nr 1(36)/2023

ISSN 2391-5129


* Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi

nr 1(36)/2023

ISSN 2391-5129


Zarządzanie Innowacyjne

w Gospodarce

i Biznesie

Czasopismo naukowe o problemach współczesnego zarządzania


,iJ, Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi

Redakcja czasopisma

dr hab. prof. AHE Zenon Ślusarczyk (redaktor naczelny) dr inż. Jerzy Janczewski (redaktor prowadzący)

Rada Programowa

prof. dr hab. Czesław Sikorski (Uniwersytet Łódzki) dr hab. Edward Stawasz, prof. UŁ (Uniwersytet Łódzki)

dr hab. Tomasz Zalega, prof. UW (Uniwersytet Warszawski)

dr Yuriy Alexandrovich Chepurko Kubański Uniwersytet Państwowy w Krasnodarze dr hab. Wasyl Marczuk, prof. nadzw. (Narodowy Uniwersytet Przykarpacki im. Wasyla Stefanyka w Iwano-Frankowsku)

doc. dr Nadiya Dubrovina, prof. nadzw. (Uniwersytet Ekonomiczny w Bratysławie) dr Erika Neubauerova, prof. nadzw. (Uniwersytet Ekonomiczny w Bratysławie)

doc. dr Tetyana Nestorenko, prof. nadzw. (Berdiański Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny, Berdiańsk)


Redaktor naukowy numeru

dr inż. Jerzy Janczewski

Redaktorzy językowi

mgr Iwona Cłapińska (j. polski) Ph.D. Michael Fleming (j. angielski)

Recenzenci

Lista recenzentów publikowana jest na stronie internetowej czasopisma

http://ziwgib.ahe.lodz.pl/node/3

Redakcja „Zarządzania Innowacyjnego w Gospodarce i Biznesie”

Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi 90-212 Łódź, ul. Sterlinga 26

e-mail: ziwgib@ahe.lodz.pl www.ziwgib.ahe.lodz.pl


© Copyright by Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi Łódź 2023

eISSN 2391-5129

Wersja elektroniczna

ISSN 1895-5088

Wersja drukowana jest wersją pierwotną


Czasopismo naukowe punktowane przez MNiSW, indeksowane w BazEkon, BazHum, ERIH PLUS, Index Copernicus,

oraz w polskiej bazie cytowań POL-index.

Skład DTP Monika Poradecka

Wydawnictwo Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi

90-212 Łódź, ul. Sterlinga 26

tel. 0-42 63 15 908

wydawnictwo@ahe.lodz.pl www.wydawnictwo.ahe.lodz.pl


Spis treści


Wprowadzenie ..................................................................................................... 7

CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI

Jacek Cheda

Otoczenie organizacji jako czynnik wspierający jej skuteczność 13

Jacek Cheda, Bartosz Rzętkiewicz

Projekt jako metoda zarządzania – wyzwania i szanse

dla administracji publicznej w Polsce 25

Grzegorz Kruk, Krzysztof Stall

Wprowadzenie innowacji w przedsiębiorstwie poligraficznym

i ich wpływ na jego rozwój 37

Paulina Nowakowska

Zarządzanie zasobami ludzkimi w innowacyjnym przedsiębiorstwie 49

Paulina Nowakowska

Nowe technologie w rozwoju i zarządzaniu przedsiębiorstwem 63

Bolesław Wójtowicz

Zarządzanie mechanizmami sankcyjnymi wprowadzonymi przez kraje G7 na przepływy rosyjskich metali szlachetnych

w kontekście wojny w Ukrainie (luty–czerwiec 2022 r.) 75

CZĘŚĆ II. LOGISTYKA I ZARZĄDZANIE TRANSPORTEM

Jerzy Janczewski, Danuta Janczewska

Zarządzanie mikromobilnością – wybrane kwestie 99


Contents


Introduction.......................................................................................................... 7


PART I. ORGANIZATION MANAGEMENT

Jacek Cheda

The environment of an organization as a factor supporting

its effectiveness 13


Jacek Cheda, Bartosz Rzętkiewicz

‘Project’ as a management method – challenges and opportunities

for public administration in Poland 25


Grzegorz Kruk, Krzysztof Stall

The introduction of innovations in a printing enterprise

and their impact on its development 37


Paulina Nowakowska

Human Resource Management in innovative enterprises 49


Paulina Nowakowska

New technologies in the development and management

of enterprises 63


Bolesław Wójtowicz

Management of sanction mechanisms introduced by G7 countries on Russian precious metals flow in the context of the war

in Ukraine – February–June 2022 75

PART II. LOGISTICS AND TRANSPORT MANAGEMENT

Jerzy Janczewski, Danuta Janczewska

Micromobility management – selected issues 99

‌ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE W GOSPODARCE I BIZNESIE NR 1(36)/2023‌


‌Wprowadzenie‌


‌Oddajemy Państwu trzydziesty szósty numer naszego czasopisma, który podzielono na dwie części. Pierwsza z nich zawiera artykuły z obszaru zarządzania organizacja- mi. Druga dotyczy transportu i logistyki.

Część pierwszą otwiera opracowanie Jacka Chedy zatytułowane Otoczenie or- ganizacji jako czynnik wspierający jej skuteczność, które ma na celu uwidocznie- nie zależności pomiędzy otoczeniem organizacji a skutecznością. W konkluzji autor odnotowuje, że skuteczność jest miarą zarządzania i określa, czy organizacja jest odpowiednio przygotowana, odpowiednio działająca i odpowiednio zarządzana pod wpływem impulsów z otoczenia. Zdaniem autora brak ich wychwycenia i właściwej reakcji tę skuteczność może zahamować.

Drugie opracowanie pt. Projekt jako metoda zarządzania – wyzwania i szanse dla administracji publicznej w Polsce, przygotowane przez Jacka Chedę i Bartosza Rzętkiewicza, przedstawia wybrane rozwiązania zarządzania projektami w admini- stracji publicznej wynikające z konieczności realizacji zadań związanych z zarządza- niem funduszami UE lub realizacji projektów współfinansowanych z tych funduszy. Autorzy dokonali oceny skuteczności sposobów zarządzania przez pryzmat racjo- nalnego rozporządzania środkami publicznymi, czyli podatkami pochodzącymi od obywateli oraz przedsiębiorstw.

Trzecia praca to artykuł Pauliny Nowakowskiej zatytułowany Zarządzanie za- sobami ludzkimi w innowacyjnym przedsiębiorstwie, który omawia rolę zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) w procesie innowacyjnym przedsiębiorstwa. Autorka opi- suje różne teorie i podejścia do HRM oraz zwraca uwagę na specyfikę zarządzania w przedsiębiorstwach innowacyjnych. Artykuł wskazuje również na kilka ważnych czynników, które wpływają na sukces zarządzania zasobami ludzkimi w innowacyj- nym przedsiębiorstwie, takich jak odpowiednie dobieranie personelu, kultura organi- zacyjna, szkolenia i rozwój pracowników oraz motywacja. Wnioski z artykułu wska- zują, że HRM ma kluczowe znaczenie w procesie innowacyjnym przedsiębiorstwa.

Czwarte opracowanie, przygotowane przez Grzegorza Kruka i Krzysztofa Stal- la, pt. Wprowadzenie innowacji w przedsiębiorstwie poligraficznym i ich wpływ na

8 Wprowadzenie

jego rozwój ma na celu zaprezentowanie działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa z branży poligraficznej, ze szczególnym uwzględnieniem wpływu innowacji na pra- cę działu logistyki, zarządzanie przedsiębiorstwem oraz wpływu internetu rzeczy. W artykule wskazano na udział przeznaczanych środków na rozwój innowacji w la- tach 2015–2022, które przyczyniły się do wzrostu i rozwoju innowacji w kluczo- wych obszarach analizowanego przedsiębiorstwa.

Piąty artykuł to praca Pauliny Nowakowskiej zatytułowana Nowe technologie w rozwoju i zarządzaniu przedsiębiorstwem, która wskazuje na takie czynniki wpro- wadzania nowych technologii w przedsiębiorstwie, jak koszty, szkolenie pracowni- ków czy zmiany w organizacji pracy. Autorka wskazała również na korzyści i za- grożenia dla przedsiębiorstwa związane z implementacją nowych technologii, np. zastosowanie sztucznej inteligencji w procesie produkcyjnym czy wykorzystanie analityki danych do podejmowania decyzji. Artykuł zwieńcza podsumowanie, któ- re wyjaśnia, że wprowadzenie nowych technologii jest nieuniknione dla przedsię- biorstw, które chcą być konkurencyjne na rynku.

‌Szósta i ostatnia publikacja w części pierwszej czasopisma to opracowanie Bo- lesława Wójtowicza pt. Zarządzanie mechanizmami sankcyjnymi wprowadzonymi przez kraje G7 na przepływy rosyjskich metali szlachetnych w kontekście wojny w Ukrainie (luty–czerwiec 2022 r.). Artykuł stanowi dogłębne spojrzenie na wpływ sankcji w odniesieniu do przepływów metali szlachetnych z Rosji i umożliwia zro- zumienie zagadnienia skuteczności mechanizmów sankcyjnych, a jednocześnie jest próbą uporządkowania w ciągu chronologicznym okresu bogatego w wydarzenia przyczynowo-skutkowe. Autor konkluduje, że pierwsze miesiące wojny w Ukrainie przyniosły zaskoczenie dla strony rosyjskiej, a rządy zachodnie dokonały szybkiego wdrożenia sankcji. Jednak sankcje nie tylko uderzały w finanse Federacji Rosyjskiej, lecz także pośrednio w europejski sektor przemysłowy, nękany od kilku lat proble- mami natury kosztowej i komponentowej.

Część druga czasopisma dotycząca logistyki i zarządzania transportem obejmuje artykuł autorstwa Jerzego Janczewskiego i Danuty Janczewskiej zatytułowany Za- rządzanie mikromobilnością – wybrane kwestie. Według autorów zarządzanie mikro- mobilnością można odnieść do koordynacji działań i usług, które umożliwiają bez- pieczne i efektywne korzystanie ze środków transportu mikromobilności, takich jak: elektryczne hulajnogi, rowery, skutery, mikrosamochody deskorolki, rolki, segwaye i inne tego typu urządzenia, a dalszy rozwój mikromobilności wymaga wielu sko- ordynowanych działań, np. planowania tras, zapewnienia odpowiedniej infrastruk- tury, zarządzania flotą mikropojazdów, monitorowania bezpieczeństwa, współpracy uczestników mikromobilności i stałej wymiany danych.

Prace, które składają się na trzydziesty szósty numer czasopisma, są z jednej strony miejscem wymiany wiedzy i doświadczeń naukowców i praktyków z zakresu prężnie rozwijającej się nauki o zarządzaniu i jakości, a także logistyki i transpor- tu, a z drugiej strony stanowią źródło wiedzy dla studentów. Warto zwrócić uwagę

Wprowadzenie 9

na różnorodność poruszanej problematyki, która dotyczy nie tylko teorii, lecz także praktyki zarządzania. Zdaniem redakcji tematyka artykułów jest inspiracją do dal- szych prac nad zagadnieniami współczesnego zarządzania i logistyki.

Zenon Ślusarczyk Jerzy Janczewski

‌C ZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI‌‌


‌Jacek Cheda* https://orcid.org/0000-0003-2632-8090 Wyższa Szkoła Biznesu i Nauk o Zdrowiu w Łodzi‌‌

e-mail: mentoris@interia.pl


Otoczenie organizacji jako czynnik wspierający jej skuteczność

https://doi.org/10.25312/2391-5129.36/2023_01jch


Otoczenie każdej instytucji i każdego przedsiębiorstwa – ze- wnętrzne i wewnętrzne – oddziałuje na skuteczność w sposób ciągły. Zmieniająca się gospodarka, a tym samym otoczenie musi być impulsem do korekt strategii i planów działania orga- nizacji. Posiadająca wiele definicji skuteczność jest kluczowym elementem organizacji działającej zarówno w strefie publicznej, jaki i prywatnej. Miara skuteczności wpływa na wizerunek, wyni- ki finansowe oraz na stabilny rozwój.

Celem artykułu jest ukazanie zależności pomiędzy otoczeniem organizacji a skutecznością. Pierwszy rozdział traktuje o ogólnej charakterystyce otoczenia i pokazuje wpływ na organizację po- przez czynniki składowe, a także może być źródłem ryzyka. Drugi i trzeci rozdział opisuje otoczenia: zewnętrzne i wewnętrzne. Na- stępuje próba skonfrontowania definicji i cech, które podnoszą lub obniżają zdolność organizacji do osiągania celu, a tym samym do określenia jej jako skutecznej. Czwarty rozdział to poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jakie elementy otoczenia stanowią wspar- cie dla organizacji. Okazuje się, że otoczenie może pozytywnie wpływać na skuteczność organizacji przy zachowaniu skuteczne- go przywództwa i procesowym wdrażaniu założonych wcześniej celów oraz poprzez jego stałe monitorowanie. To monitorowanie ma być podstawą do wprowadzania potencjalnych zmian i ko- rekt. Wniosek rozważań jest następujący: skuteczność jest miarą zarządzania i określa, czy organizacja jest odpowiednio przygo- towana, odpowiednio działająca i odpowiednio zarządzana pod wpływem impulsów z otoczenia. Brak ich wychwycenia i właści- wej reakcji tę skuteczność może zahamować.


* Dr Jacek Cheda, adiunkt w Instytucie Prawa i Kryminologii Wyższej Szkoły Biznesu i Nauk o Zdrowiu w Łodzi.

Słowa kluczowe: otoczenie organizacji, skuteczność, skutecz- ność w zarządzaniu


Wstęp

Każda organizacja, publiczna czy prywatna, nieustannie poszukuje optymalnych działań wspierających skuteczność. W literaturze przedmiotu występuje wiele defi- nicji ją określających. Jednakże ma ona wpływać docelowo na lepsze efekty koń- cowe. Dla organizacji prywatnej, przedsiębiorstwa działającego na wolnym rynku tym efektem jest zwiększanie zysku. Skuteczność to także element procesu, który ma zapewnić stabilność oraz pozytywną opinię klientów. Mamy tu do czynienia ze świadomymi ustaleniami decydentów o wyborze danej drogi postępowania. Jest to charakterystyczne dla zarządzania strategicznego, które opiera się na którejś kon- cepcji postrzegania i budowania organizacji. Organizacja w nowoczesnym otoczeniu gospodarczym musi być zwinna oraz czuła na zachodzące zmiany. Brak zrozumie- nia otoczenia – zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego – może mieć negatyw- ne konsekwencje. Są nimi np. upadek reputacji, załamanie finansów, czy w sytuacji krańcowej – bankructwo.

Celem niniejszego artykułu jest ukazanie zależności pomiędzy otoczeniem or- ganizacji a skutecznością. Naukowe wsparcie – czasem innowacyjnych form zarzą- dzania – może mieć przełożenie na przemyślane decyzje menedżerów. Świadomość rozumienia wpływu tego, co niesie ze sobą otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne sta- bilizuje konkurencyjność. W organizacjach publicznych przyspiesza również proce- sy i polepsza procedury, które oddziałują na ekonomiczne dysponowanie środkami budżetowymi zasilanymi przez podatki.


Ogólna charakterystyka otoczenia organizacji

Cechą współczesnej gospodarki jest jej stała zmiana. Czynniki o charakterze gospo- darczym, politycznym i społecznym determinują jej rozwój, stagnację lub recesję. Powyższe zjawiska powodują niestabilność podmiotów gospodarczych, zarówno globalnych, jak i lokalnych (krajowych). Szczególnie ostatnie lata ukazały dużą wrażliwość gospodarki światowej, a tym samym gospodarek poszczególnych państw na sytuacje kryzysowe. Pandemia koronawirusa, kryzys energetyczny i wreszcie wojna w Ukrainie to czynniki, które wprowadziły gospodarkę światową w stan rece- sji. Jej skutki odczuwają zarówno duże międzynarodowe korporacje, jak i mikrofir- my w poszczególnych państwach. Głębokość tego kryzysu może wyhamować na lata rozwój gospodarczy, czego namacalnym skutkiem jest i będzie upadek wielu przed- siębiorstw, a co najmniej ograniczenie ich działalności. Bo, jak zauważa S. Marci- niak, rozwój gospodarczy oznacza proces pozytywnych zmian w gospodarowaniu, a więc w działalności wytwórczej i redystrybucyjnej dóbr i usług, ich wymianie

i ostatecznym wykorzystaniu na cele konsumpcyjne, oraz zwiększanie potencjału ekonomicznego. Towarzyszą im zmiany w stosunkach ekonomicznych i mechani- zmie funkcjonowania gospodarki, które powinny zapewnić zachowanie naturalnych walorów środowiska przyrodniczego. Jego zdaniem ten proces rozwojowy wyraża się w zwiększeniu i zmianie struktury zdolności wytwórczych gospodarki, rzeczywi- stej produkcji towarów i usług, ich redystrybucji, wymiany i ich konsumpcji. Zmie- nia się również mechanizm funkcjonowania gospodarki, charakter i formy rynku oraz rodzaje konkurencji, jak również sposoby i formy regulacyjnego oddziaływania państwa na rynki i poszczególne podmioty. W procesach rozwoju gospodarczego następuje doskonalenie podstawowych jego czynników, a więc kapitału rzeczowe- go trwałego, kapitału obrotowego, kapitału ludzkiego, infrastruktury technicznej, ekonomicznej, społecznej i ekologicznej gospodarki. Tworzy to lepsze podstawy jej rozwoju w przyszłości (Marciniak, 2013: 373–374). Obecnie trudno jest wskazać ta- kie czynniki, które mogłyby spowodować powrót gospodarki światowej na ścieżkę rozwoju. O ile ustępuje (przynajmniej oficjalnie) pandemia koronawirusa, to wojna w Ukrainie trwa nadal i trudno wskazać, kiedy nastąpi jej koniec i jakie będą jej skut- ki w dłuższej perspektywie czasowej. Obecnie Rosja destabilizuje całą światową go- spodarkę, czego negatywne skutki odczuwają przedsiębiorcy na całym świecie. Nie- przewidywalność Rosji dodatkowo wzmacnia poczucie niepewności i zagrożenia, a przecież każda firma dla swojego rozwoju potrzebuje kilku podstawowych elemen- tów płynących z zewnątrz, by mogła realizować się na polu gospodarczym (Cabaj, 2017: 7). Otoczenie, w którym funkcjonują podmioty gospodarcze, odgrywa istotną rolę w podejmowaniu decyzji z zakresu zarządzania organizacjami, poprzez swoje interaktywne oddziaływanie wywiera istotny wpływ na aktywność współczesnych organizacji. Przeobrażenia w otoczeniu powodują zmiany w warunkach funkcjono- wania organizacji (Górka, 2018: 123). Otoczenie przedsiębiorstwa można traktować jako ogół elementów niewchodzących w jego skład przy jednoczesnym występowa- niu z nim w pewnych relacjach (Bielski, 1997: 126). Organizacja działa więc w oto- czeniu zawierającym czynniki wpływające na jej funkcjonowanie i rozwój. Kompi- lacja tych czynników jest bardzo bogata i zawiera w sobie m.in. czynniki kulturowe, stanowiące system norm i wartości obowiązujących w konkretnej społeczności czy czynniki społeczno-polityczne, przejawiające się w potrzebach społecznych, ich priorytetach i zasadach zaspokajania, oraz w systemie zarządzania gospodarką i pań- stwem (Lemańska-Majdzik, 2013: 103). Otoczenie jest tym wszystkim, co daje orga- nizacji możliwość przetrwania na rynku. Na przykład w sektorze publicznym to wła- dze, klienci, pacjenci czy studenci sprawiają, że organizacja może utrzymywać się w danym biznesie. Ponadto jest również źródłem zagrożeń, takich jak niekorzystne zmiany w popycie rynkowym, nowe wymagania w przepisach prawnych, pojawienie się nowych technologii, wejście na rynek nowych konkurentów (Johnson, Scholes, Whittington, 2010: 47). Każda organizacja funkcjonuje w określonym otoczeniu. Przez otoczenie należy rozumieć zarówno środowisko zewnętrzne organizacji, jak i wewnętrzne wraz ze wszystkimi zależnościami, jakie w nich zachodzą (Griffin,

2008: 102). Ważne jest, by mieć na uwadze to, co podkreślają T. Budzik i A. Zacho- rowska: „otoczenie jest tym wszystkim, co daje organizacji możliwość przetrwania na rynku”. (Budzik, Zachorowska, 2016: 91). Dla każdej instytucji najważniejszy jest klient. Klient odzwierciedla jeden z elementów otoczenia zewnętrznego, ale za to kluczowy. To właśnie on jest i powodem, i warunkiem sine qua non funkcjono- wania na konkurencyjnym rynku. Osiąganie sukcesów dla firmy, realizacja celów dla instytucji publicznych są wypadkową otoczenia – zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego. Im bardziej relacje z tym otoczeniem są przemyślane, często zapla- nowane i strategicznie kształtowane, tym lepsza jest skuteczność. A tego oczekują przecież właściciele, udziałowcy, akcjonariusze, za to mają wypłacane wynagrodze- nie menedżerowie oraz osoby zaangażowane w proces zarządzania.


Otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne organizacji

Otoczeniem zewnętrznym jest zatem wszystko to, co znajduje się poza organizacją i może na nią oddziaływać, wywołując pozytywne lub negatywne skutki. Otoczenie zewnętrzne charakteryzuje duża dynamika zmian, które mogą być dla organizacji motorem napędowym, służącym rozwojowi albo ograniczeniem, który ten rozwój wstrzymuje. Wszystko zależy od układów i zależności, od charakteru i sposobu za- rządzania, specyfiki działania, a także od otoczenia wewnętrznego organizacji. Oto- czenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: otoczenia ogólnego i otoczenia celo- wego (Drucker, 2006: 41). Otoczenie ogólne, jak sama nazwa wskazuje, obejmuje niedookreślone wymiary oraz siły, wśród których funkcjonuje i działa organizacja, i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Poza tym te elementy nie muszą być w żaden sposób powiązane z innymi organizacjami. Zależności mogą występować tylko z konkretną organizacją, a w stosunku do innych te elementy mogą pozostawać obojętne, bez powodowania skutku (Gołębiowski, 2009: 139).

Otoczenie ogólne znacznej części organizacji jest wielowymiarowe. Najczęściej spotykane zależności dotyczą wymiaru ekonomicznego, prawno-politycznego, kul- turowego i technicznego. Wymiar ekonomiczny przejawia się ogólną kondycją sys- temu gospodarczego, w którym działa konkretna organizacja (Ziarko, 2002: 419). Szczególnymi czynnikami ekonomicznymi, które bezpośrednio lub pośrednio są lub mogą być związane z organizacją, są: inflacja, poziom bezrobocia, stopy procen- towe czy popyt. Obecnie do tych czynników, szczególnie w Polsce, należy dodać brak pracowników w wielu branżach, szczególnie IT, robotyce, automatyce, logi- styce. Otoczenie ekonomiczne ma również znaczenie dla organizacji o charakterze niegospodarczym, tj. szpitali, szkół czy innych instytucji użytku publicznego, choć wymiar tej zależności jest zupełnie inny, bo uzależniony od pomocy płynącej z ze- wnątrz. Kolejny, prawno-polityczny wymiar ogólnego otoczenia odnosi się do pań- stwowych regulacji działalności gospodarczej oraz stosunków pomiędzy gospodarką a państwem (Griffin, 2008: 102). Znaczenie tego wymiaru dla otoczenia organizacji

jest bardzo istotne, ponieważ zawiera regulacje państwa w odniesieniu do organizacji i jej funkcjonowania. Znaczenie to wynika z trzech kluczowych przyczyn, tj.:

Organizacje funkcjonują w otoczeniu zmiennym i dynamicznym. Bardzo waż- ny dla nich jest stopień zmienności i stopień jednorodności otoczenia. Przez stopień zmienności należy rozumieć zakres, w jakim otoczenie organizacji pozostaje stabil- ne bądź dynamiczne. Natomiast stopień jednorodności to zakres, w jakim otoczenie pozostaje względnie proste lub złożone (Matejun, Nowicki, 2013: 152). Otoczenie organizacji niezaprzeczalnie wpływa na skuteczność organizacji. Wpływ ten może być zarówno pozytywny, jak i negatywny, w zależności od występowania różnych okoliczności, zdarzeń, uwarunkowań, powiązań różnych aspektów otoczenia, a tak- że uwarunkowań społecznych, politycznych i gospodarczych, w jakich działa orga- nizacja. Jak zauważa R.W. Griffin (Griffin, 2008: 126), skuteczność organizacji to

„robienie właściwych rzeczy”.


Otoczenie wspierające skuteczność

Skuteczność działania, przyjmując koncepcję prakseologiczną (prezentowaną np. przez Tadeusza Kotarbińskiego), można zaobserwować na poziomie celów głów-

nych danej organizacji. Zdarza się też, że cele strategiczne (kojarzone z celami funk- cjonalnymi, rzeczywistymi, podstawowymi) stają się punktem odniesienia dla oceny skuteczności (Kowal, 2013: 19–20). Pojawia się duża liczba definicji skuteczności, a także rozważań na temat różnic pomiędzy skutecznością a efektywnością. Omó- wienie różnic nie stanowi jednak celu tego artykułu. Skuteczność jest jedną z kil- ku podstawowych pojęć stosowanych w ekonomii i zarządzaniu. Według Słownika Języka Polskiego (sjp.pwn.pl) skuteczny oznacza „dający pożądane wyniki, taki, którego działalność przynosi efekty”. Trafnie zakłada K. Rosiek, uznając, że „sku- teczność jest pojęciem, które jest rozumiane w dużej mierze intuicyjnie – jako miara stopnia realizacji celu. Mimo że jest to absolutnie poprawne podejście i określa istotę tej kategorii, można spostrzec dużą swobodę w podchodzeniu do jego praktycznych zastosowań w różnych obszarach. W zasadzie w każdej dziedzinie jest definiowane nieco inaczej, i praktyką jest dookreślane, co rozumiemy przez nie” (Rosiek, 2008: 132). I tak A. Pyszka, analizując dogłębnie ten temat, wylicza, że skuteczność „bie- rze pod uwagę czynniki, takie jak: struktura organizacji, filozofia, styl przywództwa, polityki, procesy i systemy, umiejętności, przynależność do organizacji, obywatel- skie zachowania w organizacji, rozwój synergii w celu przeżycia i wzrostu w konku- rencyjnym świecie” (Pyszka, 2015: 19). Dla rozważań istotne jest także wskazanie obszaru zarządzania jakością. Seria norm ISO 9000 przyjęła mechanizm ustalania oraz ostatecznego rozliczania celów. Ocena skuteczności jest uwarunkowana samym sformułowaniem celu. Jeżeli cel ma cechy mierzalne, to dana organizacja (niezależ- nie czy publiczna, czy prywatna) ma możliwość sprawnej oceny skuteczności jego realizacji (Sułkowski, Wolniak, 2013: 64). Próbując w dużym stopniu uprościć ro- zumienie skuteczności, należy powiązać działanie z osiągnięciem założonego celu.


Nowoczesna teoria zarządzania, którą przytaczają Trocki i Juchniewicz za tek- stem Bennetta i Lemoine’a What VUCA Really Means for You? (Bennett, Lemoine, 2014), mówi, że okoliczności funkcjonowania organizacji zachodzące w obecnym czasie, określane jako „świat VUCA”, cechuje niespotykana dotąd zmienność (ang. volatility), niepewność (ang. uncertainty), złożoność (ang. complexity) i wieloznacz- ność (ang. ambiguity) (Trocki, Juchniewicz, 2023: 10). Co za tym idzie, dotychcza- sowe wypracowane formy współpracy z otoczeniem lub jego tworzeniem (otoczenie wewnętrzne), mogą nie zawsze być skuteczne. Brak skuteczności może odnosić się np. do złej organizacji pracy (pod względem niepoprawnego schematu organizacyj- nego albo niewłaściwego rozkładu pracy przez przełożonego), złych relacji, które wytworzyły się wśród personelu, błędów komunikacyjnych, przestarzałej technolo- gii, braku kwalifikacji pracowników, archaicznych procesów produkcyjnych, bra- ku decyzyjności, jakości przywództwa itd. Otoczenie zewnętrzne to zmieniająca się gospodarka, ekonomia, działanie instytucji bankowych, niestabilność polityczna, konflikty zbrojne, ale również działalność konkurencji – patrząc przez pryzmat szyb- kości jej działania, samej liczby konkurencyjnych firm, ale także niestandardowych działań, np. marketingowych. Wydaje się więc, że otoczenie ma kluczowy związek

ze skutecznością. Niedoceniane wcześniej przez wielu przedsiębiorców nowoczesne metody zarządzania (często mające swoje źródło w młodych firmach technologicz- nych) zaczynają być wdrażane na szerszą skalę. Przykładem mogą być metody agile, np. Scrum, SAFe, LeSS, Nexus. Są one bowiem w wielu trudnych przypadkach sku- teczne, przynoszą efekt.

Wydaje się zatem, że otoczenie wewnętrzne może pozytywnie wpływać na sku- teczność organizacji przy zachowaniu efektywnego przywództwa i procesowym wdrażaniu założonych wcześniej celów. Oczywiste jest, że muszą one być możli- we do osiągnięcia. Kluczem jest wykorzystanie zestawu zasad, procesów i wartości organizacji. Otoczenie zewnętrzne jest w dużej części poza możliwością naszego wpływu. Koniecznością staje się potrzeba jego monitorowania, a następnie, w ra- zie potrzeby, korygowania działań na podstawie zebranych danych. W tej sytuacji to również zależy od właściwej postawy zarządczej i odpowiednich jakościowo decyzji menedżerskich.


Podsumowanie

Adam Kałowski niezwykle trafnie ujął problem przygotowania organizacji do bycia skuteczną. „Proces ciągłych zmian w otoczeniu determinuje również zmiany w kon- figuracji czynników skutecznie działającej organizacji przedsiębiorstw. Dominują- cy w teorii organizacji i zarządzania nurt Chandlera, kojarzący sukces organizacji z prawidłowo zbudowaną strukturą, nie może stanowić recepty na skuteczne działa- nie organizacji w nowych warunkach” (Kałowski, 2010: 62). To nie sama struktura otoczenia wewnętrznego organizacji jest gwarantem osiągnięcia celu, a więc odnie- sienia sukcesu. Skuteczne decyzje zarządcze są tu rozwiązaniem i łączą otoczenie (wewnętrzne) ze skutecznością. Otoczenie może zatem być czynnikiem wspierają- cym osiąganie celu. Inaczej, bez otoczenia nie można mówić o realizacji strategii organizacji. Otoczenie zewnętrzne natomiast należy monitorować i przykładać od- powiednią wagę do aktualizacji czynników ryzyka. Skuteczność jest zatem miarą zarządzania i określa, czy organizacja jest odpowiednio przygotowana, odpowiednio działająca i odpowiednio zarządzana pod wpływem impulsów z otoczenia. Brak ich wychwycenia i właściwej reakcji może tę skuteczność zahamować. Obecnie proce- sy społeczno-gospodarcze i polityczne nie pozwalają stosować wieloletnich strategii i przyjmować stałych warunków określania otoczenia. Jest ono bardzo zmienne i te zmiany zachodzą znacząco szybciej w porównaniu do minionych lat. Dlatego też koniecznością stało się szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu zewnętrznym w ujęciu makroekonomicznym, ponieważ bardziej niż kiedykolwiek wpływają one na zmiany w otoczeniu zewnętrznym w ujęciu mikroekonomicznym. Skuteczność organizacji jest obecnie postrzegana przez pryzmat szybkości reakcji oraz pod ką- tem umiejętności dostosowania podejmowanych działań zarówno do sytuacji kry- zysowych, jak i wykorzystywania szans, które w tych trudnych czasach również się

pojawiają. Ważne, aby podejmowane działania były zgodne z prawem i zasadami etyki w biznesie i tym samym nie służyły osiągnięciu zysku za wszelką cenę, bo skuteczność nie jest wartością samą w sobie i również podlega ocenom prawnym i moralnym.


Bibliografia

Bennett N., Lemoine J. (2014), What Vuca Really Means for You, „Harvard Business Review”, January–February 2014.

Bielski M. (1997), Organizacje: istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersy- tetu Łódzkiego, Łódź.

Budzik T, Zachorowska A. (2016), Rola otoczenia w strategii organizacji, „Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie”, nr 24 (1).

Cabaj T. (2017), Zarządzanie przedsiębiorstwem w niestabilnym otoczeniu – dylema- ty i wyzwania, [w:] K. Pujer, W. Danielak, Zarządzanie rozwojem organizacji w zmiennym otoczeniu, Exante Wydawnictwo Naukowe, Wrocław.

Drucker F.P. (2006), Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Gołębiowski G. (2009), Znaczenie polityki finansowej i czynników społeczno-kul- turowych dla rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.

Górka M. (2018), Otoczenie organizacyjne wobec zarządzania organizacjami, [w:]

P. Lenik (red.), Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. S. Pigonia w Krośnie, Krosno.

Griffin R.W. (2008), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo PWN, Warszawa.

Johnson G., Scholes K., Whittington R. (2010), Podstawy strategii, Polskie Wydaw- nictwo Ekonomiczne S.A., Warszawa.

Kałowski A. (2010), Skuteczność organizacji przedsiębiorstw w Polsce, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, nr 3.

Kowal W. (2013), Skuteczność i efektywność – zróżnicowane aspekty interpretacji,

„Organizacja i kierowanie”, nr 4 (157).

Koźmiński A.K., Latusek-Jurczak D. (2011), Rozwój teorii organizacji, Wydawnic- two Wolters Kluwer, Warszawa.

Lemańska-Majdzik A. (2013), Otoczenie a funkcjonowanie przedsiębiorstwa – wy- brane aspekty, [w:] A. Korombel (red.), Współczesne problemy zarządzania przedsiębiorstwami. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Politechniki Często- chowskiej, Częstochowa.

Marciniak S. (2013), Makro-i mikroekonomia, podstawowe problemy współczesno- ści, Wydawnictwo PWN, Warszawa.

Matejun M., Nowicki M. (2013), Organizacja w otoczeniu – od analizy otoczenia do dynamicznej lokalizacji, [w:] A. Adamik (red.), Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa.

Piekara A. (2010), Jakość administracji w Polsce. Zarys współczesnej problematyki, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.

Pyszka A. (2015), Istota efektywności. Definicje i wymiary, „Studia Ekonomiczne.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach”, nr 230.

Rosiek K. (2008), Skuteczność – przegląd definicji, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie”, nr 771.

Słownik Języka Polskiego PWN, https://sjp.pwn.pl/slowniki/skuteczność.html [do- stęp: 30.03.2023].

Sułkowski M., Wolniak R. (2013), Przegląd stosowanych metod oceny skuteczności i efektywności organizacji zorientowanych na ciągłe doskonalenie, „Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie/Politechnika Śląska”, nr 67.

Trocki, M., Juchniewicz, M. (2023), Ład projektowy organizacji, „Studia i Prace Ko- legium Zarządzania i Finansów”, nr 186.

Ziarko J. (2002), Orientowanie się i funkcjonowanie jednostki w sytuacji zagrożenia. Aspekty psychologiczno-dydaktyczne, [w]: K. Budzowski (red.), Administra- cja, zarządzanie i handel zagraniczny w warunkach integracji. Materiały konferencyjne – zarządzanie bezpieczeństwem, Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne sp. z o.o., Kraków.


Summary

The environment of an organization as a factor supporting its effectiveness

The environment of every institution and enterprise – external and internal – affects effectiveness on a continuous basis. The changing economy, and thus the environment, must be the impetus for adjustments to an organization’s strategy and action plans. Having many definitions, effectiveness is a key element of an organization operating in both the public and private spheres. Measures of effectiveness affect the image, financial performance, and stable development of an organization.

The aim of this article is to show the link between an organization’s environment and effectiveness. The first chapter deals with the general characteristics of the environment and shows the impact on an organization through component factors that can also be a source of risk. The second and third chapters describe environments: external and internal. An attempt is made to confront the definitions and features that raise or lower an organization’s ability to achieve goals, and thus its effectiveness. The next, fourth chapter is the search for answers to what elements of the environment support an organization.

It turns out that the environment can have a positive impact on the effectiveness of an organization while maintaining effective leadership and process implementation of previously established goals and through its constant monitoring. This monitoring is to be the basis for introducing potential changes and corrections. The conclusion reports that effectiveness is a measure of management and determines whether the organization is properly prepared, properly operating and properly managed under the influence of impulses from the environment. If they are not detected and reacted to appropriately, effectiveness may be inhibited.


Keywords: organizational environment, effectiveness, effectiveness in management


‌Jacek Cheda https://orcid.org/0000-0003-2632-8090 Wyższa Szkoła Biznesu i Nauk o Zdrowiu w Łodzi‌‌

e-mail: mentoris@interia.pl


‌Bartosz Rzętkiewicz https://orcid.org/0000-0002-9395-8909 Wyższa Szkoła Biznesu i Nauk o Zdrowiu w Łodzi

e-mail: b.rzetkiewicz@wsbinoz.pl


Projekt jako metoda zarządzania – wyzwania i szanse dla administracji publicznej w Polsce

https://doi.org/10.25312/2391-5129.36/2023_02jcbr


Celem artykułu jest przedstawienie wybranych rozwiązań zarzą- dzania projektami w administracji publicznej, które nie wynikały z konieczności realizacji zadań związanych z zarządzaniem fun- duszami UE lub realizacji projektów współfinansowanych z tych funduszy. Chcąc osiągnąć ten cel, autorzy dokonali oceny sku- teczności tego rodzaju zarządzania, przede wszystkim przez pry- zmat racjonalnego rozporządzania środkami publicznymi, czyli podatkami pochodzącymi od obywateli oraz przedsiębiorstw. W pierwszej części opracowania zostało omówione wykorzysty- wanie projektów w działalności administracji publicznej. W kolej- nych dwóch dokonano charakterystyki zarządzania projektami w administracji publicznej w Polsce oraz zarządzania projektami Unii Europejskiej w Polsce przez administrację publiczną. W pod- sumowaniu autorzy podjęli próbę odpowiedzi na pytanie, czy zarządzanie projektami w Polsce wynika wyłącznie z potrzeby pozyskiwania środków z UE, czy z potrzeby sprawniejszej i zara- zem skuteczniejszej realizacji zadań publicznych, przy większej współpracy z partnerami prywatnymi. Pomimo wskazania wielu przeszkód autorzy artykułu przewidują, że nie w pełni: tam, gdzie będzie to konieczne i wymuszane zewnętrznymi procedurami oraz przepisami – np. w prowadzeniu inwestycji finansowanych


* Dr Jacek Cheda, adiunkt w Instytucie Prawa i Kryminologii Wyższej Szkoły Biznesu i Nauk o Zdrowiu w Łodzi.

** Mgr Bartosz Rzętkiewicz, dyrektor Instytutu Bezpieczeństwa Wewnętrznego w Wyższej Szkole Biznesu i Nauk o Zdrowiu w Łodzi.

ze źródeł Unii Europejskiej – opisane zarządzanie będzie, mimo wszystkich przeciwności, coraz skuteczniejsze.


Słowa kluczowe: projekt, zarządzanie projektami, zarządzanie projektami UE, zarządzanie projektami w administracji publicznej


Wstęp

Czy instytucje publiczne nadal utwierdzają się w biurokratycznych i czasochłonnych (czasem również bezsensownych) działaniach, czy też wykorzystują projekty jako metodę zarządzania, to pytania, które można zadać po ponad trzydziestu latach trans- formacji ustrojowej. Administracja publiczna w Polsce jest pod względem procesów zarządzania obszarem naukowo interesującym. Wieloaspektowa demokratyzacja życia przyniosła zmiany zarówno formalno-prawne, jak i organizacyjne. Nastąpiła zmiana pokoleniowa, Polska wstąpiła do Unii Europejskiej, poziom PKB na głowę mieszkańca gwałtownie wzrósł. W takich okolicznościach administracja publiczna – choć w zwolnionym tempie – zaczęła proces zmiany. Według autorów artykułu naj- ważniejszym jej powodem była konieczność dostosowania się do reguł, przepisów i standardów koniecznych przy zarządzaniu funduszami unijnymi. Już prawie 20-let- nia partycypacja w polityce spójności, a jeszcze wcześniej w środkach przedakcesyj- nych, spowodowała liczne impulsy dostosowujące administrację do dobrych praktyk wolnorynkowych. Jedną z nich jest zarządzanie projektami, inaczej mówiąc, zarzą- dzanie nastawione na osiągnięcie rezultatu.

Celem artykułu jest przedstawienie wybranych rozwiązań zarządzania projek- tami w administracji publicznej, które nie wynikały z konieczności realizacji zadań związanych z zarządzaniem funduszami UE lub realizacji projektów współfinanso- wanych z tych funduszy. Zatem kluczowa staje się ocena skuteczności tego rodzaju zarządzania w przedstawionych rozwiązaniach, wyrażona w osiągniętych wskaźni- kach. Tym samym będzie można określić, czy ten sposób osiągania celów jest meto- dą racjonalnego rozporządzania środkami publicznymi, czyli podatkami pochodzą- cymi od obywateli oraz przedsiębiorstw.


Wykorzystywanie projektów w działalności administracji publicznej

W literaturze przedmiotu istnieje wiele definicji projektu. Według Pietrasa i Szmita jest to zbiór działań podejmowanych dla uzyskania konkretnego rezultatu (Pietras, Szmit, 2003: 8). Project Management Institute wskazuje wręcz na element czasu, definiując projekt jako „tymczasowe przedsięwzięcie podjęte w celu stworzenia uni- kalnego produktu lub usługi” (Project Management Institute, 2021: 5). Kerzner zaś charakteryzuje projekt jako „każdą serię działań i czynności, która:

Widać tu wyraźnie, że każdy z elementów współgra ze sobą, tworząc struktu- rę niezbędną do osiągnięcia rezultatu. Brak którejkolwiek z części powoduje dys- harmonię i niemożność działania. Wszystkie definicje odwołują się w zasadzie do tego powiązania oraz do końcowego efektu – wytworzenia produktu, usługi bądź ich połączenia. Dochodzimy zatem do podstawowego problemu badawczego ekono- mii, który przekłada się na zarządzanie projektami. Problemami tymi są nieograni- czone potrzeby względem ograniczonych zasobów. Metoda project management ma być receptą na minimalizowanie tych dwóch rozbieżnych biegunów.

Biznes dąży do powiększania przychodów, administracja ma zakodowany cel w procesie jako takim. Nie jest tu istotne, czy rezultat będzie najlepszy z możliwych, czy optymalizuje się procedury. Parametry ścieżki postępowania (czas, koszty, uzyska- ne efekty) nie są monitorowane. Taka stagnacja powoduje złudne bezpieczeństwo sa- mych urzędników i brak konieczności weryfikowania ich kompetencji zawodowych.

„W środowisku organizacji wciąż bardzo zbiurokratyzowanych, zhierarchizowanych, w których »procedura« jest czymś niepodważalnym, obserwacja procesu przekształ- cania się organizacji publicznych pod wpływem rozwoju działalności projektowej i postępującej profesjonalizacji zarządzania projektami skłania do postawienia tezy, że dla organizacji publicznych równie ważną korzyścią jest realizacja dziesiątek pro- jektów, jak i ich głęboka restrukturyzacja” (Prawelska-Skrzypek, 2011: 197).

Pojawia się tu szereg pytań: a co ze skutecznością, co z efektywnością i ekono- micznością działania? Czy da się w administracji publicznej (która tak mocno opie- ra się na koncepcji idealnej biurokracji i idealnego urzędnika opisanej przez Maxa Webera w The Theory of Social and Economic Organization) wprowadzić skwan- tyfikowany parametr ekonomiczny? Przede wszystkim należy zastanowić się, czym jest działanie skuteczne. Jak wskazują M. Raczyńska i K. Krukowski, „za działanie skuteczne przyjąć można takie działanie, które polega na wykonywaniu czynności umożliwiających osiąganie ustalonych wcześniej celów. Z kolei miarą ekonomiczno- ści jest relacja użytecznych wyników (W, efektów) działania do kosztów (K, nakła- dów) ich osiągnięcia, przy czym w działaniu ekonomicznym dąży się do maksyma- lizacji uzyskiwanych efektów przy minimalizowaniu nakładów. Gdy relacja ta jest większa od jedności (W/K > 1), podjęte działanie uznaje się za ekonomiczne. I prze- ciwnie, jeśli zależność ta jest mniejsza od jedności, mamy do czynienia z działaniem nieekonomicznym (W/K < 1)” (Raczyńska, Krukowski, 2020: 29).

Funkcjonowanie organizacji publicznych odbywa się zgodnie z zasadą ciągło- ści. Ich działalność polega w znacznej części na wykonywaniu działań rutynowych i powtarzalnych, zdeterminowanych w dużej mierze istniejącymi regulacjami

prawnymi. Mogłoby się wydawać, że zarządzanie projektami, czyli przedsięwzięcia- mi unikatowymi, nie jest atrakcyjną alternatywą dla tych organizacji, szczególnie je- żeli popatrzymy na nie z punktu widzenia nauki o administracji publicznej. W nauce prawa administracyjnego wyróżnia się cztery sfery zadań administracji publicznej wypełnianych przez nią na rzecz interesu publicznego, co stanowi podstawę do wy- odrębnienia czterech rodzajów administracji publicznej:

Projekty publiczne stanowią obecnie jedno z głównych narzędzi wykonywania zadań publicznych. Można wręcz usłyszeć opinie, że projekty są najważniejszym narzędziem rozwoju kraju. Każda inwestycja, a także wiele prac, mających na celu bezpośrednio zaspokojenie potrzeb społecznych, mają postać projektów. Szacuje się, że ok. jednej trzeciej światowego produktu krajowego brutto powstaje w projektach. Ponieważ kraje rozwijające się realizują względnie więcej projektów niż rozwinięte, można szacować, że w Polsce ten wskaźnik jest wyższy. Znaczna część projektów to projekty publiczne – inwestycje infrastrukturalne, informatyczne oraz prace re- strukturyzacyjne, które pochłaniają wielkie budżety (Gasik, Andreasik, Guzik, Ma- dura, Szubiela, 2014: 7). Dlatego też jeśli mielibyśmy zdefiniować pojęcie projektu publicznego, to – opierając się na jednej z definicji – można go określić jako projekt

realizowany przez jednostki administracji publicznej, realizowany z udziałem jedno- stek administracji publicznej lub realizowany z zaangażowaniem środków pochodzą- cych z budżetu tej administracji. W niektórych krajach, np. w Australii, wsparciem przez instytucje publiczne są objęte wszystkie projekty szczególnie istotne dla roz- woju kraju, niezależnie od źródeł ich finansowania (kapitał publiczny lub prywatny). Takie projekty spełniają definicję projektu publicznego, ponieważ są realizowane z udziałem jednostek administracji publicznej (Gasik, 2014: 31).

Również w Polsce są one realizowane od wielu lat, szczególnie po wejściu Pol- ski do Unii Europejskiej w 2004 r. Nie zmienia to jednak faktu, że te projekty są różnie oceniane. Opinia publiczna w naszym kraju jest stale alarmowana informa- cjami o porażkach wielkich projektów, ich opóźnieniach, przekroczeniach budżetu, zrywaniu kontraktów, bankructwach firm wykonawczych, „wojnach” pomiędzy za- mawiającym a wykonawcą, korupcji oraz innych negatywnych zjawiskach. Zjawi- skom tym nie towarzyszy refleksja nad rzeczywistymi przyczynami i możliwymi sposobami wyjścia z kryzysu realizacji projektów publicznych. Nie wykonano np. rzetelnej analizy kryzysu polskiego przemysłu budowlanego, spowodowanego przez realizację projektów infrastrukturalnych związanych z organizacją Mistrzostw Euro- py 2012. Proponowane modyfikacje Prawa zamówień publicznych mają charakter fragmentaryczny, przyczynkowy, nie odnoszą się do rzeczywistych problemów, nie uwzględniają współczesnej wiedzy o realizacji projektów – nie mogą być więc uzna- ne za sposób zasadniczego usprawnienia sytuacji (Gasik, Andreasik, Guzik, Madura, Szubiela, 2014: 7).

Przyczyny tego stanu rzeczy są różne. Jedną z nich jest struktura administracji

publicznej w naszym kraju. W jej skład wchodzą organy administracji rządowej (or- gany administracji centralnej i terenowej) i samorządowej (organy gminy, powiatu i województwa samorządowego). Większość tych negatywnych uwag dotyczy ad- ministracji rządowej. Zarządzanie licznymi projektami w organizacjach silnie zhie- rarchizowanych i nastawionych na działalność stałą lub powtarzalną (a taki charak- ter ma działanie administracji rządowej) rodzi liczne problemy. Jak pisze Krystyna Brzozowska, projekty publiczne podlegają silnej presji społecznej i politycznej, a ponadto oczekiwania i systemy wartości poszczególnych osób stanowią otocze- nie danego projektu i mogą oddziaływać na harmonogram oraz stosowane kryte- ria mierzenia efektów przed ukończeniem i po ukończeniu projektu (Brzozowska, 2016: 59). Zdecydowanie lepiej wygląda realizacja tych projektów w samorządach. Jednostki samorządu terytorialnego zostały szeroko włączone w działalność projek- tową. Realizują przy tym różne projekty: poczynając od wewnątrzorganizacyjnych, np. doskonalenia pracy urzędów czy współpracy międzyorganizacyjnej na pozio- mie lokalnym, poprzez realizację ważnych projektów rozwojowych lokalnych czy regionalnych, także o zasięgu krajowym, na projektach międzynarodowych (w tym np. transgranicznych) i projektach Komisji Europejskiej kończąc. Najczęściej są to projekty konkursowe (Prawelska-Skrzypek, Jałocha, 2014: 278). Administracja

samorządowa, szczególnie gminna, to administracja najbliższa obywatelowi, dlatego też podejmowane przez nią działania są bardziej nastawione na zaspokajanie potrzeb konkretnej społeczności lokalnej niż działania administracji rządowej, która jest ści- śle powiązana z polityką centralną, a nie lokalną. Dlatego akceptacja realizacji pro- jektów samorządowych jest dużo większa.


Zarządzanie projektami w administracji publicznej w Polsce

Podczas omawiania zarządzania projektami w administracji publicznej powstaje podstawowe pytanie: po co organizacje publiczne mają zmieniać sposób realizacji zadań, wykonywać je w całości lub w części w formie projektów? Wydaje się, że istnieje tak wiele ograniczeń sposobu świadczenia usług publicznych, zarządzania majątkiem i rozwojem, że wprowadzanie dodatkowych ograniczeń związanych z po- dejściem projektowym tylko komplikuje funkcjonowanie tych organizacji. Ten spo- sób rozumowania sprawia, że zarządzanie projektami w organizacjach publicznych często jest traktowane jako kolejna formalizacja postępowania, przymus, z którym

„łączą się liczne uciążliwości, konieczność” zdobywania nowych kompetencji, zmia- ny sposobu pracy, zwykle też zwiększenie obciążeń pracowniczych, które nie są od- powiednio wynagradzane. Konsekwencją powstających trudności i niedogodności środowiska pracy jest bardzo duża rotacja personelu w organizacjach wprowadzają- cych tego typu zmiany (Prawelska-Skrzypek, 2011: 196–197).

Na skuteczność zarządzania projektami wpływa również fakt, że niektóre usługi publiczne ze swojej natury mają projektowy charakter, np. usługi kultury, przygoto- wanie premiery spektaklu w teatrze, koncertu w instytucji muzycznej lub wystawy w muzeum czy galerii sztuki. Podobna sytuacja występuje przy zadaniach związa- nych z promocją zdrowia czy profilaktyką przestępczości lub innych patologii życia społecznego. Ich realizacja w usystematyzowany sposób, zgodnie z metodologią za- rządzania projektami, pozwala na sprawniejsze działanie organizacji. Jest to ważne szczególnie wówczas, gdy organizacja realizuje jednocześnie kilka tego typu przedsię- wzięć. Duża część usług rutynowych, zwłaszcza z zakresu klasycznej, porządkowo-

-reglamentacyjnej działalności administracji, nie ma wprost charakteru projektowe- go, ale może być wykonywana poprzez realizację projektów (tamże: 197–198).

Dodatkowo należy stwierdzić, że zarządzanie projektami publicznymi w naszym kraju jest bardzo sformalizowane. Dotyczy to zarówno projektów realizowanych ze środków Unii Europejskiej, jak i budżetowych. Wynika to z faktu, że organizacje publiczne, zwłaszcza w krajach młodych demokracji, w których poziom zaufania pu- blicznego i społecznego jest niski, mają naturalną skłonność do biurokratyzowania się (Peters, 1999: 104). Tak więc patrząc chociażby na projekty rządowe dotyczące ochrony powietrza Mój Prąd czy Czyste Powietrze, nie sposób się z tą opinią nie zgo- dzić, zwłaszcza jeśli w Polsce mamy do czynienia z kroczącą centralizacją i tym sa- mym osłabianiem samorządów terytorialnych. A to duży błąd, bo to jednostki samo-

rządu terytorialnego zostały szeroko włączone w działalność projektową. Realizują przy tym różne projekty, poczynając od wewnątrzorganizacyjnych, np. doskonalenia pracy urzędów czy współpracy międzyorganizacyjnej na poziomie lokalnym, po- przez realizację ważnych projektów rozwojowych lokalnych czy regionalnych, także o zasięgu krajowym, na projektach międzynarodowych (w tym np. transgranicznych) i projektach Komisji Europejskiej kończąc. Najczęściej są to projekty konkursowe. Niesamorządowe organizacje publiczne często realizują też projekty systemowe, niepodlegające konkursowi oraz tzw. projekty kluczowe, strategiczne dla realizacji określonego programu (dotyczącego obszarów problemowych), do których nabór ma charakter quasi-konkursowy, a czasem wręcz odbywa się poprzez wskazanie organi- zacji. Najbardziej widoczne są projekty inwestycyjne (twarde), ale niezwykle ważne są również tzw. projekty miękkie, nieinwestycyjne. Mają one bardzo różny charakter i skalę oddziaływania. Niektóre z nich pozwalają na doskonalenie zarządzania orga- nizacjami publicznymi, w tym na rozwój kompetencji projektowych. Wiele urzędów, a także samorządowych instytucji publicznych ma obecnie charakter organizacji pro- jektowych. Działalność projektowa pozostaje przy tym często w pewnym napięciu z realizacją bardziej standardowych, stałych bądź powtarzalnych zadań, zarówno z zakresu administracji porządkowo-reglamentacyjnej, jak i świadczenia usług (Pra- welska-Skrzypek, Jałocha, 2014: 279).

Warto w tym miejscu zaznaczyć, że jednostki samorządu terytorialnego odgrywa- ją dwojaką rolę w realizacji projektów. W obu jednak wyraźnie oddziałują na sposób zarządzania ich działalnością projektową. Jest to szczególnie widoczne na poziomie samorządu wojewódzkiego, którego główną kompetencją jest zarządzanie polityką rozwoju regionalnej społeczności terytorialnej. Samorząd województwa jako pod- miot polityki rozwoju regionu tworzy program rozwoju województwa oraz pełni jed- nocześnie funkcję jednostki wdrażającej w ramach różnych krajowych programów operacyjnych. W tej drugiej roli wspiera realizację projektów wykonywanych przez inne podmioty, przeznaczając środki na ich realizację zgodnie z wcześniej ustalonymi zasadami. Większość jest dysponowana na drodze konkursowej, ale część – o strate- gicznym znaczeniu – przeznaczona jest także na realizację projektów kluczowych, wyłączonych z procedur konkursowych lub na wsparcie programów subregionalnych (np. w Małopolsce). Jednocześnie organizacje samorządu regionalnego same lub w partnerstwie realizują poważne projekty, na które środki uzyskują w różnym trybie. Na niższych poziomach samorządu terytorialnego ta dwudzielność działalności pro- jektowej słabiej się zaznacza. Przeważa działalność związana z realizacją projektów, chociaż większe miasta także uruchamiają programy, w ramach których udostępniają środki w trybie konkursowym na wykonanie projektów realizujących cele określone- go programu przez inne podmioty (Prawelska-Skrzypek, 2011: 198–199).

Zarządzanie projektami jest ważnym elementem przyczyniającym się do chro- nienia przed upartyjnieniem stanowisk urzędniczych. Chodzi o to, że pożądany rezul- tat w danym projekcie jest wynikiem podejmowania optymalnych działań w trakcie jego realizacji. Optymalność można zapewnić poprzez trzy zmienne: zmienną czasu,

zmienną finansową i zmienną zakresu. Monitorowanie optymalności (a zarazem mo- nitorowanie produktów, które są elementem składowym rezultatów) staje się zatem zadaniem przełożonych. Są oni w tej konstrukcji kluczowi, również w kontekście możliwych korekt oraz udoskonaleń. Innego wymiaru nabierają zatem zakresy odpo- wiedzialności i zadań poszczególnych pracowników. W łatwy sposób administracja może być kontrolowana w trybie dostępu do informacji publicznych. Stąd być może niechęć do pełnego wdrożenia dorobku wynikającego z doświadczeń działających procedur w funduszach UE. Być może zbyt mocno unaoczniłyby się stanowiska zaj- mowane przez niekompetentnych i partyjnie powiązanych urzędników.


Zarządzanie projektami Unii Europejskiej w Polsce przez administrację publiczną

Działalność projektowa jest stymulowana przez Unię Europejską jako sposób re- alizacji jej celów politycznych, sposób wdrażania jej określonych polityk. Projekty realizowane przez organizacje publiczne w krajach europejskich mają więc jakby podwójne ograniczenia – powinny realizować cele i tworzyć wartości ważne z punk- tu widzenia UE, a także z punktu widzenia danej organizacji, danych krajów. Jak za- uważa Jakub Berezowski (Berezowski, 2011: 95), te cele, a także sposób rozumienia wartości tworzonych poprzez projekty, wcale nie muszą być zbieżne. W Polsce od momentu wejścia kraju do struktur Unii Europejskiej organizacje publiczne, w tym jednostki samorządu terytorialnego, w bardzo krótkim czasie rozpoczęły realizację ogromnej liczby projektów i programów. Jednostki samorządu terytorialnego są największym beneficjentem funduszy UE w Polsce. Projekty przez nie realizowane to zarówno megainwestycje infrastrukturalne (z największym projektem w Polsce, wartym ponad 5,92 mld zł – budową II linii warszawskiego metra), jak i niewiel- kie przedsięwzięcia szkoleniowe czy też edukacyjne (Prawelska-Skrzypek, Jałocha, 2014: 275).

Projekty w organizacjach publicznych w Polsce są kojarzone obecnie przede wszystkim z funduszami Unii Europejskiej, które wspierają zarówno projekty inwe- stycyjne, jak i szeroko rozumiane projekty społeczne. Są one najczęściej realizowane w dwóch obszarach zadań administracji publicznej, związanych z dbałością i zarzą- dzaniem posiadanym przez organizację majątkiem publicznym oraz z zapewnieniem podstaw i kierowaniem rozwojem organizacji publicznych. Fundusze europejskie są narzędziem realizacji celów strategicznych UE, stąd cele projektów, finansowanych w ramach poszczególnych programów przez konkretne fundusze, muszą przyczyniać się do realizacji wyznaczonych celów UE. Warunki przyznawania środków na reali- zację projektów są tu bardzo precyzyjnie sformułowane i w większości przypadków poprzedzone procedurami konkursowymi. Zwykle projekt musi być przygotowany w określony sposób, ułatwiający późniejsze zarządzanie nim, a więc powinien za- wierać takie elementy, jak: identyfikacja projektu, jasny cel i zakres, plan działań,

harmonogram realizacji zadań, wykorzystania budżetu i innych zasobów, sposób organizacji i kierowania, monitorowania (z określeniem wskaźników monitoringu), określone procedury audytu i ewaluacji itp. Problematyka zarządzania projektem europejskim została szczegółowo omówiona przez Michała Trockiego i Bartosza Gruczę z zespołem (Trocki, Grucza (red.), 2007), a także w licznych poradnikach. Sztywność procedur sprawia, że niezwykle trudno jest zmienić w trakcie realizacji warunki umowy związanej z przekazaniem środków na realizację przedsięwzięcia, co wymusza rozwój kompetencji organizacji w zakresie zarządzania przedsięwzię- ciami. Udokumentowano to np. w badaniach instytucji rynku pracy (Kożuch, Pra- welska-Skrzypek, 2007: 65). Przypadki związane z koniecznością zwrotu środków w z powodu opóźnienia realizacji projektu lub zmiany jego zakresu są istotnym czynnikiem wymuszającym opanowanie przez organizacje publiczne metod spraw- nego zarządzania projektami (Prawelska-Skrzypek, Jałocha, 2014: 200).


Podsumowanie

Organy administracji publicznej w Polsce, szczególnie organy jednostek samorządu terytorialnego, od prawie 20 lat zarządzają projektami. Intensyfikacja tych działań była związana przede wszystkim wejściem Polski do Unii Europejskiej. Były one po części wymuszone, gdyż w celu skutecznego pozyskiwania środków unijnych ko- nieczne było doskonalenie kompetencji w zakresie zarządzania projektami. Bardziej aktywne na tym polu organizacje zaczęły też tworzyć struktury wsparcia dla zarzą- dzania projektami. Zarządzanie projektami usprawniło także funkcjonowanie struktur organizacyjnych podmiotów publicznych, przyczyniło się też do ich uelastycznienia, co z kolei spowodowało łatwiejsze osiąganie rezultatów przez te podmioty. Wiele jednak w tym obszarze jest do zrobienia, gdyż w dalszym ciągu współpraca podmio- tów publicznych z partnerami prywatnymi pozostawia wiele do życzenia. Wspólna realizacja projektów z partnerami prywatnymi w ramach np. partnerstwa publiczno-

-prywatnego nie jest realizowana, w znacznym stopniu z powodu małej sprawności zarządzania projektami po stronie podmiotów publicznych. Niewątpliwie wynika to również z faktu małych tradycji w odniesieniu do tego typu współpracy oraz złych doświadczeń, gdyż zdarzały się przypadki niezgodnego z prawem nawiązywania tego typu współdziałania, często w wyniku korupcji lub nepotyzmu. Także Polacy do takiej współpracy podchodzą z dużą rezerwą, a przedstawiciele władz publicz- nych podejmują współpracę z partnerami prywatnymi, przede wszystkim wówczas, gdy są do niej zmuszeni, szczególnie brakiem środków na realizację zadań publicz- nych. Zagrożeniem dla tego typu projektów jest również fakt, że w przypadku dużej części projektów działalność projektowa jest traktowana jako okazja do pozyskania środków, a precyzyjniej, jako okazja do skonsumowania środków. Prawelska-Skrzy- pek zauważyła, że takie podejście nie rozwija organizacji, lecz wręcz przeciwnie, działa demoralizująco, czego dowodem są potęgujące się konflikty w zespołach

pracowniczych (tamże: 200). Jednak należy dodać, że ten stan rzeczy wynika także bardzo często z samej konstrukcji programów realizowanych w ramach projektów. Nie za każdym razem są to projekty „innowacyjne”, ale nie zawsze są przydatne społecznie, co powoduje, że są traktowane jedynie jako źródło dochodu beneficjen- tów czy wykonawców projektu. I należy zgodzić się z poglądem, że zachowanie ak- tualnego stanu grozi kolejnymi porażkami w realizacji polskich projektów publicz- nych, np. wchodzących w skład nowej unijnej perspektywy budżetowej. Najbardziej rozwinięte kraje od dawna tworzą i ulepszają swoje systemy realizacji projektów pu- blicznych. Poziom zaawansowania tych systemów jest jednym z zasadniczych czyn- ników wpływających na tempo rozwoju tych krajów. Bardzo zaawansowane systemy realizacji projektów publicznych mają np. Stany Zjednoczone, Australia, Kanada czy Wielka Brytania. Wiedza o stosowanych tam rozwiązaniach jest ogólnie dostępna (Gasik, Andreasik, Guzik, Madura, Szubiela, 2014: 7). Zatem projekty w sferze pu- blicznej mogą stanowić bardzo dobre narzędzie realizacji zadań publicznych, muszą być jednak oparte na czytelnych zasadach wynikających z prawa, co ma je ochronić przed wszystkim negatywnymi zjawiskami, o których była mowa. Czy tak się stanie w Polsce, i to w czasie budowania zcentralizowanego państwa, w którym środki pu- bliczne, także unijne, są wykorzystywane do realizowania celów politycznych, a nie użytecznych społecznie, gdy ogranicza się rolę samorządów terytorialnych w reali- zacji zadań publicznych, można mieć wątpliwości.

W 2009 r. rząd przyjął dokument strategiczny pt. Polska 2030. Wyzwania rozwo- jowe, w którym dokonano analizy administracji publicznej. Autorzy wskazują tam, że „Polskie instytucje publiczne, a zwłaszcza administracja publiczna, pozbawione są kreatywności, dynamizmu i zdolności do reformowania się. Brakuje w nich mecha- nizmów, które motywowałyby pracowników do zwiększania efektywności, a także mechanizmów promujących rozwiązania umożliwiające poszczególnym jednostkom zadaniowe rozliczanie. Dylemat, przed którym stoi polska administracja publiczna, to albo poddanie się rosnącej biurokratycznej inercji, która okazjonalnie ograniczana jest spontanicznymi działaniami naprawczymi, albo dokonanie systemowej diagnozy i podjęcie reformy mechanizmów jej funkcjonowania” (Boni, 2009: 299). Wskazane dysfunkcje determinują postawę urzędników, którzy często przez brak kompetencji zawodowych i społecznych, brak konkurencyjnych wobec rynku komercyjnego płac, a także – wspomniane już wcześniej – upartyjnienie stanowisk, nie potrafią i nie chcą dokonywać zmian.

Kolejny okres programowania, czyli finansowanie ze źródeł unijnych projektów rozwojowych – o ile Polska spełni kryteria praworządności i te środki w ogóle będą jej przydzielone – będzie próbą administracji publicznej. Czy zmieni się na dobre, przyjmując sprawdzone w gospodarce wolnorynkowej rozwiązania, m.in. zarządza- nie projektami? Autorzy tego artykułu przewidują, że nie w pełni: tam, gdzie będzie to konieczne i wymuszane zewnętrznymi procedurami oraz przepisami – np. w pro- wadzeniu inwestycji finansowanych ze źródeł Unii Europejskiej – opisane zarządza- nie będzie, mimo wszystkich przeciwności, coraz skuteczniejsze.

Bibliografia

Berezowski J. (2011), Kompetencje administracji publicznej w zakresie zarządzania projektami unijnymi, „Zeszyty Naukowe WSB we Wrocławiu”, nr 26.

Boni M. (2009), Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, Wydawnictwo Naukowe Scho- lar, Warszawa.

Brzozowska K. (2016), Zarządzanie projektami inwestycyjnymi w sektorze publicz- nym, „Współczesne Zarządzanie. Kwartalnik Środowisk Naukowych i Lide- rów Biznesu”, nr 4.

Gasik S. (2014), Model zarządzania projektami publicznymi, „KNUV”, nr 2 (40).

Gasik S., Andreasik T., Guzik M., Madura S., Szubiela T. (2014), Raport Projekty

publiczne w Polsce. Stan aktualny, analiza, propozycje, Warszawa.

Izdebski H., Kulesza M. (2004), Administracja publiczna. Zagadnienia ogólne, wyd. 3, Liber, Warszawa.

Kerzner H. (2003), Project Management: A systems Approach to Planning, Schedul- ing and Controlling, 8th edition, John Wiley & Sons, New Jersey.

Kożuch B. (2007), Nauka o organizacji, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa. Kożuch B., Prawelska-Skrzypek G. (2007), Poradnik wdrażania zmian organizacyj-

nych w PUP, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.

Peters B.G. (1999), Administracja publiczna w systemie politycznym, Scholar, War- szawa.

Pietras M., Szmit M. (2003), Zarządzanie projektami: wybrane metody i techniki, Horyzont, Łódź.

Prawelska-Skrzypek G. (2011), Zarządzanie projektami jako szansa i wyzwanie dla administracji publicznej, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu”, nr 26.

Prawelska-Skrzypek G., Jałocha B. (2014), Projektyzacja sektora publicznego w Pol- sce – implikacje dla organizacji samorządy terytorialnego, „Zarządzanie Pu- bliczne”, nr 3 (27).

Project Management Institute (2021), A Guide to the Project Management Body of Knowledge Seventh Edition.

Raczyńska M. (2020), Krukowski K., Zarządzanie w administracji publicznej. Od idealnej biurokracji do zarządzania procesowego, Wydawca: Instytut Spraw Publicznych UJ, Kraków.

Trocki M., Grucza B. (red.) (2007), Zarządzanie projektem europejskim, Polskie Wy- dawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.


Summary

‘Project’ as a management method – challenges and opportunities for public administration in Poland

The aim of this article is to present selected solutions for project management in public administration, which did not result from the need to perform tasks related to the management of EU funds or the implementation of projects co-financed from these funds. In order to achieve this goal, the authors assessed the effectiveness of this type of management, primarily through the prism of rational disposal of public funds, i.e. taxes from citizens and enterprises. In the first part of the study, the use of projects in the activities of public administration was discussed. In the next two parts, project management in public administration in Poland and the management of European Union projects in Poland by public administration were characterized. In conclusion, the authors attempted to answer the question whether project management in Poland results only from the need to obtain EU funds, or from the need for more efficient and effective implementation of public tasks, with greater cooperation with private partners. Despite indicating many obstacles, the authors of the article predict that where it is necessary and enforced by external procedures and regulations – e.g. in conducting investments financed from European Union sources – the described management will, despite all adversities, be more and more effective.


Keywords: project, project management, EU project management, project management in public administration


‌Grzegorz Kruk* https://orcid.org/0009-0003-2999-3034 Wyższa Szkoła Bankowa w Gdańsku‌‌

e-mail: grzegorzkrukpxp@gmail.com

Krzysztof Stall** https://orcid.org/0009-0000-6539-4846 Coventry University, UK

e-mail: krzysztof.stall@vp.pl


Wprowadzenie innowacji w przedsiębiorstwie poligraficznym i ich wpływ na jego rozwój

https://doi.org/10.25312/2391-5129.36/2023_04gkks


O innowacyjności w przedsiębiorstwach można znaleźć wiele artykułów, wskazujących, że są one źródłem rozwoju przed- siębiorstwa i wypracowania przewagi konkurencyjnej. Sam konstrukt innowacyjności najczęściej jest traktowany w odosob- nieniu od innych, gdzie nie sama innowacja tworzy wartości. Dopiero gdy innowacja zostanie skomercjalizowana, może mieć przełożenie na realny rozwój przedsiębiorstwa oraz wypracowa- nie przewagi konkurencyjnej. W artykule przedstawiono wszyst- kie elementy oraz procesy, które miały istotny wpływ na ulepsze- nia z punktu widzenia prowadzenia badanego przedsiębiorstwa. Określono również, jak udział przekazanych środków na rozwój innowacji w przedsiębiorstwie przyczynił się do rozwoju moder- nizacji w poszczególnych sektorach przedsiębiorstwa.

Celem artykułu było przedstawienie działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa z branży poligraficznej w celu jego rozwo- ju, że szczególnym wpływem innowacji na dział logistyki, za- rządzanie przedsiębiorstwem oraz rozwój internetu rzeczy. W artykule określono udział przekazanych środków na rozwój innowacji w przedsiębiorstwie, które w latach 2015–2022 przy- czyniły się do rozwoju innowacji w poszczególnych sektorach przedsiębiorstwa. Przedstawiono rodzaje innowacji wprowadzo- nych w przedsiębiorstwie. Dane źródłowe zostały zaczerpnięte


* Mgr Grzegorz Kruk, Wyższa Szkoła Bankowa w Gdańsku, Specjalizacja: Zarządzanie Pro- cesami i Projektami Logistycznymi.

** Mgr Krzysztof Stall, inżynieria biznesu zarządzania, Specjalizacja: Zarządzanie, Zarządza- nie Łańcuchem dostaw, TQM.

z danych finansowych badanego przedsiębiorstwa. W badanym okresie liczba zatrudnionych pracowników była w przedziale 49–80 osób.


Słowa kluczowe: innowacje, rodzaje innowacji, przedsiębior- stwo innowacyjne, logistyka, zarządzanie, Internet rzeczy, prze- mysł 4.0, poziom i struktura nakładów na działalność innowa- cyjną


Wstęp

„Kto nie idzie do przodu, ten się cofa” – to słowa, które wypowiedział Johann Wolf- gang von Goethe na przełomie XVIII i XIX w. Obecnie trudno się nie zgodzić z sen- sem tego zdania, gdyż ciągłe wprowadzanie innowacji, sprawnie działająca logistyka, nowoczesne zarządzanie, czy też internet rzeczy to czynniki, które pozwalają rozwi- jać przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, wypracowywać przewagę konkurencyjną.

Świat dynamicznie rozwija się i przedsiębiorstwa, które nie będą poszukiwać sfer do usprawnień, nie będą starały się wprowadzać nowych innowacji, wypracowując tym samym przewagi konkurencyjnej, po prostu nie będą w stanie przetrwać na rynku. Obecne czasy zmuszają przedsiębiorców do szukania nowych rozwiązań, któ-

re pozwoliłby obniżyć stale rosnące koszty prowadzenia działalności, gdzie w do- bie powszechnej informatyzacji i przenoszenia danych do chmur możliwości stają się niemal nieograniczone, a przewagę konkurencyjną można wypracować jedynie najnowszymi technologiami. Dlatego przedsiębiorstwa muszą być stale otwarte na otoczenie, w którym funkcjonują, przyjmując sygnały i reagując na nie poprzez do- stępne współcześnie instrumenty, finalnie wpływając w ten sposób na ich ostateczny kształt (Bielski, 2007).

Samo kształtowanie przewagi konkurencyjnej przestało opierać się jedynie na ilości wykonanej przez zatrudnionych pracy, ale znaczenia zaczęły nabierać nowe technologie. To właśnie one stały się obecnie obszarem działania nowoczesnych przedsiębiorstw. Paradoksalnie jedyną stałą jest zmienna, dlatego należy mieć ciągłą świadomość nieustających transformacji i starać się wprowadzać do przedsiębiorstw nowe innowacje, wykorzystując przy tym nowoczesną logistykę i zarządzanie, czy też internet rzeczy.

W przypadku kiedy dostępność do technologii pozwala przedsiębiorstwom osią- gać podobny poziom jakości i ceny, należy szukać innych rozwiązań, które pozwolą wyróżnić się na rynku. I tu z pomocą przychodzą zarówno innowacje, jak i interesu- jące rozwiązania z zakresu nowoczesnej logistyki, a przecież obecnie logistyka prze- żywa rozkwit nowoczesnego zarządzania i internetu rzeczy. Ponadto dzięki tego typu innowacjom wzrasta ogólna efektywność przedsiębiorstwa, co w znaczący sposób pozwala wypracować przewagę konkurencyjną. W artykule przedstawimy przykłady innowacyjnych rozwiązań z zakresu logistyki, zarządzania i internetu rzeczy, które

pomogły skutecznie rozwinąć się przedsiębiorstwu i wypracować przewagę konku- rencyjną w branży poligraficznej.


Innowacje w przedsiębiorstwie

Innowacje w przedsiębiorstwie odgrywają kluczową rolę w zapewnianiu przewagi konkurencyjnej, rozwijaniu nowych produktów i usług oraz dostosowywaniu się do zmieniających się warunków rynkowych. Zalicza się tu produkty, procesy i metody, które są nowe dla danego przedsiębiorstwa, czyli zarówno takie, które dane przed- siębiorstwo opracowało jako pierwsze, jak i te, które zostały przyswojone od innych przedsiębiorstw (Manual Oslo, 2005). Poniżej przedstawiono kilka przykładów inno- wacji, które można zastosować w przedsiębiorstwie:

  1. Innowacje technologiczne: Wykorzystanie nowych technologii może przyczy- nić się do znacznego wzrostu wydajności i efektywności operacyjnej przed- siębiorstwa. Przykłady obejmują wdrożenie automatyzacji procesów, sztucz- nej inteligencji, analizy danych, internetu rzeczy (IoT) czy blockchaina.

  2. Innowacje produktowe: Przedsiębiorstwa mogą wprowadzać innowacje w swoich produktach lub usługach, aby lepiej zaspokajać potrzeby klientów. Może to obejmować rozwój nowych funkcji, ulepszeń technologicznych, zmian w opakowaniach lub tworzenie zupełnie nowych produktów.

  3. Innowacje procesowe: Optymalizacja procesów biznesowych może przynieść znaczące oszczędności kosztów i poprawę wydajności. Przedsiębiorstwa mogą wprowadzać takie innowacje, jak Lean Manufacturing, Six Sigma czy Just-in-Time, aby zoptymalizować produkcję, logistykę czy zarządzanie łań- cuchem dostaw.

  4. Innowacje organizacyjne: Dotyczą zmian w strukturze organizacyjnej, stylu zarządzania i kulturze korporacyjnej. Przykłady obejmują wdrażanie elastycz- nych form zatrudnienia, tworzenie zespołów wielodyscyplinarnych czy rozwi- janie systemów motywacyjnych, które promują kreatywność i innowacyjność wśród pracowników.

  5. Innowacje marketingowe: Przedsiębiorstwa mogą stosować nowe strategie marketingowe, aby dotrzeć do nowych segmentów rynku i zwiększyć świado- mość marki. Przykłady obejmują wykorzystanie mediów społecznościowych, personalizację ofert, marketing influencerów czy tworzenie interaktywnych kampanii reklamowych.

  6. Innowacje społeczne i zrównoważone: Obecnie coraz większe znaczenie ma innowacyjne podejście do wyzwań społecznych i środowiskowych. Przed- siębiorstwa mogą angażować się w inicjatywy zrównoważonego rozwoju, wprowadzać nowe modele biznesowe, które uwzględniają aspekty społeczne i środowiskowe, lub tworzyć produkty i usługi mające na celu rozwiązanie problemów społecznych.

Ważne jest, aby przedsiębiorstwa stale poszukiwały nowych sposobów inno- wacji i otwierały się na zmiany. Innowacje powinny być integralną częścią strategii rozwoju, a organizacje, które inwestują w innowacje, często mają większą szansę osiągnięcia sukcesu na konkurencyjnym rynku.


Przybliżenie pojęć wybranych rodzajów innowacji

Aby móc świadomie omawiać tematy związane z innowacyjną logistyką, zarządza- niem czy też internetem, należy uściślić, jak rozumiane są te pojęcia.

Opisując pierwsze z nich, warto przytoczyć pięć przypadków, które pół wieku wcześniej Joseph Schumpeter zaczął dodawać w naukach ekonomicznych. Należy nadmienić, że owa innowacja początkowo była tłumaczona słowami „rozwój” czy też „nowe kombinacje”.

  1. „Wprowadzenie nowego towaru – to jest towaru, z którym konsumenci nie są jeszcze obeznani – lub nowego gatunku jakiegoś towaru.

  2. Wprowadzenie nowej metody produkcji, tj. metody jeszcze niewypróbowanej praktycznie w danej gałęzi przemysłu; metoda ta może nie polegać na nowym wynalazku naukowym, ale np. na nowym handlowym sposobie postępowania z jakimś towarem.

  3. Otwarcie nowego rynku, tj. rynku, na którym dana gałąź przemysłu danego kraju nie była uprzednio wprowadzona, bez względu na to, czy rynek ten ist- niał, czy też nie istniał.

  4. Zdobycie nowego źródła surowców lub półfabrykatów, i to znów niezależnie od tego, czy źródło to istniało, czy też musiało być dopiero stworzone.

  5. Przeprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu” (Schumpeter, 1960: 104). Schumpeter uważał również, że tylko stopniowe wprowadzanie innowacji może przyczynić się do znacznego rozwoju przedsiębiorstwa, a z kolei innowacje wprowa- dzane zbyt intensywnie uważał za destrukcyjne. Doskonale sprawdza się tu powie- dzenie „powoli, to najlepsza droga do osiągnięcia sukcesu!”. Także według Encyklo- pedii Popularnej (1982) innowacja to zmiana polegająca na wprowadzeniu czegoś jakościowo nowego w danej dziedzinie życia społecznego, a zwłaszcza w gospodar- ce, nowatorstwo. Natomiast Józef Penc źródłem innowacji nazywa „wszystko to, co generuje określone idee, pomysły, projekty i może stać się przyczyną poszukiwania czy wynajdywania rzeczy nowych, podejmowania przedsięwzięć, wprowadzania ich

w życie i doskonalenia” (Penc, 1995).

Kolejnymi z wymienionych pojęć są logistyka i zarządzanie, które zajmują ważne miejsce we współczesnym świecie. Są one nie tylko istotnym obszarem nauk o zarzą- dzaniu i jakości, ale stanowią również strategiczne instrumenty budowania i wzmac- niania konkurencji przedsiębiorstw oraz tworzenia przez nie łańcuchów i sieci dostaw.

Rosnące znaczenie logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz łańcuchami i sieciami dostaw wyraża się przede wszystkim w coraz większym dowartościowywa-

niu zarządczych aspektów logistyki, związanych z jej postrzeganiem jako koncepcji zarządzania przepływami materiałów, towarów i informacji w skali przedsiębiorstwa i całego łańcucha dostaw. Aspekty te w sposób szczególny w trakcie swojej całej pra- cy badawczej i naukowej eksponuje i dowartościowuje prof. Piotr Blaik. To właśnie w jego pracach logistyka jest postrzegana przede wszystkim jako koncepcja zarządza- nia przepływami materiałów, towarów i informacji (Blaik, 1996; 2001; 2010; 2017).

Ostatnim z pojęć jest Internet rzeczy, i pomimo rosnącej ilości publikacji oraz badań dotyczących tego pojęcia, obecnie brak jest jednej spójnej definicji. Według Portera i Heppelmanna internet rzeczy powstał, aby „odzwierciedlić sytuację, w któ- rej rośnie liczba inteligentnych, połączonych produktów (smart, connected products) i podkreślić nowe możliwości, jakie mogą one ze sobą wnosić” (Heppelmann, Por- ter, 2014: 64–88). Natomiast bardziej szczegółowo opisują pojęcie internetu rzeczy Dobbs et al. Określają oni Internet rzeczy jako „osadzone w maszynach i innych obiektach fizycznych sensory i urządzenia uruchamiające (actuators), które zostały zastosowane w celu gromadzenia danych, zdalnego monitorowania, podejmowania decyzji i prowadzenia procesów optymalizacji we wszystkich obszarach od produk- cji, poprzez infrastrukturę po opiekę medyczną” (Dobbs et al., 2015: 38).

Biorąc pod uwagę rolę i rosnące znaczenie innowacji, logistyki i zarządzania oraz internetu rzeczy, podstawowym celem niniejszego artykułu jest przedstawienie działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa z branży poligraficznej w celu jego roz- woju, ze szczególnym wpływem innowacji na dział logistyki, zarządzanie przedsię- biorstwem oraz rozwój internetu rzeczy.


Zastosowane wybranych rodzajów innowacji w badanym przedsiębiorstwie

Innowacje odgrywają kluczową rolę w badanym przedsiębiorstwie. Wprowadzanie nowych technologii, procesów i produktów pozwala na zwiększenie konkurencyj- ności i umocnienie pozycji na rynku. Systematyczne inwestowanie w innowacje prowadzi do zwiększenia wydajności produkcji, poprawy jakości produktów oraz zmniejszenia kosztów produkcji.

Logistyka w omawianym przedsiębiorstwie jest bardzo ważnym elementem. Odpowiednie zarządzanie, koordynowanie łańcucha dostaw i magazynowanie ma- teriałów wpływa na efektywność całego procesu produkcyjnego oraz zadowolenie ostatecznego klienta. Jednym z przykładów innowacji w logistyce w danym przed- siębiorstwie jest wykorzystanie zarówno systemów zarządzania, koordynowania łańcucha dostaw, jak i systemów informatycznych opartych na analizie danych do planowania produkcji i zarządzania magazynem. W konsekwencji firma lepiej koor- dynuje działania w całym łańcuchu dostaw i optymalizuje procesy produkcyjno-ma- gazynowe. Dzięki pomocy systemów koordynowania łańcucha dostaw, daty dostaw surowców oraz ilości surowców niezbędnych do produkcji zostały typowane niemalże

z dokładnością Just in Time, zostawiając jedynie dodatkowy dwu-, trzydniowy zapas czasowy na wypadek sytuacji nieplanowanych. Takie podejście znacznie usprawni- ło także płynność finansową przedsiębiorstwa. Przed wprowadzeniem usprawnień przedsiębiorstwo otrzymywało po jednej dużej dostawie raz w miesiącu od swoich strategicznych dostawców, co skutkowało zamrożeniem dużej części aktywów na znaczny okres. W obecnym schemacie funkcjonowania przedsiębiorstwo otrzymuje mniejsze dostawy raz, dwa razy w tygodniu od każdego ze strategicznych dostaw- ców. Takie podejście pozwoliło prawie całkowicie zrezygnować z zapasu surowców trzymanych w magazynie. Wykorzystując analizy systemowe, sama trafność zama- wianych surowców również znacząco wzrosła i obecnie kształtuje się na poziomie 96–98%, co jest ogromnym sukcesem, gdyż przed wykorzystywaniem programów analizujących dane trafność zamówień wynosiła 70–90%, co było dość dużym chy- bieniem trafności zamawianych surowców, a w konsekwencji przekładało się na ko- nieczność utrzymywania bardzo wysokiego poziomu zapasów magazynu surowców.

Dodatkowo innowacyjne systemy zarządzania magazynem i produkcją pomagają w lepszym zarządzaniu zarówno zasobami, jak i samymi magazynami. Przekłada się to na bardziej efektywne i przewidywalne planowanie produkcji. Wykorzystanie produktywno- ści pracowników produkcji jest utrzymywane na stałym wysokim poziomie, a generowa- ny wcześniej zapas wyrobów gotowych został wyeliminowany praktycznie do zera.

Innowacje wykorzystane w procesie produkcyjnym w opisywanym przedsię- biorstwiesą także jednym z założeń Przemysłu 4.0., które obejmują wprowadzenie robotów do prac monotonnych oraz automatyzację linii produkcyjnej wraz z za- stosowaniem nowych materiałów i technologii produkcji. Innowacje te zwiększyły o ok. 15–20% wydajność produkcji, a także zmniejszyły ryzyko popełnienia błędów praktycznie do zera, co finalnie przełożyło się na znaczne zmniejszenie kosztów. Automatyzacja linii produkcyjnej przy użyciu robotów pozwoliła uzyskać znaczną przewagę konkurencyjną na rynku. W opisywanym przedsiębiorstwie dokonywanie inwestycji w logistykę i innowacje jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu i zwiększe- nia konkurencyjności na rynku.

Przedsiębiorstwo wykorzystuje także środowisko internetu rzeczy przy wdraża- niu innowacji procesowych związanych z redukcją zapasów, co znacznie wpłynęło na efektywność działania organizacji w całej branży poligraficznej. Dzięki wyko- rzystaniu IoT jest możliwe zdalne monitorowanie stanu zapasów, co umożliwia do- kładniejsze planowanie produkcji i zamówień, a także lepsze wykorzystanie samych zasobów. Również w ten sposób przedsiębiorstwo unika gromadzenia nadmiernych zapasów, co z kolei przyczynia się do zmniejszenia kosztów magazynowania, a także do szybszego przepływu kapitału.

Również dzięki internetowi rzeczy zostało umożliwione zbieranie i analizowanie danych z różnych urządzeń, głównie wykorzystywanych w produkcji w czasie rze- czywistym. Pozwoliło to bardziej efektywnie zarządzać procesami produkcyjnymi, dostawami i magazynami. Na przykład inteligentne systemy magazynowe wykorzy-

stywane w opisywanym przedsiębiorstwie umożliwiają szybkie i precyzyjne lokali- zowanie towarów w magazynie, co z kolei przełożyło się na usprawnienie procesu magazynowania i szybsze dostarczenie produktów do klientów. Ograniczyło to rów- nież ryzyko błędu do minimum. Zastosowane systemy umożliwiają również zdalne monitorowanie produkcji, analizowanie danych w czasie rzeczywistym, a także zdal- ne sterowanie procesami produkcyjnymi.

Również wdrożenie systemu inteligentnego zarządzania zamówieniami i pro- dukcją, który wykorzystuje dane z IoT, pozwala na lepsze planowanie zarówno czasu produkcji, jak i samych dostaw, co przyczynia się do skrócenia czasu oczekiwania na zamówienia oraz zwiększa ich dokładność. Dodatkowo wykorzystanie IoT w proce- sie monitorowania stanu urządzeń i maszyn, które są kluczowe dla produkcji, pozwa- la na szybsze reagowanie na usterki i awarie, co zmniejsza ryzyko przerw w produk- cji i zapewnia ciągłość procesów produkcyjnych. Internet rzeczy ma bardzo szerokie zastosowanie w danym przedsiębiorstwie.


Badania wpływu innowacyjności na omawiane przedsiębiorstwo

Przedsiębiorstwem rozwijającym się można nazwać przedsiębiorstwo, które w ba- danym okresie wprowadziło w swoim zakresie przynajmniej jedną innowację tech- niczną w postaci nowego lub istotnie ulepszonego procesu technologicznego. Skłon- ności badanego przedsiębiorstwa do podejmowania działalności usprawniających procesy, czy też wprowadzania innowacji determinowane są przez wiele czynników. Samo badanie procesów innowacyjnych przedsiębiorstwa wiąże się ściśle z pojęciem innowacyjności, która wyraża skłonność i zdolność do wdrażania nowych rozwią- zań zarówno o charakterze technologicznym, jak i nietechnologicznym (Nowacki, 2010). Także wprowadzanie usprawnień wymaga ponoszenia przez przedsiębiorstwo różnego rodzaju nakładów, które są powiązane ze zdobyciem wiedzy potrzebnej do usprawnienia procesów, czy też innowacji, jak i związane ze wprowadzeniem tych zmian. Wśród nich można wymienić:

Poniżej przedstawiono zestawienie poziomu nakładów na rozwój przedsiębior- stwa w zakresie wprowadzania innowacji, rozwoju logistyki i zarządzania, oraz in- ternetu rzeczy względem uzyskiwanego przez przedsiębiorstwo obrotu brutto.

44

Grzegorz Kruk, Krzysztof Stall

Tabela 1. Poziom poniesionych nakładów na rozwój przedsiębiorstwa w zakresie wprowadzania innowacji, rozwoju logistyki i zarządzania, oraz internetu rzeczy względem uzyskiwanego przez przedsiębiorstwo obrotu brutto



Wyszczególnienie

Nakłady w latach

2015

2016

2017

2018

Poziom obrotu brutto [mln zł]

Obrót brutto

13,5

17

19

21

% wysokość wydatków związanych z usprawnieniami / innowacjami vs. obrót brutto

11,50%

0,75%

0,80%

0,84%

Poziom nakładów [mln zł]

Nakłady na działalność innowacyjną w zakresie innowacji, logistyki i zarządzania, oraz Internetu rzeczy

1,5525

0,1275

0,152

0,1764

Struktura nakładów [% oraz zł]

Zakup wiedzy, praw, programów, czy też dokumentacji

1,2

18 630,00 zł

21,4

27 285,00 zł

20,0

30 400,00 zł

20,8

36 691,20 zł

Zakup maszyn

88,1

1 367 752,50 zł

25,9

33 022,50 zł

22,0

33 440,00 zł

22,7

40 042,80 zł

Szkolenia dla personelu

2,0

31 050,00 zł

10,1

12 877,50 zł

13,6

20 672,00 zł

12,5

22 050,00 zł

Nakłady na działalność badawczo-rozwojową

5,0

77 625,00 zł

22,0

28 050,00 zł

22,4

34 048,00 zł

22,2

39 160,80 zł

Wydatki na wstępne badania rynku

1,2

18 630,00 zł

12,0

15 300,00 zł

12,2

18 544,00 zł

11,8

20 815,20 zł

Pozostałe nakłady

2,5

38 812,50 zł

8,6

10 965,00 zł

9,8

14 896,00 zł

10,0

17 640,00 zł


Wprowadzenie innowacji w przedsiębiorstwie poligraficznym i ich wpływ na jego rozwój

Tabela 1 cd.



Wyszczególnienie


2019

2020

2021

2022

Poziom obrotu brutto [mln zł]

Obrót brutto

20,8

25,5

35

40

% wysokość wydatków związanych z usprawnieniami / innowacjami vs. obrót brutto

12,50%

8%

7,5%

7,6%

Poziom nakładów [mln zł]

Nakłady na działalność innowacyjną w zakresie innowacji, logistyki i zarządzania, oraz Internetu rzeczy

2,6

2,04

2,625

3,04

Struktura nakładów [% oraz zł]

Zakup wiedzy, praw, programów, czy też dokumentacji

1,3

33 800,00 zł

44,0

897 600,00 zł

10,0

262 500,00 zł

47,6

1 447 040,00 zł

Zakup maszyn

89,0

2 314 000,00 zł

42,2

860 880,00 zł

79,1

2 076 375,00 zł

40,0

1 216 000,00 zł

Szkolenia dla personelu

2,4

62 400,00 zł

4,2

85 680,00 zł

3,2

84 000,00 zł

3,8

115 520,00 zł

Nakłady na działalność badawczo-rozwojową

4,8

124 800,00 zł

6,2

126 480,00 zł

5,0

131 250,00 zł

5,4

164 160,00 zł

Wydatki na wstępne badania rynku

1,2

31 200,00 zł

1,6

32 640,00 zł

1,3

34 125,00 zł

1,8

54 720,00 zł

Pozostałe nakłady

1,3

33 800,00 zł

1,8

36 720,00 zł

1,4

36 750,00 zł

1,4

42 560,00 zł

45

Źródło: opracowanie własne.

W latach 2015–2022 poziom nakładów na rozwój innowacyjności, logistyki i zarządzania internetu rzeczy oraz wszystkich pozostałych niezbędnych elemen- tów umożliwiających rozwój przedsiębiorstwa wzrósł z 1,5525 mln zł w 2015 r. do 3,04 mln zł w 2022 r., czyli nakłady na rozwój praktycznie podwoiły swoją wartość. Najsłabszym okresem pod względem inwestowania w rozwój przedsiębiorstwa były lata 2016–2018. Był to okres,w którym przedsiębiorstwo stosunkowo mało inwesto- wało w rozwój i zakup nowych maszyn, a nakłady na inwestycji zmalały o ok. 90%. Najlepszym czasem pod względem inwestowania w rozwój przedsiębiorstwa w ba- danym okresie były lata 2019–2022. Był to okres, w którym przedsiębiorstwo do- konało najwięcej inwestycji w rozwój nowej wiedzy, programów, zorganizowanie szeregu szkoleń dla personelu. Zakupiono również lub unowocześniono różnego rodzaju maszyny produkcyjno-magazynowe. W danym okresie poniesiono również znaczne nakłady na działalność badawczo-rozwojową.

Ze wszystkich nakładów związanych z rozwojem przedsiębiorstwa z branży po- ligraficznej największe były nakłady przeznaczone na zakup nowych innowacyjnych maszyn, rozwój programów wspomagających logistykę i zarządzanie oraz internet rzeczy. Ich udział był znacznie wyższy niż nakłady poniesione na pozostałe czynniki. Dzięki tym działaniom i zwiększeniu wydatków na rozwój oraz ich odpowiedniemu ulokowaniu przedsiębiorstwo mogło znacznie podwyższyć uzyskiwany obrót brutto. W badanym przedsiębiorstwie z branży poligraficznej nastąpiło zwiększenie pozio- mu nakładów na rozwój do poziomu 2–3% uzyskiwanego obrotu brutto. Pozwoliło to uzyskiwać co roku obrót brutto o 20–30% wyższy względem roku poprzedniego.


Podsumowanie

Zarówno innowacyjność w logistyce i zarządzaniu, jak i internet rzeczy mają znaczą- cy wpływ na rozwój przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, na poprawę konkurencyj- ności w przedsiębiorstwie. W niniejszym artykule zostały omówione trzy przykłady wdrażania innowacyjności. Od razu należy nadmienić, że może być ich znacznie wię- cej. Wszystkie innowacje dążą do jednego celu – do rozwoju przedsiębiorstwa i wy- pracowania przewagi konkurencyjnej na rynku. Innowacyjność zawsze będzie pole- gała na przekształceniu pewnego już istniejącego procesu w taki sposób, aby dostrzec jego wady czy ograniczenia i usprawnić go w rewolucyjny sposób. Wszystko po to, aby wypracować przewagę konkurencyjną i ostatecznie spełnić oczekiwania klienta.

Wykorzystanie innowacji w nowoczesnym zarządzaniu, logistyce i technologii Internetu rzeczy opartego na założeniach Przemysłu 4.0 pozwoliło opisywanemu przedsiębiorstwu zwiększyć efektywność i wypracować znaczną przewagę kon- kurencyjną na rynku poligraficznym. Od czasu wprowadzenia wymienionych in- nowacji i znacznego zwiększenia nakładów na inwestycje przedsiębiorstwo notuje systematyczny 20–30-procentowy wzrost z roku na rok, skutecznie wypracowując przewagę konkurencyjną.


Bibliografia

Bielski I. (2007), Innowacje w kreowaniu zdolności konkurencyjnej przedsiębior- stwa, Rozprawy nr 125, Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy, Bydgoszcz.

Blaik P. (1996), Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania przedsiębior- stwem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Dobbs R. et al. (2015), No Ordinary Disruption, Public Affairs, New York.

Encyklopedia Popularna (1982), PWN, Warszawa.

Heppelmann J., Porter M. (2014), How Smart, Connected Products Are Transforming Competition, „Harvard Business Review”, November.

Manual Oslo 2005, Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowa- cji, Wydanie III, OECD, Komisja Europejska, Warszawa.

Nowacki R. (red.) (2010), Innowacyjność w zarządzaniu a konkurencyjność przed- siębiorstwa, Difin, Warszawa.

Penc J. 1995, Strategie zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Schumpeter J. (1960), Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa.


Summary

The introduction of innovations in a printing enterprise and their impact on its development

Many articles can be found about innovation in enterprises, indicating that it is a source of enterprise development and the development of competitive advantage.

The construct of innovation itself is most often treated in isolation, but it is not innovation alone that creates value. It is only when innovation is commercialised that it can then translate into real business development and the development of a competitive advantage. This article presents all the relevant elements and processes that have had a significant impact on improvements from the point of view of running the company under investigation. The article also identifies how the share of donated funds for the development of innovation in the enterprise contributed to the development of innovation in the individual sectors of the enterprise.

The aim of the article is to present the significance of innovation activities of a company from the printing industry for its development, and to show that the innovation had a particular impact on the logistics department, business management and the development of the Internet of Things. The article identifies the share of donated funds for the development of innovations in the company, which, between 2015–2022 contributed to the development of innovations in each sector of the company. The types of innovations introduced in the enterprise are presented.

The article considers all relevant elements and processes that have had a significant impact on improvements from the point of view of running the enterprise. The source data were taken from the financial data of the company under study.

The number of employees was between 49 and 80 during the period under study.


Keywords: innovations, types of innovations, innovative enterprise, logistics, management, Internet of Things, industry 4.0, level and structure of expenditures on innovative activity


‌Paulina Nowakowska* https://orcid.org/0000-0001-5316-3872 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie‌‌

e-mail: paulina.nowakowska577@gmail.com


Zarządzanie zasobami ludzkimi w innowacyjnym przedsiębiorstwie

https://doi.org/10.25312/2391-5129.36/2023_03pn


Artykuł omawia rolę zarządzania zasobami ludzkimi (HRM) w procesie innowacyjnym przedsiębiorstwa. Prezentuje różne teorie i podejścia do HRM oraz zwraca uwagę na specyfikę za- rządzania w przedsiębiorstwach innowacyjnych. Artykuł wska- zuje również na kilka ważnych czynników, które wpływają na sukces HRM w innowacyjnym przedsiębiorstwie, takie jak odpo- wiednie dobieranie pracowników, kultura organizacyjna, szko- lenia i rozwój pracowników oraz motywacja. Wnioski z artykułu wskazują, że HRM ma kluczowe znaczenie w procesie inno- wacyjnym przedsiębiorstwa. Właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi może przyczynić się do rozwoju kreatywności, innowa- cyjności i efektywności w przedsiębiorstwie innowacyjnym, co z kolei prowadzi do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i suk- cesu rynkowego.


Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo, zarządzanie, HR, innowa- cje, strategie rozwoju, zasoby ludzkie, pracownik


Wprowadzenie

Definicja innowacyjnego przedsiębiorstwa może być różna w zależności od kontek- stu i perspektywy, ale ogólnie można je opisać jako firmę, która dąży do wprowadza- nia na rynek nowych pomysłów, produktów, procesów lub usług, co daje jej przewa- gę konkurencyjną i pozwala na osiągnięcie lepszych wyników biznesowych.

Innowacyjne przedsiębiorstwo to firma otwarta na zmiany i stale poszukująca nowych rozwiązań, które pomogą jej zaspokoić potrzeby klientów na coraz bardziej


Inż. Paulina Nowakowska, Studenckie Koło Naukowe Zarządzania i Ekonomii, Wydział Inżynierii Produkcji, Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie.

wymagającym rynku. Innowacyjne przedsiębiorstwa często charakteryzują się nastę- pującymi cechami:

Innowacyjne przedsiębiorstwa zazwyczaj przodują w swoich branżach i osiągają lepsze wyniki finansowe. Dlatego zarządzanie zasobami ludzkimi w takim przedsię- biorstwie jest kluczowe dla jego sukcesu, ponieważ pracownicy są głównym źródłem innowacji i kreatywności.

Autorem, który omawia koncepcję innowacyjnych przedsiębiorstw, jest Peter F. Drucker. W książce Innovation and Entrepreneurship z 1985 r. opisuje on, jak inno- wacyjne przedsiębiorstwa działają na rynku i dlaczego są one ważne dla wzrostu go- spodarczego. Drucker uważa, że innowacyjne przedsiębiorstwa to te, które „zaspo- kajają nowe potrzeby i kreują nowe rynki”. Inną ważną publikacją, która odnosi się do definicji innowacyjnych przedsiębiorstw, jest Innovation Management and New Product Development autorstwa Paula Trotta z 2012 r. Według Trotta innowacyjne przedsiębiorstwa to te, które potrafią skutecznie zarządzać procesem innowacyjnym i wprowadzać na rynek nowe produkty lub usługi, które spełniają potrzeby klientów.

Podsumowując, definicja innowacyjnego przedsiębiorstwa może być złożona i zależeć od wielu czynników, takich jak zdolność do innowacji, kreatywność, sku- teczne zarządzanie procesem innowacyjnym i dostosowywanie się do zmieniających się warunków rynkowych. Peter F. Drucker i Paul Trott omawiają różne aspekty innowacyjnych przedsiębiorstw i dostarczają cennych informacji dla menedżerów i przedsiębiorców, którzy chcą prowadzić innowacyjne przedsiębiorstwo.

Innowacyjne przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę z kluczowej roli, jaką odgry- wają ich pracownicy w procesie innowacji. Dlatego zarządzanie zasobami ludzkimi (HR) jest niezwykle istotne w kontekście tworzenia kultury organizacyjnej sprzyjają- cej innowacyjności oraz rekrutacji, szkolenia i motywowania pracowników.

Autorzy książek poświęconych tematyce HR w kontekście innowacyjności orga- nizacji, tacy jak Mark Easterby-Smith i Dave Ulrich, podkreślają znaczenie zarządza- nia wiedzą i kompetencjami pracowników oraz stworzenia systemów motywacyjnych zachęcających do wprowadzania nowych pomysłów. W swojej książce Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management z 2001 r. Easterby-

-Smith opisuje, jak HR może wpłynąć na innowacyjność organizacji poprzez rozwi- janie umiejętności pracowników i zarządzanie ich wiedzą. Natomiast Ulrich w swo- im opracowaniu The HR Value Proposition z 2005 r. podkreśla, że HR może przyczy- nić się do sukcesu innowacyjnego przedsiębiorstwa poprzez rekrutację pracowników o wysokim potencjale innowacyjnym oraz tworzenie kultury organizacyjnej sprzyja- jącej innowacyjności.

Wnioski płynące z tych publikacji są jasne – HR jest kluczowy dla sukcesu inno- wacyjnego przedsiębiorstwa. Poprzez właściwe zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników oraz tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej HR może wpły- nąć na tworzenie innowacyjnych rozwiązań i pomóc w dostosowaniu się organizacji do zmieniających się warunków rynkowych (Easterby-Smith, 2001; Ulrich, 2005).

Celem artykułu Zarządzanie zasobami ludzkimi w innowacyjnym przedsiębior- stwie jest omówienie roli HRM w procesie innowacyjnym przedsiębiorstwa oraz przedstawienie ważnych czynników wpływających na skuteczność HRM w przed- siębiorstwach innowacyjnych. Artykuł zwraca uwagę na specyfikę zarządzania zaso- bami ludzkimi w firmach, które stawiają na innowacje jako kluczowy element osią- gania przewagi konkurencyjnej i sukcesu rynkowego.


Rekrutacja i selekcja pracowników z myślą o innowacyjności

Innowacyjny pracownik to nie tylko osoba z dużą wyobraźnią i pomysłowością, ale także posiadająca specyficzne cechy charakteru i umiejętności. Według badań in- nowacyjny pracownik cechuje się przede wszystkim otwartością na nowe pomysły i perspektywy. Taka osoba jest gotowa do akceptowania i przetwarzania nowych in- formacji, a także do poszukiwania różnych rozwiązań, które pozwolą jej osiągnąć wyznaczone cele. Innowacyjny pracownik to także osoba, która ma zdolność do pra- cy w zespole. Praca w grupie wymaga umiejętności słuchania, komunikacji i rozwią- zywania konfliktów, dlatego powinien być elastyczny i otwarty na sugestie innych, a także umieć integrować się z innymi członkami zespołu. Ponadto innowacyjny pra- cownik charakteryzuje się zdolnością do podejmowania ryzyka. Właściwe ocenienie ryzyka i umiejętność podejmowania decyzji w warunkach niepewności są niezbędne w procesie tworzenia i wdrażania nowych pomysłów. Taki pracownik musi być go- towy do eksperymentowania i do podejmowania decyzji w warunkach niepewności, aby osiągnąć zamierzone cele. Powinien mieć również specyficzną wiedzę i umie- jętności. Innowacyjność wymaga od pracowników wiedzy na temat nowych techno- logii, procesów i trendów. Taka wiedza umożliwia im tworzenie nowych rozwiązań i wdrażanie ich w praktyce. Ponadto innowacyjny pracownik musi mieć umiejętności analityczne i zdolność do podejmowania decyzji opartych na faktycznych danych.

Podsumowując, innowacyjny pracownik to osoba, która łączy w sobie cechy charakteru, umiejętności i wiedzę umożliwiające tworzenie i wdrażanie nowych po- mysłów (West, Heppell, 2003; Bessant, 2003).

Rekrutacja i selekcja pracowników to kluczowe elementy zarządzania zasobami ludzkimi w innowacyjnym przedsiębiorstwie. Ważne jest, aby te procesy były dobrze zaplanowane i przeprowadzane w sposób skuteczny, aby zapewnić wysokiej jakości kadrę, która będzie w stanie wesprzeć innowacyjne działania przedsiębiorstwa.

Jednym z najważniejszych kroków w procesie rekrutacji jest ustalenie profilu kandydata na dane stanowisko. Profil ten powinien uwzględniać nie tylko wymaga- ne kwalifikacje i doświadczenie, lecz także umiejętności interpersonalne, takie jak umiejętność pracy w zespole czy komunikatywność. Istotne jest, aby w procesie re- krutacji i selekcji brać pod uwagę aspekty związane z kulturą organizacyjną i warto- ściami przedsiębiorstwa. Warto zwrócić uwagę na metody rekrutacji, które są najbar- dziej skuteczne w pozyskiwaniu innowacyjnych pracowników. Jedną z takich metod może być np. rekrutowanie pracowników poprzez rekomendacje i networking, co pozwala na pozyskanie kandydatów o wysokich kompetencjach, którzy zostali pole- ceni przez osoby zaufane. Inne metody, takie jak rekrutowanie pracowników za po- średnictwem specjalistycznych portali i stron internetowych, również mogą okazać się skuteczne w pozyskiwaniu odpowiednich kandydatów. W procesie selekcji warto stosować różnorodne narzędzia, takie jak testy psychologiczne, assessment center czy rozmowy kwalifikacyjne. Istotne jest, aby dobierać narzędzia odpowiednio do wymagań danego stanowiska i przeprowadzać je w sposób rzetelny i obiektywny.

Podsumowując, procesy rekrutacji i selekcji pracowników w innowacyjnym przedsiębiorstwie powinny być przeprowadzane w sposób skuteczny i dobrze zapla- nowany. Warto zwrócić uwagę na wykorzystywanie odpowiednich metod rekrutacji i selekcji, które pozwolą na pozyskanie i wybór pracowników o wysokich kompe- tencjach, którzy będą w stanie wesprzeć innowacyjne działania przedsiębiorstwa. (Searle, 2004; Kramar, 2014)

Autorzy publikacji Effective Communication with Candidates During the Re- cruitment and Selection Process (Budding, 2019) wskazują na kilka sposobów, które mogą pomóc w nawiązaniu skutecznej komunikacji z kandydatami. Jednym z nich jest odpowiednie przygotowanie się do rozmowy rekrutacyjnej poprzez zapoznanie się z CV kandydata i wyszukanie informacji o jego dotychczasowym doświadczeniu zawodowym. Kolejnym ważnym aspektem jest jasne i rzetelne przedstawienie wy- magań związanych z oferowaną posadą oraz możliwości rozwoju w firmie. Należy również zapewnić kandydata o swoim zainteresowaniu jego osobą i potencjale oraz o tym, że jego kwalifikacje są warte uwagi. Ważnym elementem efektywnej komuni- kacji z kandydatami jest także szybka i profesjonalna reakcja na wszelkie pytania czy wątpliwości, jakie mogą pojawić się po zakończeniu rozmowy rekrutacyjnej. War- to również poinformować kandydata o kolejnych etapach rekrutacji i określić czas, w którym będzie można się z nim skontaktować.

Wszystkie te działania mają na celu stworzenie pozytywnego wizerunku firmy oraz zbudowanie zaufania aplikanta do pracodawcy. Dzięki temu szansa na przeko- nanie go do podjęcia pracy w firmie zwiększa się, co pozwala na pozyskanie cennego pracownika dla przedsiębiorstwa.

Różne podejścia do rekrutacji i selekcji pracowników mają na celu znalezienie najlepszego kandydata na dane stanowisko. Istnieje wiele różnych metod, technik i narzędzi, które mogą być wykorzystane w tym procesie. W zależności od potrzeb i wymagań firmy wybiera się te, które najlepiej odpowiadają na potrzeby organi- zacji. Jednym z takich sposobów rekrutacji i selekcji pracowników jest skupienie się na kompetencjach. Opiera się ono na identyfikowaniu konkretnych kwalifikacji, które są niezbędne do wykonywania danej pracy, a następnie ocenie, czy kandydat ma te umiejętności. Innym podejściem jest opieranie się na zachowaniach, w któ- rym ocenia się zachowania kandydata w konkretnych sytuacjach, aby określić, czy będzie pasował do kultury organizacyjnej. Kolejnym sposobem rekrutacji jest po- dejście skupiające się na identyfikowaniu wartości, które są ważne dla organizacji, a następnie poszukiwaniu kandydatów, którzy mają podobne wartości. To podejście jest szczególnie ważne dla firm, które kładą duży nacisk na etykę, zrównoważony rozwój czy społeczną odpowiedzialność biznesu. Istnieje również podejście oparte na technologiach, które wykorzystuje narzędzia takie jak aplikacje mobilne, portale z ogłoszeniami o pracę czy platformy rekrutacyjne. Dzięki tym narzędziom firmy mogą dotrzeć do większej liczby kandydatów i przeprowadzić proces rekrutacji i se- lekcji w sposób bardziej efektywny. Warto jednak pamiętać, że żadne podejście nie jest idealne i zawsze należy dostosować je do potrzeb i wymagań organizacji. Dobrze przeprowadzony proces rekrutacji i selekcji pracowników to klucz do sukcesu inno- wacyjnego przedsiębiorstwa (Searle, 2004).


Rozwój umiejętności i kompetencji pracowników w kontekście innowacyjności

W dzisiejszych czasach innowacyjność stała się jednym z kluczowych czynników decydujących o sukcesie przedsiębiorstw. Aby być innowacyjnym, firma musi dys- ponować odpowiednimi umiejętnościami i kompetencjami, które umożliwią jej wprowadzenie na rynek nowych i lepszych produktów, procesów i usług. Poniżej zostaną przedstawione definicje innowacyjnych umiejętności i kompetencji oraz ich znaczenie dla dzisiejszych organizacji.

Innowacyjne umiejętności to zestaw umiejętności, które umożliwiają jednostce lub organizacji wprowadzenie nowych i lepszych rozwiązań do swojego otoczenia. Obejmują one wiele obszarów, takich jak kreatywność, myślenie krytyczne, umie- jętności analityczne, umiejętności interpersonalne, a także umiejętności techniczne i numeryczne. Osoby mające innowacyjne umiejętności są w stanie przyspieszyć proces innowacji, wzbogacić pomysły oraz opracować i wdrożyć nowe produkty i usługi. Innowacyjne kompetencje to zestaw cech osobowości i postaw, które umoż- liwiają jednostce lub organizacji wprowadzenie nowych i lepszych rozwiązań do swojego otoczenia. Innowacyjne kompetencje obejmują takie cechy, jak otwartość na nowe pomysły, inicjatywa, zdolność do podejmowania ryzyka, samodyscyplina,

elastyczność, a także umiejętność radzenia sobie z niepewnością i sprzecznościami. Osoby mające innowacyjne kompetencje są w stanie przezwyciężyć bariery, wyko- rzystać szanse oraz tworzyć warunki sprzyjające innowacji.

Innowacyjne umiejętności i kompetencje są niezbędne dla dzisiejszych organi- zacji, ponieważ umożliwiają im rozwijanie nowych produktów, usług i procesów, które pomogą zwiększyć konkurencyjność i zyskowność. Innowacyjne umiejętności i kompetencje pozwalają organizacjom na szybsze reagowanie na zmiany w otocze- niu oraz na skuteczniejszą współpracę w zespołach. Ponadto stanowią ważny ele- ment w budowaniu pozytywnego wizerunku organizacji i przyciąganiu do niej naj- lepszych talentów (Prins, Beirendonck, De Schamphelaere, 2015).

Najważniejszymi umiejętnościami i kompetencjami, które są pożądane w kon- tekście innowacyjności, są:

Powyższe umiejętności i kompetencje są niezbędne dla firm, które pragną dzia- łać innowacyjnie i skutecznie konkurować na rynku (OECD, 2015).

Szkolenia i rozwój pracowników są kluczowymi elementami zapewnienia sku- tecznej strategii zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Poprzez szkolenia pracownicy mogą zdobyć niezbędne umiejętności i wiedzę, która jest potrzebna do wykonywania ich obowiązków oraz osiągnięcia celów organizacji. W ramach strate- gii szkoleniowej i rozwojowej można wykorzystać różne metody i techniki, takie jak szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne, mentoring, coaching, e-learning, czy programy rotacyjne. Skuteczna strategia szkoleniowa i rozwojowa powinna być opracowana z uwzględnieniem potrzeb organizacji oraz indywidualnych potrzeb pracowników.

Żeby osiągnąć te cele, należy ustalić plany szkoleniowe i rozwojowe dla każdego pracownika i zespołu oraz zapewnić odpowiednie zasoby, takie jak budżet i czas. Szkolenia i rozwój pracowników powinny być dostosowane do indywidualnych po- trzeb każdego pracownika, z uwzględnieniem ich doświadczenia, umiejętności i ce- lów kariery. Ważne jest, aby były one prowadzone w sposób interaktywny i prak- tyczny, co pozwoli pracownikom na bezpośrednie wykorzystanie zdobytej wiedzy w codziennej pracy.

Mentoring i coaching to również skuteczne metody szkolenia, które pozwala- ją pracownikom na rozwój umiejętności poprzez pracę z bardziej doświadczonymi pracownikami lub z zewnętrznymi mentorami i coachami. Programy rotacyjne po- zwalają pracownikom na zdobycie doświadczenia w różnych oddziałach organizacji, co przyczynia się do zwiększenia ich wiedzy i umiejętności. E-learning to kolejna metoda, która może być wykorzystana w strategii szkoleniowej i rozwojowej. Dzięki wykorzystaniu technologii pracownicy mogą uczyć się w swoim tempie i w dogod- nym dla siebie czasie. E-learning może być również wykorzystany do szkolenia pra- cowników z różnych oddziałów organizacji, co jest szczególnie przydatne dla firm z filiami na całym świecie.

Ważne jest, aby strategia szkoleniowa i rozwojowa była monitorowana i oce- niana, co umożliwia określenie jej skuteczności i dostosowanie do zmieniających się potrzeb organizacji. Regularna ocena pozwala na wykrycie słabych punktów i dostosowanie strategii w celu osiągnięcia lepszych wyników. Skuteczna polityka szkoleniowa i rozwojowa to kluczowy element w budowaniu silnej i konkurencyjnej organizacji. Wymaga ona zarówno wizji i planowania, jak i odpowiednich zasobów finansowych i ludzkich. Ważne jest również, aby była ona zgodna z wartościami i kulturą organizacji oraz dostosowana do indywidualnych potrzeb pracowników. Korzystanie z nowoczesnych technologii i systematyczna analiza efektywności szkoleń i rozwoju są dodatkowymi elementami, które wpływają na jakość programu szkoleniowego (Noe, 2017; Goldstein, Ford, 2002).

Innowacyjność i kreatywność są ważnymi cechami, które pozwalają firmom na przetrwanie i rozwój w dzisiejszej szybko zmieniającej się rzeczywistości. Wspie- ranie tych cech w miejscu pracy może prowadzić do stworzenia bardziej dynamicz- nego i innowacyjnego środowiska pracy. W tym rozdziale zostaną omówione różne sposoby wspierania kreatywności i innowacyjności w miejscu pracy.

Jednym z najważniejszych sposobów na wspieranie kreatywności i innowacyj- ności jest zapewnienie pracownikom wolności w pracy. Oznacza to, że pracownicy powinni mieć swobodę w podejmowaniu decyzji i eksperymentowaniu z nowymi pomysłami. Organizacje powinny zachęcać ich do dzielenia się swoimi pomysłami i dawać im czas i środki do ich realizacji. Pracownicy powinni czuć się wolni, aby podejmować ryzyko i eksperymentować z nowymi ideami.

Kreatywność i innowacyjność często rozwijają się w wyniku pracy zespo- łowej. Współpraca i wymiana pomysłów między różnymi osobami z różnymi

doświadczeniami i perspektywami mogą prowadzić do powstania nowych i inno- wacyjnych rozwiązań. Dlatego też organizacje powinny umożliwiać i zachęcać do pracy zespołowej oraz do tworzenia interdyscyplinarnych zespołów, w których pra- cownicy z różnych działów i poziomów hierarchicznych będą mieli okazję do współ- pracy i wymiany pomysłów.

Innowacyjność wymaga czasu i środków. Organizacje powinny zrozumieć, że kreatywność i innowacyjność nie są cechami, które pojawiają się na żądanie. Zamiast tego powinny zapewniać pracownikom czas i zasoby na rozwijanie swoich pomy- słów i eksperymentowanie z nimi, np. poprzez udział w specjalnych projektach lub inicjatywach.

Myślenie poza schematami jest kluczowe dla rozwoju innowacyjnych rozwią- zań. Organizacje powinny zachęcać pracowników do myślenia kreatywnego i inno- wacyjnego poprzez np. organizowanie warsztatów, szkoleń i innych działań, które pomogą im rozwijać umiejętności kreatywne.

Kolejnym ważnym elementem wspierania kreatywności i innowacyjności w pra- cy jest tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej. Istnieje wiele czynników, które na nią wpływają, a jednym z najważniejszych jest styl przywództwa. Badania wykazują, że liderzy, którzy wykazują się otwartością, elastycznością i tolerancją na błędy, mają pozytywny wpływ na kreatywność i innowacyjność. Innym ważnym czynnikiem jest podejście organizacji do błędów i porażek. W organizacjach, które pozytywnie podchodzą do błędów, pracownicy są bardziej skłonni do eksperymen- towania i podejmowania ryzyka, co zwiększa szanse na stworzenie innowacyjnych rozwiązań. Wspieranie kreatywności i innowacyjności w pracy wymaga również od- powiednich narzędzi i technologii. Firmy powinny inwestować w nowoczesne tech- nologie i oprogramowanie, które ułatwiają proces generowania i wdrażania nowych pomysłów. Dostęp do narzędzi do projektowania, symulacji, testowania i wdrażania może znacznie przyspieszyć proces innowacji. Wreszcie ważne jest również podejście organizacji do zrównoważonego rozwoju. Firmy, które skupiają się na zrównoważo- nym rozwoju, są bardziej skłonne do inwestowania w innowacje związane z ochroną środowiska, etyką i społeczną odpowiedzialnością biznesu. To z kolei może przyczy- nić się do tworzenia innowacyjnych rozwiązań, które nie tylko poprawiają wyniki finansowe firmy, lecz także przynoszą korzyści społeczne i środowiskowe.

Wspieranie kreatywności i innowacyjności w pracy wymaga wielu działań za- równo na poziomie jednostki, jak i organizacji jako całości. Kluczem do sukcesu jest jednak zawsze odpowiednie podejście, które uwzględnia czynniki indywidualne i organizacyjne (Amabile, 1998; Mumford, Licuanan, 2004; West, Farr, 1990).


Kultura organizacyjna i kreatywność

Kultura organizacyjna jest kluczowym elementem w każdej firmie. Określa, jak pra- cownicy postrzegają swoją pracę, jakie wartości są dla nich ważne i jakie normy

i reguły obowiązują w organizacji. Dobra kultura organizacyjna może być kluczo- wym czynnikiem przyciągającym i zatrzymującym najlepszych pracowników, a tak- że wpływać na sukces firmy. W tym rozdziale zostanie omówiona definicja kultury organizacyjnej oraz jej kluczowe elementy. Kultura organizacyjna to zbiór wartości, norm i przekonań, które kształtują sposób, w jaki organizacja funkcjonuje i jakie za- chowania są w niej akceptowane. To, jakie wartości są uznawane za ważne, zależy od wielu czynników, takich jak historia organizacji, jej cele, misja i strategia. Kultura organizacyjna jest wynikiem działań i zachowań pracowników, a jednocześnie wpły- wa na ich zachowania. Jest to coś, co można odczuć, ale trudno zdefiniować.

W kulturze organizacyjnej wyróżnia się kilka kluczowych elementów. Pierw- szym z nich są wartości, czyli przekonania i ideały, które organizacja uznaje za waż- ne i którymi kieruje się w swoim działaniu. Wartości mogą dotyczyć różnych aspek- tów, takich jak jakość, zrównoważony rozwój, etyka czy innowacyjność. Ważne jest, aby wartości były spójne z misją i strategią firmy oraz były wdrażane w codziennej pracy. Kolejnym elementem kultury organizacyjnej są normy i reguły, czyli oczeki- wania, jakie organizacja ma wobec swoich pracowników. Mogą one dotyczyć róż- nych dziedzin, takich jak zachowanie w miejscu pracy, podejście do klientów czy styl pracy zespołowej. Normy i reguły są ściśle powiązane z wartościami i przeko- naniami organizacji, a ich przestrzeganie jest kluczowe dla utrzymania dobrej kultu- ry organizacyjnej. Kolejnym ważnym elementem jest styl zarządzania. To, jakie są relacje między menedżerami a pracownikami, jakie jest podejście do podejmowania decyzji i jakie są oczekiwania wobec pracowników ma wpływ na to, jak pracowni- cy postrzegają swoją pracę i jakie zachowania są w organizacji akceptowane. Do- bre zarządzanie jest kluczowe dla utrzymania dobrej kultury organizacyjnej. Ważną rolę odgrywają również symbole i ceremonie. Mogą one mieć różne formy, takie jak rocznice, nagrody czy specjalne wydarzenia, i służą wzmocnieniu wartości i przeko- nań organizacji. Ważnym elementem kultury organizacyjnej jest także podejście do różnorodności i włączania pracowników o różnym tle kulturowym, etnicznym czy płci. Kultura organizacyjna powinna sprzyjać tworzeniu zróżnicowanych zespołów i zapewniać warunki do efektywnej współpracy między nimi. Firmy, które skutecz- nie promują różnorodność i inkluzję, zyskują nie tylko zadowolenie pracowników, lecz także zwiększają swoją konkurencyjność na rynku. Oprócz wartości i norm kul- tury organizacyjnej istotnym elementem jest także jej percepcja przez pracowników. Pracownicy, którzy pozytywnie oceniają kulturę organizacyjną, są bardziej zaanga- żowani i lojalni wobec firmy. Właśnie dlatego warto wdrożyć strategie mające na celu zwiększenie świadomości pracowników na temat wartości i norm panujących w organizacji (Cameron, Quinn, 2011; Denison, 1990; Schein, 2010).

Kultura organizacyjna to zespół wartości, norm, wierzeń i zachowań, które

kształtują sposób działania organizacji oraz wpływają na jej funkcjonowanie. Istot- nym aspektem jest jej wpływ na innowacyjność. Organizacje, które promują kre- atywność i innowacyjność, mają przewagę konkurencyjną nad innymi, a ich kultura

organizacyjna odgrywa kluczową rolę w osiąganiu tego celu. W tym rozdziale omó- wimy kroki, jakie organizacje mogą podjąć, aby tworzyć kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacyjności.

Jednym z pierwszych kroków w tworzeniu kultury organizacyjnej promującej innowacyjność jest zdefiniowanie i komunikowanie wartości związanych z innowa- cyjnością. Organizacje powinny określić, co oznacza innowacyjność dla ich działal- ności oraz jakie wartości i cele się z nią wiążą. Następnie te wartości należy skutecz- nie komunikować na wszystkich poziomach organizacji, tak aby były one zrozumiałe i w pełni wdrożone przez pracowników.

Kolejnym ważnym krokiem jest zachęcanie pracowników do eksperymento- wania i ryzykowania. Innowacyjność często wymaga podejmowania działań, które niosą ze sobą pewne ryzyko. Organizacje powinny tworzyć środowisko, w którym pracownicy czują się komfortowo w podejmowaniu nowych wyzwań i eksperymen- towaniu. Powinno się również nagradzać pracowników za podejmowanie ryzyka i próbowanie nowych pomysłów.

Następnym etapem jest wspieranie rozwoju i kreatywności. Organizacje powin- ny inwestować w szkolenia i rozwój pracowników, aby zwiększyć ich wiedzę i umie- jętności. Powinno się również dawać im czas i zasoby potrzebne do eksperymen- towania i rozwijania nowych pomysłów. Wspieranie kreatywności i rozwoju może prowadzić do powstania innowacji.

Ostatnim, ale nie mniej ważnym krokiem jest zapewnienie odpowiedniego śro- dowiska pracy. Organizacje powinny tworzyć środowisko, które sprzyja innowacyj- ności. Należy tworzyć przestrzenie do pracy w grupach, które zachęcają do wymia- ny pomysłów i współpracy. Powinno się również zapewnić odpowiednie narzędzia i technologie, które będą wspierać pracowników i przyspieszą realizacje tych idei.

Przy tworzeniu kultury organizacyjnej promującej innowacyjność istotne jest ustanowienie zasad, które stanowią fundamenty dla działań związanych z inno- wacjami. Należy wprowadzić przepływ informacji i otwarty dialog pomiędzy pra- cownikami, aby każdy mógł wyrazić swoje pomysły i opinie. Istotne jest również zrozumienie potrzeb pracowników i zapewnienie im odpowiedniego wsparcia. Waż- nym elementem kultury organizacyjnej sprzyjającej innowacyjności jest pozytyw- na atmosfera pracy, która motywuje pracowników do angażowania się w tworze- nie nowych rozwiązań i daje im poczucie satysfakcji z pracy. Pracownicy powinni otrzymywać odpowiednie narzędzia, szkolenia oraz czas na eksperymentowanie i te- stowanie nowych pomysłów. Istotne jest, aby w kulturze organizacyjnej promującej innowacyjność uwzględnić podejście do porażek jako do naturalnej części procesu innowacyjnego. Należy zachęcać pracowników do podejmowania ryzyka i ekspe- rymentowania, a jednocześnie umożliwić im wyciąganie wniosków z popełnionych błędów. Kultura organizacyjna sprzyjająca innowacyjności powinna być również zorientowana na kontrahenta, jego potrzeby i oczekiwania. Współpraca z klientami może być źródłem inspiracji dla nowych pomysłów oraz pozwala na weryfikację ich skuteczności.

Podsumowując, kultura organizacyjna sprzyjająca innowacyjności powinna być oparta na zasadach otwartości, dialogu, pozytywnej atmosferze pracy, podejściu do porażek jako do naturalnej części procesu innowacyjnego oraz zorientowaniu na klienta. Wdrożenie takiej kultury wymaga zaangażowania całego zespołu oraz ustanowienia odpowiednich mechanizmów wspierających rozwój innowacyjności (Schein, 2010).

Kultura organizacyjna to zbiór wartości, norm i przekonań, które kształtują za- chowanie pracowników i relacje między nimi. Jednym z kluczowych czynników wpływających na kulturę organizacyjną jest przywództwo. Przywódcy w organi- zacji mają ogromny wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej, co może mieć zarówno pozytywne, jak i negatywne skutki dla firmy. Rola przywództwa w budo- waniu kultury organizacyjnej jest kluczowa. Przywództwo jest ważne zarówno dla utrzymania stabilnej kultury organizacyjnej, jak i dla wprowadzania zmian kulturo- wych. Przywódcy muszą być świadomi swojego wpływu na kulturę organizacyjną i działać w sposób konsekwentny z wartościami i normami, które chcą promować w organizacji.

Przywództwo transformacyjne jest jednym z podejść do przywództwa, które może przyczynić się do budowania kultury organizacyjnej promującej innowacyj- ność i kreatywność. Skupia się ono na inspiracji pracowników do osiągnięcia wyż- szych celów i na rozwijaniu ich umiejętności i potencjału. Tego typu przywództwo jest szczególnie skuteczne w sytuacjach, gdy organizacja chce wprowadzić zmiany kulturowe i zwiększyć innowacyjność.

Z drugiej strony przywództwo transakcyjne może prowadzić do centralizowania kultury organizacyjnej opartej na rutynach i tradycji. Skupia się bowiem na kontrolo- waniu i nagradzaniu pracowników za wykonaną pracę, co może prowadzić do braku elastyczności i małej innowacyjności.

Przywództwo autentyczne to kolejne podejście, które może przyczynić się do budowania kultury organizacyjnej sprzyjającej innowacyjności. Przywódcy auten- tyczni działają zgodnie z wartościami, w które wierzą, i są szczerzy w swoim po- stępowaniu. Taka autentyczność może inspirować i motywować pracowników do podejmowania działań, które przyczynią się do rozwoju organizacji.

Podsumowując, przywództwo odgrywa kluczową rolę w budowaniu kultury organizacyjnej. Przywódcy mają ogromny wpływ na kształtowanie wartości, norm i przekonań w organizacji, co wpływa na zachowanie pracowników i relacje między nimi. Przywództwo transformacyjne i autentyczne są podejściami, które mogą przy- czynić się do budowania kultury organizacyjnej. Jednak przywództwo transakcyjne może prowadzić do utrwalania kultury organizacyjnej opartej na rutynach i tradycji (Bass, Avolio, 1994; Avolio, Gardner, 2005).

Podsumowanie

Artykuł skupia się na roli zarządzania zasobami ludzkimi w promowaniu innowa- cyjności w przedsiębiorstwie. Omówiono kluczowe elementy, takie jak: rekrutacja i selekcja, szkolenia i rozwój, motywacja pracowników oraz budowanie kultury or- ganizacyjnej sprzyjającej innowacyjności.

W dzisiejszych czasach innowacyjność jest kluczowym czynnikiem sukcesu dla przedsiębiorstw. Jednym z najważniejszych czynników wpływających na innowa- cyjność jest zespół pracowników. Dlatego zarządzanie zasobami ludzkimi w inno- wacyjnym przedsiębiorstwie jest niezbędne. Perspektywy na przyszłość w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w innowacyjnych przedsiębiorstwach są bardzo obiecujące. Wraz z postępem technologicznym i rozwojem rynku pracy pojawiają się nowe metody zarządzania zasobami ludzkimi, które sprzyjają innowacyjności w przedsiębiorstwie. Jednym z najważniejszych wyzwań dla przyszłości jest roz- wój i kształtowanie nowych kwalifikacji pracowników, które będą niezbędne w erze cyfrowej. Warto również pamiętać, że innowacyjność nie jest jednorazowym osią- gnięciem, ale ciągłym procesem, który wymaga stałego doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.


Bibliografia

Amabile T.M. (1998), How to Kill Creativity, „Harvard Business Review”, 76 (5). Avolio B.J., Gardner W.L. (2005), Authentic Leadership Development: Getting to the

Root of Positive Forms of Leadership, „The Leadership Quarterly”, 16 (3). Bass B.M., Avolio B.J. (1994), Improving Organizational Effectiveness through

Transformational Leadership, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Bessant J. (2003), High‐involvement innovation, „Research Policy”, 32 (8). Budding M. (2019), Effective Communication with Candidates During the Recruit-

ment and Selection Process.

Cameron K.S., Quinn, R.E. (2011), Diagnosing and Changing Organizational Cul- ture: Based on the Competing Values Framework, John Wiley & Sons, San Francisco.

De Prins P., Van Beirendonck L., De Schamphelaere V. (2015), Competency manage- ment: A state of the art review, „Journal of Applied Business Research”, 31 (5). Denison D.R. (1990), Corporate Culture and Organizational Effectiveness, John Wi-

ley & Sons, New York.

Easterby-Smith M., Thorpe R., Lowe A. (2001), Management research: An introduc- tion, Sage Publications, Los Angeles.

Goldstein I.L., Ford K.J. (2002), Training in Organizations: Needs Assessment, De- velopment, and Evaluation (4th ed.), Wadsworth Publishing, Belmont CA.

Kramar R. (2014), Beyond strategic human resource management: is sustainable human resource management the next approach?, „The International Journal of Human Resource Management”, 25 (8).

Mumford M.D., Licuanan B. (2004), Leading for innovation: Conclusions, issues,

and directions, „The Leadership Quarterly”, 15 (1).

Noe R.A. (2017), Employee Training and Development (7th ed.), McGraw-Hill Ed- ucation, New York.

OECD (2015), Skills for Innovation and Research [dostęp: 31.04.2023].

Schein E.H. (2010), Organizational Culture and Leadership, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey.

Searle R.H. (2004), Selection and Recruitment: A Critical Text, Palgrave Macmillan, New York.

Ulrich D. (2005), The HR value proposition, Harvard Business Press, Alpine, USA.

West M.A., Farr J.L. (1990), Innovation and creativity at work: Psychological and

organizational strategies, John Wiley & Sons, Chichester.

West M.A., Heppell S. (2003), Teams in context: The measurement and impact of teamworking in Britain and the United States, „Journal of Occupational and Organizational Psychology”, 76 (4).


Summary

Human Resource Management in innovative enterprises

The article “Human Resource Management in Innovative Enterprises” discusses the role of human resource management (HRM) in the innovation process of an enterprise. The article presents various theories and approaches to HRM, and highlights the specificity of management in innovative enterprises. The article also points out several important factors that influence the success of HRM in an innovative enterprise, such as appropriate employee selection, organizational culture, employee training and development, and motivation. The conclusions from the article indicate that HRM is crucial in the innovation process of an enterprise. Proper management of human resources can contribute to the development of creativity, innovation, and effectiveness in an innovative enterprise, which in turn leads to achieving a competitive advantage and market success.


Keywords: company, management, HR, innovation, development strategies, human resources, employee


‌Paulina Nowakowska* https://orcid.org/0000-0001-5316-3872 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie‌‌

e-mail: paulina.nowakowska577@gmail.com


Nowe technologie w rozwoju i zarządzaniu przedsiębiorstwem

https://doi.org/10.25312/2391-5129.36/2023_05pno


Artykuł skupia się na nowych technologiach w kontekście roz- woju i zarządzania przedsiębiorstwem. Zostały w nim przedsta- wione różne aspekty wprowadzania nowych technologii, takie jak koszty, szkolenie pracowników czy zmiany w organizacji pracy. W artykule zostały również podkreślone korzyści oraz zagrożenia związane z implementacją nowych technologii do firmy oraz opisane strategie rozwoju oparte na technologiach, np. zastosowanie sztucznej inteligencji w procesie produkcyj- nym lub wykorzystanie analityki danych do podejmowania de- cyzji. Cały artykuł zwieńcza podsumowanie, które wyjaśnia, że wprowadzenie nowych technologii jest nieuniknione dla przed- siębiorstw, które chcą pozostać konkurencyjne na rynku.


Słowa kluczowe: przedsiębiorstwo, zarządzanie, nowe techno- logie, strategie rozwoju, informatyka, automatyzacja


Wprowadzenie

Współczesna gospodarka wymaga od przedsiębiorstw nieustannej adaptacji do no- wych warunków rynkowych i technologicznych. W tym kontekście wprowadzenie nowych technologii w zarządzaniu i rozwoju przedsiębiorstwem stanowi niezbędny element, aby utrzymać swoją pozycję rynkową. Konkurencja staje się coraz więk- sza, a wymagania klientów coraz wyższe. W związku z tym implementacja nowych technologii do przedsiębiorstwa staje się nie tylko korzystnym rozwiązaniem, ale jest wręcz niezbędna do skutecznego konkurowania na rynku.


Inż. Paulina Nowakowska, Studenckie Koło Naukowe Zarządzania i Ekonomii, Wydział Inżynierii Produkcji, Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie.

Nowoczesne narzędzia informatyczne, sztuczna inteligencja, robotyka czy blockchain to tylko niektóre z dostępnych dzisiaj technologii, które w znacznym stopniu wpływają na funkcjonowanie przedsiębiorstw. Ich wprowadzenie umożli- wia automatyzację procesów biznesowych, usprawnienie i przyspieszenie działań, a także zwiększenie precyzji i jakości wykonywanych czynności. Odpowiednio wy- korzystane nowe technologie stanowią narzędzia pozwalające na poprawę efektyw- ności działania, optymalizację kosztów, a tym samym zwiększenie konkurencyjno- ści przedsiębiorstw. Jednocześnie wprowadzenie nowych technologii niesie ze sobą pewne zagrożenia i wyzwania, które należy uwzględnić w procesie ich wdrażania. Wiele przedsiębiorstw boryka się z problemem niedostatecznej wiedzy pracowników na temat nowych technologii oraz brakiem odpowiedniego budżetu na ich wdroże- nie. Ponadto wprowadzenie nowych technologii może wiązać się z ryzykiem utraty danych oraz zagrożeniem cyberbezpieczeństwa przedsiębiorstwa. Z tego względu przedsiębiorstwa powinny dokładnie rozważyć wprowadzenie nowych technologii do firm, a także stworzyć odpowiednią strategię ich wdrożenia. Tylko w ten sposób będzie możliwe skuteczne wykorzystanie nowych technologii dla zwiększenia po- tencjału przedsiębiorstwa.

Celem niniejszego artykułu jest omówienie znaczenia nowych technologii w za- rządzaniu przedsiębiorstwem i w jego rozwoju oraz przedstawienie korzyści i zagro- żeń, jakie wiążą się z ich stosowaniem. Zostaną również zaprezentowane przykłady dobrych praktyk oraz strategie, które mogą pomóc przedsiębiorstwom w skutecznym wykorzystaniu nowych technologii dla zwiększenia ich potencjału i rozwoju.


Przegląd najważniejszych technologii

W erze cyfrowej wprowadzenie nowych technologii do biznesu stało się nieuniknio- ne. Nie tylko daje to firmie przewagę konkurencyjną, lecz także jest kluczowe dla poprawy jakości produktów/usług, zwiększenia efektywności i tworzenia nowych kategorii produktów. Poniżej został przedstawiony przegląd najważniejszych tech- nologii (rys. 1), które mają wpływ na rozwój przedsiębiorstw.


Rys. 1. Najważniejsze technologie mające wpływ na rozwój przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne.


  1. Sztuczna inteligencja (AI) to systemy i algorytmy komputerowe zdolne do wykonywania złożonych zadań, które wymagają inteligencji ludzkiej. AI może po- móc w wielu obszarach biznesowych, takich jak automatyzacja procesów, analiza danych, optymalizacja kosztów, zwiększenie efektywności, personalizacja doświad- czeń klienta i poprawa jakości produktów/usług. AI może również pomóc w odkry- ciu nowych trendów rynkowych i przewidywaniu przyszłych zmian (Elliott, 2019).

  2. Automatyzacja procesów polega na zastąpieniu ludzkiej pracy przez techno- logie, które mogą wykonywać te same zadania szybciej, efektywniej i bezbłędnie. Automatyzacja może pomóc w wielu obszarach biznesowych, takich jak zarządzanie magazynem, księgowość, zarządzanie zamówieniami, marketing i sprzedaż. Dzięki automatyzacji procesów firmy mogą zaoszczędzić czas i koszty, a jednocześnie po- prawić jakość i efektywność swoich działań (Schwab, 2016).

  3. Blockchain to technologia, która pozwala na bezpieczne przechowywanie da- nych i transakcji bez potrzeby pośredników. Blockchain może pomóc w wielu obsza- rach biznesowych, takich jak zarządzanie danymi, logistyka, sprzedaż i marketing. Dzięki blockchain firmy mogą zaoszczędzić czas i koszty związane z pośrednikami, a jednocześnie poprawić bezpieczeństwo i transparentność swoich działań (Nartey i in., 2019).

  4. Internet rzeczy (IoT) to połączenie różnych urządzeń i przedmiotów, które mogą komunikować się między sobą. IoT może pomóc w wielu obszarach bizneso- wych, takich jak logistyka, produkcja, sprzedaż i marketing. Dzięki IoT firmy mogą uzyskać więcej informacji na temat swoich produktów/usług i klientów, co pozwoli na lepsze dostosowanie oferty do potrzeb rynku (Bandyopadhyay, Sen, 2018).

  5. Rzeczywistość rozszerzona (AR) i wirtualna (VR) to kolejne technologie, które mają wiele zastosowań w biznesie. AR umożliwia nakładanie elementów

    wirtualnych na rzeczywisty świat, co może mieć zastosowanie w reklamie, marke- tingu i szkoleniach. VR pozwala na tworzenie wirtualnych środowisk, które mogą być wykorzystywane do szkolenia pracowników, projektowania produktów oraz pro- wadzenia symulacji biznesowych (Biocca i in., 2019).

  6. Cloud Computing – umożliwia dostęp do zasobów IT za pośrednictwem in- ternetu, co znacznie ułatwia zarządzanie zasobami informatycznymi, redukuje kosz- ty, poprawia skalowalność i dostępność danych, a także umożliwia zdalną pracę.

  7. Big Data – umożliwia zbieranie, przechowywanie i analizę dużych zbiorów danych, co pozwala na lepsze zrozumienie zachowań klientów i rynków, poprawę personalizacji produktów/usług, optymalizację procesów biznesowych, a także na podejmowanie bardziej trafnych decyzji.

  8. Cyberbezpieczeństwo – wraz ze wzrostem liczby cyberataków coraz waż- niejsze staje się zapewnienie odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa danych i systemów informatycznych przedsiębiorstw. Nowe technologie z zakresu cyber- bezpieczeństwa, takie jak SIEM, IDS/IPS czy UEBA, mogą pomóc w ochronie przedsiębiorstwa przed zagrożeniami.

  9. Robotyka – coraz częściej w produkcji stosuje się roboty, które pozwalają na automatyzację procesów, zwiększenie wydajności i jakości, a także na zmniejszenie kosztów produkcji (Schaan, 2019).

  10. Biotechnologia – obecnie biotechnologia ma coraz większe znaczenie w produkcji żywności, farmaceutyków czy kosmetyków. Nowe technologie z tego zakresu, takie jak bioreaktory czy CRISPR, mogą przyczynić się do poprawy jakości produktów i skrócenia czasu produkcji.

To tylko kilka przykładów z wielu dostępnych technologii, które mają wpływ na rozwój przedsiębiorstw.


Wyzwania związane z wprowadzeniem nowych technologii do przedsiębiorstwa

Podczas implementacji nowoczesnych technologii przedsiębiorstwo musi sprostać pewnym wyzwaniom (rys. 2), które zostaną napotkane w trakcie tego procesu.




Koszty

Rys. 2. Wyzwania dotyczące implementacji nowych technologii

Źródło: opracowanie własne.

Koszty związane z wdrożeniem nowych technologii mogą być znaczące, w zależno- ści od rodzaju technologii i skali przedsięwzięcia. Przedsiębiorstwa muszą uwzględnić różne czynniki, takie jak zakup lub wynajem urządzeń, koszty szkolenia pracowników, opłaty za licencje oprogramowania, koszty implementacji i integracji z istniejącym sys- temem IT oraz nakłady związane z utrzymaniem i konserwacją. Wdrożenie nowych technologii może wymagać inwestycji w infrastrukturę IT, taką jak serwery, sieci i ma- gazyny danych, co może znacząco zwiększyć koszty. Ponadto niektóre technologie, ta- kie jak sztuczna inteligencja czy blockchain, wymagają wyspecjalizowanych ekspertów, co z kolei może być kosztowne ze względu na walkę o specjalistów na rynku pracy.

Innym ważnym wydatkiem związanym z wdrożeniem nowych technologii jest koszt szkolenia pracowników. Pracownicy muszą nauczyć się korzystać z nowych narzędzi i systemów, co może wymagać czasu i środków. Ponadto w przypadku bar- dziej złożonych technologii, takich jak sztuczna inteligencja, pracownicy muszą mieć specjalistyczną wiedzę, co z kolei może wymagać dodatkowych nakładów związa- nych ze szkoleniami i kursami. Istotnym wydatkiem jest również koszt zmiany w or- ganizacji pracy. Nowe technologie mogą wymagać zmian w procesach biznesowych, strukturze organizacyjnej i relacjach między pracownikami. Przedsiębiorstwa muszą uwzględnić koszty związane z przeprowadzeniem reorganizacji, przekształceniem kultury organizacyjnej i szkoleniem pracowników. Ostatecznie istotnym kosztem związanym z wdrożeniem nowych technologii są nakłady związane z ochroną da- nych i bezpieczeństwem. Przedsiębiorstwa muszą inwestować w systemy ochrony danych, które zapewnią prywatność i bezpieczeństwo wszelkich informacji, a także zapobiegną atakom cybernetycznym (McAfee, Brynjolfsson, 2017).

Szkolenia pracowników

Szkolenia pracowników stanowią kluczowy element wdrożenia nowych technolo- gii w przedsiębiorstwie. Wraz z ich wprowadzeniem pojawiają się nowe procesy i procedury, a pracownicy muszą nabyć nowe umiejętności, aby móc je obsługiwać i wykorzystywać w swojej pracy. W związku z tym przedsiębiorstwa muszą za- inwestować w szkolenia, aby zapewnić swoim pracownikom odpowiedni poziom kompetencji. Szkolenia mogą mieć różne formy, od tradycyjnych szkoleń w salach szkoleniowych po szkolenia online i szkolenia na żywo, które pozwalają na zdal- ne nauczanie. Znaczna część szkoleń może być realizowana przez specjalistów ze- wnętrznych, którzy mają niezbędną wiedzę i doświadczenie w zakresie wdrażania i obsługi nowych technologii.

Jednym z wyzwań związanych ze szkoleniami pracowników jest dostosowanie kształcenia do różnych poziomów umiejętności pracowników i ich specyficznych potrzeb. Niektórzy pracownicy mogą potrzebować bardziej zaawansowanych kur- sów, podczas gdy inni będą potrzebować podstawowych ćwiczeń w zakresie obsługi nowych technologii. Innym wyzwaniem jest prowadzenie szkoleń w sposób, który nie zakłóci zwykłych działań firmy. Przedsiębiorstwa muszą znaleźć równowagę między zapewnieniem odpowiedniego poziomu edukacji a minimalizacją zakłóceń w codziennych operacjach. Warto również zauważyć, że szkolenia pracowników to nie jednorazowy proces. Pracownicy powinni regularnie poszerzać swoje umiejętno- ści i wiedzę w zakresie obsługi nowych technologii, aby móc nadążyć za postępem technologicznym. Przedsiębiorstwa powinny mieć długoterminowe plany szkolenio- we, które uwzględniają edukacyjne potrzeby pracowników na przyszłość (Stavroula- kis, 2017; Huang 2019).

Zmiany w organizacji pracy

Wdrożenie nowych technologii może wymagać zmian w organizacji pracy i pro- cesach biznesowych. Nowe narzędzia i systemy mogą wpłynąć na sposób, w jaki wykonywane są zadania, co może wymagać reorganizacji pracy i wprowadzenia no- wych procedur. Konieczne jest także uwzględnienie wpływu na relacje między pra- cownikami oraz na całą kulturę organizacyjną. Jednym z wyzwań jest dostosowanie struktury organizacyjnej do nowych technologii. Często wymaga to przedefiniowa- nia ról i zadań pracowników, a także wprowadzenia nowych stanowisk. Konieczne może być również zmniejszenie liczby pracowników w niektórych sektorach, w któ- rych nowe technologie zastępują pracę ludzką (Davenport, Ronanki, 2018).

Ochrona danych i bezpieczeństwo

Wraz z rozwojem nowych technologii ochrona danych i bezpieczeństwo stają się jed- nym z najważniejszych wyzwań, przed jakimi stoją przedsiębiorstwa. Wdrożenie no- wych technologii może prowadzić do poważnych zagrożeń dla prywatności i bezpie- czeństwa danych, co wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi i procedur, aby zapewnić ich ochronę. Jednym z najważniejszych wyzwań związanych z ochroną da-

nych jest zabezpieczenie przed nieautoryzowanym dostępem do informacji przecho- wywanych w systemach informatycznych. Konieczne jest stosowanie odpowiednich narzędzi, takich jak firewalle, antywirusy czy oprogramowanie szyfrujące, a także odpowiednie szkolenie pracowników w zakresie bezpieczeństwa informatycznego.

Kolejne wyzwanie jest związane z przestrzeganiem przepisów dotyczących pry- watności, takich jak RODO czy innych ustaw. Przedsiębiorstwa muszą dbać o zgodność z tymi regulacjami, a także informować swoich klientów o sposobie przetwarzania ich danych osobowych. Warto również wspomnieć o ryzyku ataków cybernetycznych, które mogą prowadzić do poważnych strat finansowych i reputacyjnych dla przedsię- biorstwa. Konieczne jest zastosowanie odpowiednich narzędzi i procedur, takich jak systemy wczesnego wykrywania zagrożeń, audyty bezpieczeństwa czy szkolenia pra- cowników w zakresie cyberbezpieczeństwa (Fitzsimmons, Fitzsimmons, 2019).

Autorzy publikacji Challenges of Implementing New Technologies in the Work- place (2020) podkreślają, że wraz z rozwojem nowych technologii ochrona danych i bezpieczeństwo stają się coraz ważniejsze. W artykule omówiono różne aspekty związane z bezpieczeństwem i ochroną danych, takie jak konieczność stosowania odpowiednich narzędzi i procedur oraz szkolenia pracowników w zakresie bezpie- czeństwa informatycznego. Wskazano również na ryzyko ataków cybernetycznych oraz konieczność przestrzegania przepisów dotyczących prywatności, takich jak RODO.

Akceptacja pracowników

Akceptacja pracowników jest kluczowym czynnikiem wdrożenia nowych techno- logii w przedsiębiorstwie. Pracownicy muszą postrzegać nowe technologie jako narzędzia, które pomagają im w wykonywaniu pracy. Aby pracownicy chętnie za- akceptowali nowe technologie, należy przeprowadzić szkolenia i zapewnić odpo- wiednie wsparcie techniczne. Pracownicy powinni być dokładnie poinformowani o celu wdrożenia nowych technologii i korzyściach, jakie mogą przynieść dla przed- siębiorstwa i ich pracy. Ważne jest również, aby zapewnić transparentność i włącze- nie pracowników w proces podejmowania decyzji dotyczących wdrożenia nowych technologii. Pracownikom należy umożliwić wyrażanie opinii i sugestii, a ich uwagi powinny być uwzględniane w procesie decyzyjnym. Warto również zwrócić uwa- gę na kulturę organizacyjną w przedsiębiorstwie. Firmy, które promują otwartość, innowacyjność i kreatywność, mają większe szanse na akceptację nowych technolo- gii przez pracowników (Jaworski, 2018; Nowak, 2020).

Ważnym aspektem dotyczącym akceptacji pracowników jest również zastępo- wanie pracy ludzkiej przez maszyny – jest to wyzwanie, któremu przedsiębiorstwa muszą stawić czoła podczas wprowadzania innowacyjnych rozwiązań. Z jednej strony nowoczesne narzędzia mogą zwiększyć wydajność, jakość i szybkość pracy, a tym samym przyczynić się do rozwoju przedsiębiorstwa. Z drugiej strony auto- matyzacja procesów i zastępowanie pracowników maszynami lub oprogramowa- niem może prowadzić do redukcji etatów, a w konsekwencji do wzrostu bezrobocia

i nierówności społecznych. Niektóre zawody i branże są bardziej narażone na zastą- pienie przez technologie niż inne. Na przykład prace powtarzalne, opierające się na rutynie i niewymagające dużej kreatywności są bardziej podatne na automatyzację (Frey, Osborne, 2013).

Przeciwdziałanie temu zagrożeniu wymaga zastosowania szeregu strategii i działań. Jednym z podstawowych podejść jest uczestnictwo w procesie wprowa- dzania innowacji. Pracownicy powinni mieć okazję do wzięcia udziału w procesie projektowania, testowania i wdrażania nowych technologii. Dzięki temu będą mogli wykorzystać swoją wiedzę i doświadczenie, a także zrozumieć, jak wprowadzenie zmian wpłynie na ich pracę. Przekwalifikowanie to kolejna ważna strategia, która może przeciwdziałać bezrobociu wynikającemu z wprowadzania nowych techno- logii. Przedsiębiorstwa powinny inwestować w szkolenia, aby umożliwić pracow- nikom zdobycie nowych umiejętności i kwalifikacji, które pozwolą im na radzenie sobie z nowymi technologiami. Dzięki temu będą oni mogli przenieść się na nowe stanowiska lub zmienić branżę, co pozwoli im uniknąć bezrobocia. Następnie współ- praca i partnerstwa – przedsiębiorstwa mogą nawiązywać współpracę z innymi przedsiębiorstwami, uniwersytetami i organizacjami, aby wymieniać doświadczenia i wiedzę. Dzięki temu pracownicy będą mogli zwiększać swoje umiejętności i kom- petencje, a jednocześnie unikną utraty pracy na rozwijającym się stale rynku. Wpro- wadzenie rozwiązań hybrydowych, czyli łączenie pracy ludzkiej z wykorzystaniem nowoczesnych technologii jest również dobrą opcją, która może przeciwdziałać bez- robociu (McKinsey Global Institute, 2017).

Podsumowując, wprowadzenie innowacyjnych technologii do przedsiębiorstwa może przyczynić się do zwiększenia wydajności i jakości pracy. Może też równo- cześnie prowadzić do złych warunków ekonomicznych, np. wzrostu bezrobocia. Aby temu przeciwdziałać, przedsiębiorstwa powinny stosować różne strategie, które zostały wcześniej wymienione. Ważne jest również, aby firmy prowadziły dialog ze swoimi pracownikami i zapewniały im odpowiednie wsparcie podczas procesu zmian. Przedsiębiorstwa powinny pamiętać, że zastąpienie pracowników przez tech- nologie nie zawsze jest korzystne. W niektórych przypadkach ludzkie umiejętności, wiedza i doświadczenie są niezbędne, aby osiągnąć sukces. Dlatego innowacyjne technologie powinny być stosowane w sposób odpowiedzialny. Musi być też zacho- wana równowaga pomiędzy pracą ludzką a automatyzacją.

Wskazane jest również, aby przedsiębiorstwa konkretnie dopasowały wybrane technologie dla branży, w jakiej działają, oraz rozpisały wady oraz zalety ich im- plementacji; aby rozważyły, czy będzie to dla ich firmy korzystne w rozwoju i nie zaburzy pewnego istniejącego już porządku oraz nie narazi ich na problemy i koszty. Przykładowe ogólne wady oraz zalety nowych technologii w firmie zostały przedsta- wione w tabeli 1.

Tabela 1. Wady oraz zalety implementacji technologii w firmie


Zalety

Wady

zwiększenie wydajności i efektywności pracy

potrzeba ciągłego szkolenia

zwiększenie jakości produktów i usług

trudności z integracją systemów

poprawa komunikacji i współpracy

wyższe koszty

konkurencyjność na rynku

ryzyko zmiany organizacji pracy

wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań

możliwość zwiększenia bezrobocia, utrata miejsc pracy

praca z każdego miejsca, mobilność pracy

problemy z bezpieczeństwem danych

Źródło: opracowanie własne.


Przykładowe strategie rozwoju oparte na nowych technologiach

Nowe technologie, takie jak sztuczna inteligencja, automatyzacja czy internet rzeczy, oferują przedsiębiorstwom wiele możliwości rozwoju. Dzięki nim można zwiększyć wydajność produkcji, poprawić jakość produktów czy usług oraz skrócić czas po- trzebny na realizację procesów biznesowych. Jednakże wprowadzenie nowych tech- nologii wiąże się również z pewnymi wyzwaniami, takimi jak koszty, szkolenia pra- cowników czy ochrona danych. Dlatego tak ważne jest, aby przedsiębiorstwa miały określoną strategię rozwoju opartą na nowych technologiach.

Jedną z takich strategii jest zastosowanie sztucznej inteligencji w procesie pro- dukcyjnym. Sztuczna inteligencja może pomóc w optymalizacji procesów, identyfi- kacji problemów i w szybszej reakcji na nie, co pozwala na zwiększenie wydajności i redukcję kosztów. Przykładem takiego zastosowania jest wdrożenie systemu moni- toringu produkcji, który pozwala na automatyczne wykrywanie błędów oraz sugero- wanie działań naprawczych. Kolejną strategią jest automatyzacja procesów bizneso- wych. Dzięki temu przedsiębiorstwa mogą zwiększyć efektywność i jakość swoich działań, a także zmniejszyć koszty i ryzyko błędów. Zastosowaniem automatyzacji może być system automatycznej obsługi klienta, który pozwala na szybką odpowiedź na zapytania i usprawnia proces sprzedaży. Inną strategią rozwoju może być wy- korzystanie internetu rzeczy (IoT). IoT umożliwia zbieranie i przetwarzanie danych w czasie rzeczywistym, co pozwala na lepszą kontrolę i monitorowanie procesów, a także na szybsze reagowanie na problemy. Przykładem takiego zastosowania jest system inteligentnego domu, który daje możliwość zdalnego sterowania urządzenia- mi oraz zbierania danych o ich użytkowaniu w celu optymalizacji ich pracy.

Rozwijanie e-commerce jest kolejną strategią rozwoju opartą na nowych techno-

logiach. E-commerce może przyczynić się do zwiększenia sprzedaży i zasięgu przed- siębiorstwa oraz poprawy doświadczenia klienta. Przykłady zastosowania e-com- merce to sprzedaż online, prowadzenie kampanii marketingowych oraz zarządzanie

danymi klientów. Wykorzystanie Big Data w procesie decyzyjnym to również opcja strategii rozwoju oparta na nowych technologiach. Big Data może pomóc przedsię- biorstwu w analizie rynku oraz w podejmowaniu skutecznych decyzji biznesowych. Przykłady zastosowania Big Data to analiza rynku, przewidywanie trendów oraz per- sonalizacja usług i produktów (Deloitte, 2016; Forbes, 2018).

Strategie rozwoju oparte na nowych technologiach mogą przynieść wiele korzy- ści dla przedsiębiorstwa, jednakże ich wdrożenie wymaga starannego planowania i zarządzania ryzykiem.


Podsumowanie

Podsumowując, nowe technologie odgrywają coraz większą rolę w rozwoju i zarzą- dzaniu przedsiębiorstwem. Ich wykorzystanie może przynieść wiele korzyści, w tym poprawę efektywności i wydajności, zmniejszenie kosztów, zwiększenie konkuren- cyjności oraz dostarczenie nowych możliwości i innowacji. Jednakże wprowadzenie nowych technologii wiąże się również z pewnymi wyzwaniami i kosztami, takimi jak koszty inwestycyjne, konieczność szkolenia pracowników, zmiany w organizacji pracy oraz zagadnienia związane z ochroną danych i bezpieczeństwem.

Wnioski, które można wyciągnąć, to konieczność podejmowania świadomych i przemyślanych decyzji podczas implementacji nowych technologii, uwzględniają- cych zarówno korzyści, jak i wady związane z ich wprowadzeniem. Przedsiębior- stwa powinny także inwestować w rozwój i szkolenie pracowników, aby umożliwić im dostosowanie się do zmieniających się warunków pracy i wykorzystanie pełnego potencjału nowych technologii. Warto również pamiętać o konieczności zachowania odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa i ochrony danych, aby zapobiec ewentual- nym zagrożeniom związanym z wprowadzeniem nowych technologii. Ich wdroże- nie powinno być traktowane jako proces ciągły, wymagający stałego monitorowania i doskonalenia, a nie jako jednorazowe wydarzenie.


Bibliografia

Bandyopadhyay S., Sen J. (2018), The Impact of IoT on Enterprises, „Information Systems Frontiers”, 20 (3).

Biocca F., Kim J. (2018), Virtual and Augmented Reality in Industry: A Review and Roadmap for Future Research, „Journal of Business Research, 98.

Davenport T.H., Ronanki R. (2018), Artificial Intelligence for the Real World: Don’t Start with Moon Shots, „Harvard Business Review”, 96 (1).

Deloitte (2016), Industry 4.0 and Manufacturing Ecosystems: Exploring the World of Connected Enterprises.

Elliott T. (2019), The Culture of AI: Everyday Life and the Digital Revolution, Rout- ledge, New York.

Fitzsimmons J., Fitzsimmons M. (2019), Service Management: Operations, Strategy, Information Technology, Seventh Edition, New York.

Forbes (2018), AI is the Future of Business: Here’s How to Get Your Company Ready. Frey B.C., Osborne M.A. (2013), The Future of Employment: How Susceptible Are Jobs to Computerisation?, https://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/publications/

the-future-of-employment [dostęp: 31.04.2023].

Huang Y., Li S. (2019), Investigating the Impact of Training on Employee Perfor- mance: A Comprehensive Research Review, „Human Resource Development Review”, 18 (2).

Jaworski M. (2018), Akceptacja nowych technologii w przedsiębiorstwie, „Przegląd Organizacji”, 94 (3).

McAfee A., Brynjolfsson E. (2017), The Business of Artificial Intelligence, „Harvard Business Review”, https://hbr.org/2017/07/the-business-of-artificial-intelli- gence [dostęp: 31.04.2023].

McKinsey Global Institute (2017), The Future of Work in America.

Nartey D.K., Mensah I.K., Amankwah-Amoah J. (2021), Blockchain Technology and its Potential Impact on the Audit and Accounting Professions, „Journal of Accounting and Management Information Systems”, 20 (1).

Nowak J. (2020), Wpływ kultury organizacyjnej na wdrażanie nowych technologii.

„Ekonomia i Zarządzanie”, 12 (4).

Schaan M. (2019), Robotics and Artificial Intelligence, „International Journal of Pro- duction Research”, 57 (7).

Schwab K. (2016), The Fourth Industrial Revolution: What It Means and How to Re- spond, „Foreign Affairs”, https://www.foreignaffairs.com/world/fourth-in- dustrial-revolution [dostęp: 31.04.2023].

Stavroulakis P. (2017), The Impact of Training on Employees’ Productivity and Per- formance, „International Journal of Education and Development Using In- formation and Communication Technology”, 13 (2).


Summary

New technologies in the development and management of enterprises

This article focuses on new technologies in the context of development and management of enterprises. It presents various aspects of introducing new technologies, such as costs, employee training, or changes in work organization. The article also highlights the benefits and risks associated with implementing new technologies into a company. It also

describes development strategies based on technologies, such as the use of artificial intelligence in the production process or the use of data analytics for decision-making. The whole article is summarized by explaining that the introduction of new technologies is inevitable for companies that want to remain competitive in the market.


Keywords: enterprise, management, new technologies, innovations, development strategies, information technology, automation.


‌Bolesław Wójtowicz*‌‌

e-mail: b.wojtowicz@yahoo.co.uk


Zarządzanie mechanizmami sankcyjnymi wprowadzonymi przez kraje G7 na przepływy rosyjskich metali szlachetnych w kontekście wojny w Ukrainie (luty–czerwiec 2022 r.)

https://doi.org/10.25312/2391-5129.36/2023_06bw


Artykuł stanowi dogłębne spojrzenie na wpływ sankcji w odnie- sieniu do przepływów metali szlachetnych z Rosji. Jest to jed- nocześnie próba zmierzenia się z zagadnieniem skuteczności mechanizmów sankcyjnych oraz uporządkowania okresu boga- tego w wydarzenia w przyczynowo-skutkowym ciągu chronolo- gicznym.

Analiza rozpoczyna się od osadzenia wydarzeń w kontekście. Zaznacza się uwarunkowania makroekonomiczne oraz wyda- rzenia rynkowe mające miejsce w 2021 r. i wcześniej. Wpłynę- ły one na stabilność logistyki oraz przepływów surowcowych. W rezultacie miało to odzwierciedlenie w napięciu rynków i miej- scowych brakach lub opóźnieniach. Poza tłem zostają przedsta- wione ruchy cenowe metali szlachetnych wraz z wytłumacze- niem, jakie czynniki natury fundamentalnej sprawiały, iż rynki wyceniały te aktywa w dany sposób.

W kolejnym rozdziale następuje opis ekstremalnych ruchów cenowych na metalach szlachetnych, będących odpowiedzią rynków na wybuch wojny w Ukrainie. Powyższe ma miejsce ze szczególnym uwzględnieniem palladu, którego ruchy cenowe były najmocniejsze.

W dalszej części tekstu autor skupia się na ruchach cenowych i przepływach okresu wiosennego, kiedy było już wiadomo, że wojna nie zakończy się natychmiastowym zwycięstwem Rosji, lecz przekształci się w długoterminowy konflikt. Było to okres wzmożonych zakupów inwestycyjnych, które dopiero z czasem


* Mgr Bolesław Wójtowicz, współtwórca i autor na blogu finansowo-geopolitycznym boga- ty.men, współpracował z portalem finansowym bithub.pl, i technologicznym crn.pl, współpracuje z Instytutem Nowej Europy. Niezależny analityk surowcowy, historyk, księgowy.

osłabły. W tym kontekście dokonano analizy przepływów rosyj- skiego złota na metalowe rynki londyńskie. Jednocześnie nastę- puje odniesienie się do efektu pierwszych mechanizmów sank- cyjnych wdrożonych przez Wielką Brytanię i Unię Europejską oraz próby stabilizacji rubla za pomocą złota.

Oburzenie rosyjską napaścią dotyka również rynków metali szlachetnych. Wynikiem tego jest oddolny ostracyzm metali ro- syjskiego pochodzenia przez rynki metali szlachetnych w Lon- dynie i USA. Na tym skupia się kolejny rozdział analizy. Pozycja Rosji jako dostawcy metali jest jednak bardzo silna, w związku z czym tego typu działanie jest problematyczne do wykonania na rynku palladu i platyny, nie pozostając bez wpływu na sektor motoryzacyjny.

Konkluzją analizy jest stwierdzenie, że pierwsze miesiące wojny przyniosły zaskoczenie dla strony rosyjskiej, a rządy zachodnie dokonały szybkiego wdrożenia sankcji. Te jednak nie tylko ude- rzały w finanse Federacji Rosyjskiej, lecz także pośrednio w eu- ropejski sektor przemysłowy, trapiony od kilku lat problemami natury kosztowej i komponentowej.


Słowa kluczowe: zarządzanie mechanizmami sankcyjnymi, rynek metali szlachetnych, przepływy złota, stabilizacja kursu rubla


Temat i założenia analizy

‌Celem niniejszej pracy jest analiza i rozważenie uwarunkowań, celowości oraz sku- teczności międzynarodowych sankcji skierowanych w przepływy rosyjskich metali szlachetnych, wprowadzonych przez kolektywnie rozumiane kraje Zachodu, w kon- tekście rosyjskiego ataku na Ukrainę. Analiza ta dotyczy 2022 r. Dla jej potrzeb zo- stały sformułowane poniższe cele i zapytania, których interpretacja pozwoli nam zrozumieć szersze implikacje opisywanego zagadnienia.

Tematem głównym jest próba odpowiedzi na pytanie dotyczące skuteczności efektów międzynarodowych sankcji skierowanych w przepływy rosyjskich metali szlachetnych. Z powyższego wynikają również takie zagadnienia szczegółowe, jak:

W procesie badawczym wykorzystano zestawienia danych oraz ich analizę staty- styczną i faktograficzną publikowaną przez podmioty rynkowe oraz instytucje celne; analizę aktów prawnych powstałych na gruncie brytyjskim, amerykańskim, między- narodowym i unijnym oraz analizę problemową opracowań (ujęto opracowania z za- kresu ekonomii i analizy finansowej).

Analiza została pomyślana jako spójna całość, jednak wydawnicze wymogi for- malne spowodowały konieczność dokonania podziału. Podjęto zatem decyzję o do- konaniu go w taki sposób, aby wejście w życie siódmego pakietu sankcji, określane- go mianem „utrzymanie i dostosowanie” stanowiło tu wyraźną cezurę podziałową. Zakres czasowy niniejszej części zawiera się zatem w okresie luty–czerwiec 2022 r. Jednocześnie konieczne wydawało się rozbudowanie powyższego poprzez dodanie rozdziału zarysowującego wydarzenia z 2021 r. jako bezpośrednio dotykające oma- wianych surowców i wytwarzające napięcia rynkowe.

Praca nie ma wydźwięku geopolitycznego, inaczej należałoby się pokusić o poszerzenie zakresu omawianych wydarzeń co najmniej do 2014 r. – czyli aneksji Krymu oraz powstania separatystycznych tzw. Donieckiej i Ługańskiej Republik Ludowych. Tego typu podejście zmieniłoby tematykę oraz rozmiar opracowania w kierunku monograficznym. Wynikająca z tematyki pracy konieczność skupienia się na mechanizmach sankcyjnych wobec przepływu metali szlachetnych, czasami jedynie wykraczająca tematycznie w kierunku metali o zastosowaniu przemysło- wym, spowodowała potrzebę usunięcia elementów odnoszących się do geopolity- ki, a mogących umiejscowić zagadnienie w ramach szerszego nurtu deglobaliza- cyjnego.

Ze względów warsztatowych należy napisać również kilka zdań o przyjętych i używanych wartościach wagowych. Ceny złota, srebra, palladu i platyny są wyra- żane w dolarach amerykańskich (USD) za uncję trojańską rozumianą jako 31,103 g. Jest to aktualny standard międzynarodowy, mający zastosowanie m.in. dla wyceny jednostkowej i wagi metali szlachetnych, powstały w średniowieczu we francuskim mieście Troyes, a następnie przyjęty i rozpropagowany przez ówczesną Anglię i dalej Imperium Brytyjskie (por. Wójtowicz, 2017). Rynki finansowe stosują uncję trojańską jako podstawową jednostkę obok systemu tysięcznego, kilogramowego. Na przykład podstawową jednostką dla złota na rynku londyńskim jest sztaba 400 uncji trojań- skich, a dla srebra 1000 uncji trojańskich. Jeżeli mowa o wartościach zwielokrotnio- nych, następuje przeliczenie na tony i kilogramy. Jest to zarys rynkowych standardów, które znajdą również zastosowanie w tekście (Sierakowska, 2016: 264–270).

W ramach przedstawienia wpływu sankcji na przepływy rosyjskich metali szla- chetnych konieczne będą miejscowe odniesienia się do kondycji rosyjskiej gospo- darki, statusu bilansu płatniczego, wpływów budżetowych oraz rezerw w posiada- niu Centralnego Banku Federacji Rosyjskiej. Nie są one przedmiotem niniejszej

pracy, a krótkie opisowe przedstawienie tych zagadnień ma służyć osadzeniu tematu głównego rozważań niniejszej analizy w szerszym kontekście i ukazaniu oddziały- wania pewnych procesów.


Czynniki wpływające na wycenę metali szlachetnych w 2021 r.

Aby przedstawić bardziej detaliczne ujęcie głównych czynników wpływających na ceny metali szlachetnych, należałoby najpierw zaznaczyć dokładniej najważniejsze trendy globalne.

Najbardziej zauważalnym elementem była wspomniana już rosnąca inflacja, powstała jako efekt odpowiedzi rządów na pandemię koronawirusa w postaci po- wszechnych i silnych stymulusów finansowych, która została następnie poddana po- większeniu poprzez mający miejsce w drugiej połowie 2021 r. konflikt paliwowy na linii Unia Europejska (dalej: EU) – Rosja. Jego efektem był m.in. gwałtowny wzrost cen gazu ziemnego, co miało bezpośrednie przełożenie na ceny energii. Aby wyrów- nać braki, sektor energetyczny musiał powrócić do węgla. A zwrot ku wygaszanemu w krajach rozwiniętych od dekad sektorowi wytworzył silny nacisk na producen- tów i dystrybutorów. W rezultacie stał się on jednym z surowców o najlepszej stopie zwrotu w 2021 r. (Nagarajan, 2022).

Powiązany z powyższym był oczywiście geopolityczno-finansowy element spo- ru gazowego pomiędzy USA i Unią Europejską (dalej: UE) a Rosją. Spór dotyczył certyfikacji i uruchomienia nitek NordStream 2, a co za tym idzie uzyskania potężne- go narzędzia wpływu na energetykę i politykę europejską. Rosji zależało bowiem na pominięciu wrogich krajów tranzytowych w eksporcie gazu do Niemiec – swojego głównego klienta. Stąd też uruchomienie NordStream 1, a potem prace nad Nord- Stream 2, pomijające gazociągi Jamał i Braterstwo biegnące przez Polskę i Ukrainę. Berlin opierał na dostawach taniego rosyjskiego gazu swoją długoterminową polity- kę energetyczną. Z kolei naciski USA i sojuszniczych krajów Trójmorza próbowały się temu przeciwstawić, obawiając się z jednej strony utraty niezależności na rzecz długoterminowej wizji federalizacji UE, a z drugiej pamiętając dobrze o konsekwen- cjach, jakie powoduje bliskość Rosji. Przy tej okazji USA umiejętnie rozgrywały własną partię, osłabiając wpływy rosyjskie, ale i wchodząc na europejski rynek ga- zowy. Strona rosyjska użyła wówczas rozwiązania, które w przeszłości skutkowa- ło – lewara gazowego w postaci zmniejszenia przepływów gazu, tym razem kierując go nie w stronę pojedynczego kraju, ale całej UE.

Globalnie, ze szczególnym uwzględnieniem krajów rozwiniętych, były obser- wowane wzrosty ceny paliw, będące efektem powracającego do przedpandemicz- nych norm popytu i z trudem nadążającej za nim podaży. Długoterminowe decyzje deinwestowania i utrudnienia kredytowania dla sektora paliwowego były po części tego przyczyną. W rezultacie USA podjęły decyzję o rozpoczęciu użytkowania czę- ści posiadanych strategicznych rezerw ropy (SPR), starając się jednocześnie naci-

skać na kraje OPEC, aby zwiększyły swoje zdolności produkcyjne. Te jednak były już na poziomach maksymalnych – jak w przypadku Arabii Saudyjskiej, albo też ze względu na m.in. niestabilność wewnętrzną nie istniała możliwość poprawy wolume- nów – jak w przypadku Nigerii.

Interesujące jest, w jaki sposób podwyższone ceny energii wpływały na ceny końcowe produktów. W ujęciu księgowościowym, przy zastosowaniu podziału względem elementu, istnieją trzy główne komponenty składające się na koszt wy- tworzenia produktu. Są to koszty pracy potrzebnej do wykonania jednostki albo za- łożonego wolumenu, koszt materiału użytego, a także koszty ogólne wytworzenia, w skład których wchodzi m.in. koszt energii elektrycznej. W tym ujęciu pominięto podział na koszty bezpośrednie i niebezpośrednie, czyli ze względu na ich naturę, jako mniej istotne (Cox, 2016: 10–12). Suma powyższych stanowi koszt wytworze- nia produktu. Wzrost cen energii dotyczy bezpośrednio kategorii kosztów ogólnych oraz pośrednio/bezpośrednio kategorii materiału – a to w zależności czy komponenty wytwarzane są przez poddostawcę, czy nie. Już samo to stanowi obciążenie dla pro- ducenta pragnącego zachować dotychczasowy poziom przychodu. Na to nakładają się analogiczne koszty pośredników i dystrybutorów, co ma w rezultacie przełożenie na cenę końcową produktu, jaką musi zapłacić konsument.

Dość powszechnie doświadczano również problemów w łańcuchach zaopatrze- niowych, najpierw gwałtownie zatrzymanych i poważnie uszkodzonych przez poli- tyczne decyzje pandemiczne, a następnie nadwyrężonych przez gwałtownie rosnący popyt miejscami przekraczający poziomy przedpandemiczne. W połączeniu z osła- bieniem zatrudnienia w sektorze logistycznym, co było nurtem długoterminowym gwałtownie pogłębionym przez lockdowny 2020 r., w 2021 r. zaistniał poważny pro- blem organizacyjny. Przejawiał się on w cenach i niedostępności kontenerów trans- portowych, znacznie wydłużonym czasie oczekiwania na rozładunek kontenerow- ców oraz większym niż zwykle wypełnieniu portów towarami, których odbiór był opóźniony z powodu braku pojazdów dostawczych lub kierowców.

Podwyższony popyt oraz problemy podażowe, a także zarysowane problemy o skali globalnej wraz z czynnikami lokalnymi nie pozostawały bez wpływu na ceny metali szlachetnych w 2021 r. Na londyńskich rynkach metali szlachetnych i prze- mysłowych źle prezentowały się stany magazynowe palladu i platyny, ale też zapasy aluminium, niklu oraz innych metali, za których produkcję i rafinację były odpowie- dzialne przede wszystkim Rosja i Chiny. Te ostatnie doświadczały przejściowych braków energetycznych, a także wdrożyły na powrót pewne ograniczenia covidowe. Należy zaznaczyć, że predykcja ruchów cenowych aktywów jest trudnym zawo- dem, ale i sztuką oraz wyzwaniem angażującym szerokie spektrum narzędzi, takich jak szeroko pojęta analiza fundamentalna czy analiza techniczna. Poza możliwością błędnej oceny czynników jest ono również obarczone ryzykiem utraty kapitału za- inwestowanego. Zatem stwierdzenie, iż opierając się na horyzontalnych ruchach cenowych metali szlachetnych z 2021 r., można było spodziewać się powolnej kon- tynuacji trendu spadkowego, będzie swoistym uproszczeniem. Kierunek ten będzie

jednak zgodny z większością predykcji ankietowanych przez London Bullion Market Association analityków (2022 Precious Metals Forecast Survey, 2022).

Dla metali szlachetnych rok 2021 charakteryzował się w większości dominu- jącym ruchem bocznym z tendencją spadkową. Złoto rozpoczęło go na poziomach ok. 1950 USD, aby zakończyć bliżej 1800 USD przy ruchach w większości za- wierających się w przedziale pomiędzy zakresem 1720 a 1820 USD. Srebro, któ- re zazwyczaj porusza się w skoordynowany ze złotem sposób, zaliczyło spadek z 27.5 USD do 23.2 USD. Pallad rozpoczął 2021 r. z pułapu 2370 USD, kończąc go na wsparciu horyzontalnym przy poziomie cenowym 1600 USD. Platyna roz- poczynała 2021 r. bliżej 1100 USD, a zakończyła spadkami do obszaru 950 USD. Czynniki wspierające lub negatywne dla ceny różniły się jednak w zależności od metalu.


Rysunek 1. Indeksowane trendy cenowe dla metali szlachetnych w okresie styczeń 2021 – listopad 2022 w obliczu chińskich obostrzeń pandemicznych, ich luzowania, utrzymującej się wysokiej inflacji w USA, silnego dolara oraz wybuchu wojny w Ukrainie.

Dane na 1 grudnia 2022 r., na podstawie wartości XAU, XAG, XPT i XPD

Źródło: Marjolin, 2022.


Za najważniejsze czynniki wspierające wzrost cen złota uważano wymykającą się stopniowo spod kontroli inflację, zapotrzebowanie na aktywa bezpieczne, tzw. safehaven w obliczu nasilającego się ryzyka międzynarodowego związanego z Taj- wanem i Ukrainą oraz już w mniejszym stopniu pandemię koronawirusa. Z kolei za czynniki deprecjonujące cenę powyższych uznawano podnoszenie przez System Re- zerwy Federalnej (FED) oraz inne banki centralne stóp procentowych, co przekłada- ło się na siłę amerykańskiego dolara. Ta zwyczajowo skorelowana jest negatywnie z cenami kruszców. Dodatkowo pojawiało się coraz silniejsze poczucie powrotu do stopniowej normalizacji globalnej, oraz wiary, że instytucjom finansowym uda się ustabilizować gospodarkę. A w takich warunkach malałaby waga metali szlachet- nych jako aktywów zabezpieczających.

Dla srebra o zastosowaniu inwestycyjnym, ze względu na korelację cenową ze złotem, należałoby zastosować takie uwarunkowania, jak opisane powyżej dla zło- ta. Jednak większość produkcji białego metalu jest utylizowana na potrzeby sektora technologicznego, więc poza podejściem inwestycyjnym i zabezpieczającym należy brać pod uwagę również przemysł. Tutaj głównym wsparciem ceny miało być post- pandemiczne ożywienie zapotrzebowania rynkowego na produkty sektora techno- logicznego i samochodowego. W tym ostatnim przypadku było ono spowodowane również lekkim poprawieniem sytuacji podażowej sektora półprzewodników (por. Wójtowicz, 2021). Ze względu na błędy inwestycyjne poczynione przez niektóre z podmiotów dominujących branżę, sektor cierpiał na chroniczne niezbilansowanie popytu i podaży. Zostało to dodatkowo pogłębione przez pandemię. Jako pozytywne dla cen srebra uznawano również problemy związane z restartem produkcji, na jakie cierpieli liczni górnicy z Ameryki Południowej i Łacińskiej.

Dla ceny palladu nie bez znaczenia pozostawały niskie stany magazynowe na londyńskim rynku metali szlachetnych London Metal Exchange (dalej: LME). Przyczyną były problemy produkcyjne podmiotów rosyjskich, będących głównymi dostawcami globalnymi, a także strajki i braki energetyczne w RPA, kolejnym naj- ważniejszym producencie tego metalu. W tym rozumieniu brak dywersyfikacji łań- cuchów dostawczych stanowił czynnik cenowo wzrostowy. Pośród czynników nega- tywnych wymieniano utrzymywanie dalszych obostrzeń pandemicznych w Chinach, co wpływało na możliwości sektora produkcyjnego.

W przypadku cen platyny należałoby wziąć pod uwagę jej zastosowanie, miejsca- mi tożsame z palladem, a to w ramach długoterminowej polityki związanej z ograni- czeniem emisji CO2 pojazdów spalinowych. Spełnienie lokalnych norm emisyjnych wymagało od producentów użycia większych wolumenów palladu w katalizatorach. Jednak dla zmniejszenia rosnących w ten sposób kosztów materiałowych oraz dy- wersyfikacji coraz częściej stosowano rozwiązania, w których pallad zastępowano tańszą platyną. Należałoby traktować długoterminowo to negatywne dla palladu, ale i pozytywne dla mającej potencjał go zastąpić platyny, rozwiązanie.

Powyższy zarys prezentuje całe spektrum problemów, jakie wpływały na rynki surowcowe w 2021 r. Widać wyraźnie, iż pojawiły się one jeszcze przed wybuchem wojny. Jednak ze względu na obserwowane przyspieszenie mające miejsce od po- czątku 2022 r. w Ukrainie, długoterminowe czynniki przyczynowo-skutkowe zatarły się i zostały zastąpione terminem „Putin-inflacja”, implikującym przy tym całokształt odpowiedzialności, co jednak pozostaje nie do końca zgodne ze stanem faktycznym. Nie będzie zatem przesadą stwierdzenie, że 24 lutego 2022 r. będzie stanowić nie tylko ważną datę w historii ataku Rosji na Ukrainę, ale też geopolitycznego rozwodu Wschodu z Zachodem.

Jednym z efektów toczącej się wojny jest szerokie spektrum mechanizmów sank- cyjnych, jakie kraje G7 oraz sojusznicze nałożyły na Rosję. W odniesieniu do wyda- rzeń 2022 r. można stwierdzić, iż pierwsze sankcje zostały nałożone jeszcze podczas

eskalowania działań zastraszających przez Rosję wobec Ukrainy i zanim zagrzmia- ły działa w postaci Executive Order z 21 lutego 2022 r. wymierzonego w rosyjskie działania w regionach Donbasu i Ługańska (Executive Order on Blocking Property of Certain Persons and Prohibiting Certain Transactions With Respect to Continued Russian Efforts to Undermine the Sovereignty and Territorial Integrity of Ukraine, 2022). Te nie pozostają bez wpływu na przepływy metali szlachetnych pochodzenia rosyjskiego (Constable, 2022). A to z kolei oddziaływało na ich wycenę i dostęp- ność, co jest przedmiotem niniejszej analizy.


Pallad jako przykład ekstremalnych ruchów cenowych

Pierwsze dni wojny spowodowały gwałtowne wzrosty cen palladu, którego jednym z największych globalnie producentów jest Rosja. Obok Republiki Południowej Afry- ki jest ona jedynym producentem palladu na taką skalę, dostarczając globalnie ok. 30% tego metalu w formie zrafinowanej i odpowiadając za 40% światowego wydo- bycia (De Carlo, Goodman, 2022). W Federacji Rosyjskiej zajmuje się tym przede wszystkim Nornickel (Norilsk Nickel). Co interesujące, w prognozach na 2022 r. spo- dziewano się wzrostu cen. Przyczyną miało być ustabilizowanie się dostaw chipów i unormowanie wolumenów produkcyjnych, choć nadal poniżej poziomów szczyto- wych poprzedzających 2020 r. (por. Wójtowicz, 2021). W rezultacie spodziewano się niezbilansowania podaży i popytu oraz konieczności użycia rezerw zmagazyno- wanych na giełdach czy w magazynach klientów i dostawców. To miało w rezultacie mieć przełożenie na konieczność zwiększenia jego produkcji (Leikin, 2022).

W 85% swoich zastosowań pallad jest używany w katalizatorach samochodo- wych, w celu zmniejszenia emisji spalin. Sektor charakteryzuje się jednak mode- lem dostaw just-in-time, którego założeniem jest brak generacji zbędnych kosztów w postaci przechowywania nadmiernych zapasów. Stąd też stosunkowo niskie stany magazynowe palladu u głównych konsumentów tego metalu. Ponadto pallad był nie- bezpośrednio ofiarą regulacji środowiskowych krajów rozwiniętych. Jego wycenie sprzyjało zaostrzenie przepisów, zmuszające producentów samochodów do umiesz- czenia jego większych ilości w układach spalinowych celem neutralizacji emisji. W perspektywie długoterminowej trend jest jednak przeciw palladowi. Główną przy- czyną był fakt, iż producenci pojazdów spalinowych są zachęcani i zmuszani poprzez wdrażane rozwiązania legislacyjne do przechodzenia w swojej produkcji całkowicie na pojazdy EV, vide unijne propozycje zakazujące produkcji pojazdów spalinowych od 2035 r. Dlatego też długoterminowo nie istniała konieczność zapewnienia więk- szych zapasów ani tym bardziej zwiększenia znacząco poziomów produkcyjnych. Ponadto kolejnym czynnikiem była wspomniana w poprzednim rozdziale chęć cięcia kosztów producenckich, wyrażająca się poprzez zastępowanie palladu tańszą pla- tyną. W związku z tym sektor producentów samochodów, a co za tym idzie pallad, silnie reagowały na problemy rynkowe w 2021 r. Wzrost popytu wynikający z post-

pandemicznego odbicia przełożył się na silne fundamenty cenowe dla palladu. Do- datkowo Nornickel został zmuszony do cięć produkcyjnych z powodu wypadków w swoich fabrykach. W rezultacie zwiększyło to cenę samego metalu, jednak gdy sektor samochodowy utracił część możliwości produkcyjnych z powodu braków pół- przewodników, zbiło to jego ceny do niższych pułapów (Pakiam, Yue Li, 2021).

Zarysowane fundamenty uległy zmianie w momencie wybuchu wojny. 24 lutego pallad zakończył co prawda poniżej cen rozpoczęcia sesji, jednak towarzyszyła temu znaczna zmienność cenowa, wypychająca jego cenę w górę i będąca prognostykiem dalszych ruchów. W przeciągu kilku dni zamieniła się ona w serię wzrostową (Patel, 2022). 7 marca w trakcie sesji dziennej pallad ustanowił historyczne szczyty cenowe na 3441 USD za uncję, choć zakończył dzień ponownie poniżej ceny otwarcia. Przy tej okazji udało się pobić dotychczasowy rekord cenowy z 2021 r. Sytuację funda- mentalną dla palladu można zatem określić jako rezultat będący efektem czynników opisanych wcześniej (LBMA Platinum and Palladium price data, 2022). To zostało dodatkowo pogłębione przez szok związany z rozpoczęciem wojny. Bardzo szybko kraje zachodnie wdrożyły przy tej okazji sankcje uderzające w przepływy towaro- we i kapitałowe z Rosji. Zablokowano przy tym praktycznie możliwość przelotów samolotów rosyjskich na lotniska europejskie. A to właśnie w ten sposób rosyjski pallad trafiał bezpośrednio do europejskich odbiorców. Efektem było załamanie się płynności. Posiadacze metalu fizycznego na giełdach surowcowych zdecydowali się go przetrzymywać, nie sprzedając ani nie wypożyczając. Był to scenariusz analogicz- ny do obserwowanego na rynku londyńskim prawie dwa lata wcześniej w kontekście złota, kiedy to wraz z pierwszą falą lockdownów zamknięto szwajcarskie rafinerie. Wówczas posiadacze wolumenów fizycznych zarabiali, nakładając na wypożycza- ny metal większe od standardowych premia. Uczestnicy rynku, którym brakowało metalu lub którzy nie byli w stanie uzupełnić wysokich, spowodowanych nagłym ruchem cenowym zabezpieczeń (margin calls), musieli zamykać swoje pozycje z często ogromną stratą. Pewne banki inwestycyjne, będące w posiadaniu pozycji krótkich, rolowanych przez lata, zostały w efekcie zmuszone do zamknięcia swoich oddziałów metali szlachetnych i wycofania się z London Bullion Market Association (dalej: LBMA) z powodu poniesionych strat. Analogicznie w marcu 2022 r. nastro- je wypowiadających się w mediach analityków i traderów rynku palladu działają- cych na LBMA i London Platinum and Palladium Market (dalej: LPPM) pozosta- wały minorowe. Krótkoterminowo spodziewano się kontynuacji silnych wzrostów cen i zmienności, długoterminowo natomiast ustabilizowania ich, jak tylko pierwszy szok sankcyjny minie a pośrednicy zaczną poszukiwać innych niż rosyjscy dostaw- ców (Hobson, 2022b).

W pewien niedosłowny sposób zastosowanie znajduje tu prawo Kopernika-Gre- shama mówiące, iż pieniądz lepszy pozostaje tezaurowany, a będzie się obracać pie- niądzem gorszej jakości (Serwiński, 2019). W tym kontekście na giełdach surowco- wych ekwiwalentem lepszego pieniądza stał się towar fizyczny, a gorszego – opcje, futures i przyrzeczenia dostaw. Warto nadmienić jako ciekawostkę, iż jest to zjawisko

doskonale znane od czasów wytworzenia systemów finansowych opartych na krusz- cu. Jednym z najefektywniejszych przykładów zatrzymania płynności był wielki kryzys monetarny XV w., który spowodował ustanie płynności finansowej pieniądza kruszcowego na większości kontynentu, wliczając w to ówczesne serce handlowe Europy, jakim była Wenecja (por. Wójtowicz, 2017).


Metale szlachetne w obliczu rozpoczęcia wojny – wiosna 2022 r.

Z powodu zakresu zmienności pallad był najjaskrawszym przykładem wojennych wzrostów dla kategorii metali szlachetnych. Warto opisać to zjawisko w postaci osobnego rozdziału. Zmienność cenowa z dnia rozpoczęcia wojny (24 lutego) była wyraźnie widoczna także na przykładzie pozostałych metali szlachetnych – platyny, srebra i złota. Jednak na lokalnych szczytach cenowych z 7–8 marca to właśnie pal- lad jako jedyny osiągnął nowe historyczne rekordy. Platynie i srebru zabrakło siły w momencie wzrostowym, a złoto, z wynikiem 2070 USD w trakcie sesji dziennej, otarło się o swoje nominalne szczyty cenowe z sierpnia 2020 r. W przypadku kró- lewskiego metalu to jednak nie tyle cena, co przepływy wydają się najbardziej inte- resujące.

Styczeń–kwiecień 2022 r. były dla zabezpieczonych złotem funduszy ETF (Ex- change Traded Funds) okresem zakupów, jednak to marzec 2022 r. okazał się okre- sem wzmożonego popytu na złoto (i srebro). Tylko w tym miesiącu 200 ton kruszcu trafiło w praktycznie równych proporcjach w ręce ETF-ów amerykańskich i europej- skich w ramach panicznej reakcji na wydarzenia. Klienci indywidualni i instytucjo- nalni chcieli zapewnić sobie zabezpieczenie w postaci lokowania kapitału w aktywa uznawane za defensywne, stąd też wzmożone zakupy. Z czasem pierwotny szok za- czął mijać, a rynki zaczęły wliczać wojnę i jej efekt w cenę aktywów. Rezultatem tego była następująca po opisanym szale zakupowym spokojna i gradacyjna wyprze- daż, w szczególności przeprowadzana przez fundusze amerykańskie. Ze względu na geograficzną bliskość teatru działań wojennych europejskie fundusze zachowały się początkowo znacznie wstrzemięźliwiej. Efektem był trzyprocentowy spadek akty- wów w posiadaniu funduszy ETF liczony rok do roku (Trendy podażowe i popytowe na złocie 2022 r., 2023) oraz trwająca kilka miesięcy wyprzedaż aktywów, która zo- stała zakończona dopiero w marcu 2023 r. w obliczu narastających problemów sek- tora bankowego.

Wybuch wojny i zachodzące od 2020 r. zmiany w przestrzeni finansowo-mo- netarnej spowodowały, że banki centralne kontynuowały i stopniowo przyspieszały rozpoczęty przeszło dekadę wcześniej trend zakupu złota. W przeciwieństwie do opi- sanych ETF-ów proces ten przyspieszył gwałtownie dopiero wraz z uspokojeniem i spadkami ceny, oraz zrozumieniem, że wojna potrwa jeszcze długo, a Ukraina nie upadnie w przeciągu kilku dni, jak planowała to Federacja Rosyjska. Rezultatem był rekordowy rok netto dla zakupu złota przez banki centralne (Trendy podażowe i po-

pytowe na złocie 2022 r., 2023). Należy tu jednak zaznaczyć, iż część danych zaku- powych nadal pozostaje niejawna, co budzi pewne kontrowersje. Z kolei w odniesie- niu do dostępnych danych rysuje się gigantyczna przewaga geograficznego wschodu. 28 lutego UE wprowadziła trzeci pakiet sankcji, który w kontekście przepływów metali szlachetnych wprowadzał zakaz transakcji finansowych z Centralnym Ban- kiem Federacji Rosyjskiej, zakaz wkraczania rosyjskich samolotów w przestrzeń po- wietrzną UE oraz korzystania ze znajdujących się na terenie krajów unijnych lotnisk. Pierwszy z wymienionych elementów miał przede wszystkim wymiar finansowy i tylko pośrednio dotyczył metali szlachetnych. Kolejny dotyczył głównej drogi, jaką jest dostarczany do producentów europejskich pallad (Timeline – EU restrictive me-

asures against Russia over Ukraine). Efekty opisano w poprzednim rozdziale.

W przeciągu kilku kolejnych dni, bo 3 marca 2022 r., ogłoszono w ramach trze- ciego pakietu sankcji odcięcie od systemu SWIFT głównych rosyjskich banków, m.in. handlujących i pośredniczących w handlu złotem. W tej liczbie należy wymie- nić VTB, Otkritie i Sberbank (Timeline – EU restrictive measures against Russia over Ukraine). Jednocześnie liczne międzynarodowe banki, rafinerie i spedytorzy przestali handlować rosyjskim kruszcem (EU measures following the Russian inva- sion of Ukraine, 2022).

Stabilność kursu rubla została przy tej okazji poddana silnym naciskom. Fakt jego ustabilizowania a zaraz potem nawet czasowego umocnienia można zawdzię- czać szefowej Banku Centralnego Rosji – Elwirze Nabiullinie – która przeprowadzi- ła skuteczną akcję czasowego powiązania ceny rubla oraz surowców ze stałą ceną złota. Był to jeden z elementów szerszej polityki monetarnej, której składowe miały doprowadzić do utrzymania przez większość 2022 r. stabilności kursu rubla i zablo- kowania ucieczki od rosyjskiej waluty. Oczywiście jest tylko zarys i nie obejmuje całego spektrum narzędzi dobrowolnych i przymusowych zastosowanych w celu za- blokowania odpływu kapitału z Federacji Rosyjskiej. Sama analiza stanu rosyjskiej gospodarki i waluty w obliczu sankcji to zagadnienia, którym można poświęcić osob- ne prace naukowe. Powyższe przytoczone jest w kontekście pokazania zastosowa- nia złota jako komponentu stabilizującego. Jednak należy w tym miejscu zaznaczyć również zaistnienie pewnego trendu. W obliczu braków, ograniczeń czy niemożności zakupu walut zachodnich, a także przy dużej różnicy oficjalnego i „ulicznego” kursu wymiany, Rosjanie realnie mieli i mają możliwość trzymania swoich oszczędności w dwóch aktywach powszechnych na rynku rosyjskim. Jednym jest rubel, drugim złoto, które zaczęto skupować masowo (Golubova, 2023). Poza próbą zapobieżenia utracie prywatnych możliwości nabywczych, należy wziąć pod uwagę również moż- liwe zadziałanie długoterminowego przekazu prezentowanego przez rosyjskojęzycz- ne media. Stanowi on miksturę „patriotycznego obowiązku” oraz pogardy wobec

„wszystkiego, co reprezentuje Zachód”.

Z początkiem kwietnia rosyjski bank centralny wznowił skup złota od banków działających w jego jurysdykcji, zrobił to jednak po ustalonej cenie 5 tys. rubli za

‌gram, mającej utrzymać się do 30 czerwca. W momencie obwieszczenia 1 USD kosztował ok. 100 rubli. Dla złota było to odpowiednio 62 USD za gram, co w prze- liczeniu powodowało silny arbitraż na korzyść rosyjskiej waluty. 5 tys. rubli za gram oznaczało wówczas 155 tys. rubli za uncję trojańską. Przy ówczesnym kursie dolara do rubla na poziomie 1:80, cena złota wynosiła w przeliczeniu ok. 1940 USD, pod- czas gdy cena spot międzynarodowa była niższa. Powiązanie zakończono 8 kwietnia w momencie osiągnięcia stabilizacji (Golubova, 2022). Był to wówczas jeden z wie- lu elementów kosztownych interwencji przeprowadzonych przez rosyjski bank cen- tralny. W rezultacie pozwoliło to Rosji przynajmniej częściowo zamortyzować silny i zauważalny początkowy szok gospodarczy spowodowany przedłużeniem „specjal- nej operacji wojskowej” i wprowadzaniem coraz ostrzejszych sankcji. Elwira Na- biullina – twórczyni mechanizmu ratującego rosyjskiego rubla przed skokową utratą wartości w pierwszych tygodniach wojny, została jesienią 2022 r. objęta sankcjami międzynarodowymi.

Rozważając eksport rosyjskich metali szlachetnych, należy poświęcić szczegól- ną uwagę Wielkiej Brytanii. To właśnie na terenie Londynu działają najważniejsze rynki obrotu metalami szlachetnymi, jakimi są LBMA, i LPPM oraz dedykowany metalom przemysłowym London Metal Exchange (dalej: LME). Moskwa pozosta- wała w 2021 r. 23. największym partnerem handlowym UK, a Londyn importował dobra warte 24,5 mld USD, mając przy tym silnie negatywny bilans handlowy. Pra- wie 80% powyższej liczby stanowiły właśnie metale szlachetne, ze szczególnie silną wagą złota. Najważniejszym odbiorcą rosyjskiego złota w 2021 r. była Wielka Bryta- nia, osiągając liczbę 15,3 mld USD importu w 2021 r. i odpowiadając za 88% całości eksportowego wolumenu (Saptarshi, 2022). Eksport rosyjskiej platyny przekraczają- cej 10 mld USD trafiał w 36% do Wielkiej Brytanii, a w dalszej kolejności do USA, Japonii, Niemiec, Chin i Włoch. Eksport srebra przekraczał 500 mln USD rocznie, z czego 44% kierowano do Wielkiej Brytanii. Innymi ważnymi klientami były tu USA i Indie. Przewaga Wielkiej Brytanii jako docelowego kierunku dla rosyjskich metali szlachetnych malała dopiero w przypadku palladu, kierowanego do USA, UK, Japonii, Niemiec i Chin via Hong Kong.

LBMA mogło sobie pozwolić na zdecydowane działania wobec Rosji, ponie-

waż miało to miejsce w świetle serii sankcji nakładanych przez rządy zachodnie. Ze względu na wagę rynku londyńskiego w globalnych przepływach metali szlachet- nych, tego typu decyzja nie została zapewne podjęta bez konsultacji z odpowiedni- mi organami. 7 marca został wstrzymany eksport srebra i złota z Rosji do Wielkiej Brytanii. Londyńska giełda LBMA poinformowała przy tej okazji o zawieszeniu do odwołania sześciu rosyjskich głównych rafinerii złota i srebra ze swojej prestiżowej listy Good Delivery (Good Delivery List Update: Gold & Silver Russian Refiners Su- spended, 2022). Były to Krastsvetmet, Novosibirsk Refinery, Uralelectromed, Mos- cow Special Alloys Processing Plant, PZCM oraz Shyolkovsky Factory of Secondary Precious Metals. Sztaby dostarczone przez powyższe podmioty przed 7 marca 2022 r.

i wpisane na stany magazynowe LBMA pozostawały legalne, jako będące już w za- pisach księgowych London Loco i Loco Swiss, a co za tym idzie, zapewne będące już przedmiotem zabezpieczenia licznych transakcji na rynku londyńskim.

Nie wiadomo przy tym, jaki procent złota zdeponowanego w skarbcach LBMA stanowią złote sztaby pochodzenia rosyjskiego. Powyższe można jedynie domniemy- wać. Z początkiem grudnia 2022 r. ujawniono, iż w przypadku 11 zapytanych fundu- szy inwestycyjnych działających na rynku LBMA udział ten może wynosić 7%, czyli w tym konkretnym przypadku 160 ton wartych z końcem 2022 r. 9 mld USD (Hobson, 2022a). Trzeba jednak zaznaczyć, iż nie wiadomo, jakie były kryteria wyboru fundu- szy i czy ta wartość odpowiada stanowi faktycznemu oraz średniej za ubiegłe lata ze względu na ciągłość międzynarodowych przepływów kruszcu, m.in. na linii Wielka Brytania – Szwajcaria wartość ta mogła ulec zmianie. Ponadto począwszy od marca 2022 r. uczestnicy rynku LBMA pozbywali się sztab wyprodukowanych w Rosji, nie ma zatem możliwości potwierdzenia czy te wartości można uznać za reprezentatywne. Z drugiej strony HM Treasury nie podjęłyby decyzji o blokadzie przepływowej, jeżeli miałoby to realnie zagrozić pozycji londyńskich rynków kruszcowych.

Ponieważ Comex czy Londyn poza ekspozycją na cenę oferują również możli- wość realizacji fizycznej dostawy, pytanie można by rozciągnąć na szerszy zakres in- stytucji prywatnych i państwowych korzystających z usług rynków metali szlachet- nych. Jednak ze względu na interesy komercyjne taka odpowiedź może nie zostać udzielona. Pewnego rodzaju wyjątkiem była tu Royal Mint (Brytyjska Mennica Kró- lewska), która w sierpniu 2022 r. zadeklarowała posiadanie w swoich wolumenach sztab rosyjskiego pochodzenia o wartości 40 mln USD, których pozbyła się do poło- wy marca 2022 r. (Hobson, 2022b). Nie mamy danych o rzeczywistych kosztach pro- dukcji np. złotych sztab, Suwerenów, Bestii Królowej i Brytanii, powyższej wartości nie można zatem osadzić w kontekście procentowym. Dodatkowo dane produkcyjne Mennicy Królewskiej są niejawne, a sam emitent, będąc o nie zapytany, odmawia udzielenia odpowiedzi, podpierając się Section 43 of the Freedom of Information Act (FOIA) w kontekście interesów komercyjnych (Odpowiedź mennicy brytyjskiej z dnia 27 maja 2022 r. na zapytanie wyrażone przez Kristaana Clarke, 2022).

Odpowiedzi na pytanie dotyczące udziału złota rosyjskiego pochodzenia pośród swoich „złotych” aktywów odmówiły również najważniejsze banki działające na rynku LBMA, takie jak JP Morgan, HSBC czy ICBC. Financial Conduct Authority, czyli organ nadzorczy dla rynku finansowego Wielkiej Brytanii również odmówił komentarza w tej sprawie. Co prawda LBMA wraz z bankami nadzorującymi rynek i skarbce z jej ramienia planują opracowanie listy numerycznej sztab pochodzenia ro- syjskiego w celu zapewnienia przejrzystości względem mechanizmów sankcyjnych (Hobson, 2022a). Ta pozostanie dostępna jednak tylko dla służb celnych i uczestni- ków rynku, pozostając poza dostępem publicznym.

Z przełomem marca i kwietnia weszły w życie pakiety sankcyjne dotyczące ogra- niczenia przepływu rosyjskich metali do Europy i Wielkiej Brytanii (EU measures

following the Russian invasion of Ukraine, 2022). Jako pierwsza ponownie zareago- wała Wielka Brytania, nakładając 35-procentowe cła na rosyjskie metale przemy- słowe. Powyższe bardzo szybko objęło srebro, pallad i platynę (Britain to increase tariffs on Russian platinum, palladium in new sanctions, 2022). LME wystosowało przy tej okazji nakaz – analogiczny w swoim wydźwięku do tego wprowadzonego 7 marca przez LBMA – zakazujący składowania w swoich magazynach rosyjskich metali, chyba że te trafiły tam przed 25 marca 2022 r. Do powyższych ograniczeń dołączył się LPPM, który dodał dalsze sankcje uderzające w Krastsvetmet i PZCM, choć początkowo nie wprowadził on żadnych sankcji względem rosyjskich rafine- rii (Palladium List, 2022). Efektywność powyższych pozostaje dyskusyjna. Źródła bliskie Norilsk Nickel potwierdziły, że decyzja LPPM ograniczy ich zdolność do sprzedaży metali bankom bullionowo-inwestycyjnym, ale pozostaje bez wpływu na sprzedaż kierowaną bezpośrednio do producentów np. sektora motoryzacyjnego, co stanowi główny trzon ich działalności.


Ograniczenie możliwości nabycia metali pochodzenia rosyjskiego

Z początkiem kwietnia funkcjonuje zakaz importu nowych wolumenów złota i srebra na LBMA. W analogiczny sposób LME zawiesza handel nowymi wolu- menami pochodzenia rosyjskiego, w tym miedzią, aluminium i stalą. Pochodzące z Rosji pallad i platyna również trafiły na listę sankcyjną LPPM. Dotyczy to no- wych dostaw pochodzenia rosyjskiego i nie odnosi się do metali będących już na stanach magazynowych (Wallace, 2022). W teorii dawało to uczestnikom rynku możliwość uzyskania cenowego okienka arbitrażowego. Traderzy i kupcy działa- jący na rynkach Zurychu i Londynu dysponują bowiem możliwością wyboru wo- lumenu z uwzględnieniem kraju pochodzenia, w przeciwieństwie do uczestników rynkowych działających na amerykańskim Nymex i Comex. Korzystając z powyż- szego, liczni europejscy traderzy decydowali się na wybór metali alternatywnych do rosyjskiego palladu i platyny, spodziewając się ewentualnych problemów przy zbyciu lub dyslokacji sztab pomiędzy magazynami, albo też pojawienia się oskar- żeń, np. o obrót „krwawym metalem”. W równie interesujący sposób zareagowała Ameryka – w rezultacie obaw przed otrzymaniem rosyjskich sztab z Europy, palla- dowe futures na nowojorskich giełdach zostały wycenione przez uczestników rynku o ok. 30 USD niżej niż ich europejskie odpowiedniki. Sprawiało to, że metalu ro- syjskiego pochodzenia nie opłacało się wysyłać za Atlantyk, jako że sprzedawano by go ze stratą w porównaniu do cen na rynkach europejskich. W sytuacji oddol- nego ostracyzmu rosyjskich metali rynek londyński został zmuszony do wydania dodatkowych instrukcji poglądowych, prezentujących oznaczenia mennicze z Rosji oraz innych krajów używających cyrylicy. Miało to posłużyć ułatwieniu identyfika- cji w sytuacji, gdy liczni uczestnicy rynku starali się unikać produktów rosyjskich.

Pojawił się zatem interesujący mechanizm sankcjonowania prewencyjnego. W teo- rii zakupiony rosyjski metal można by przetopić w lokalnych mennicach i nadać mu nowe lokalne oznaczenia mennicze. W praktyce wiadomo było o przypadkach, gdzie rafinerie odmawiały takiego działania ze względów etycznych. W pierwszych miesiącach wojny rosyjskie złoto i inne metale szlachetne stały się w wielu miej- scach świata zachodniego rzeczywiście niechciane.

Tam, gdzie udział sektorowy Moskwy pozostawał zbyt duży, aby natychmia- stowo wypchnąć rosyjskie podmioty, traktowało się je niczym persona non grata. Nornickel – dostarczający m.in. pallad i platynę, pozostaje jednym z akredytowa- nych dostawców LME. Nie jest jednak objęty sankcjami przez żaden z londyńskich rynków metalowych, jako że nie ma realnej alternatywy zastąpienia dostarczanych przezeń surowców. LBMA zdecydował jednak, że w obliczu rosyjskiej inwazji na Ukrainę nie byłoby stosowne zatwierdzanie rejestracji giganta na swoją dorocz- ną konferencję poświęconą metalom szlachetnym, odbywającą się w październiku 2022 r. w Lizbonie (Spence, 2022).

Reakcja Londynu nie oznacza jednak, że europejski sektor samochodowy miał i mógł podążyć jej śladem. W tej sytuacji mowa o największym bezpośrednim pra- codawcy sektorowym na kontynencie i choć poturbowanym silnie przez pandemię koronawirusa i braki półprzewodnikowe, nadal o znacznie wyższej kapitalizacji niż londyńskie rynki metali. Kraje UE w samym marcu 2022 r. sprowadziły 164 tys. un- cji trojańskich palladu, podczas gdy w marcu rok wcześniej było to 90 tys. uncji trojańskich. Dla porównania, przez cały 2021 r. do Wielkiej Brytanii trafiło zaledwie 31 tys. uncji palladu (Europe scrambles for palladium as Russia threatens supply, 2022). Przyczyną zwiększonych zakupów była oczywiście niepewność dotycząca przepływu surowca w przyszłości. Podobne zjawisko obserwowaliśmy w drugiej po- łowie 2022 r. w aspekcie ropy oraz paliw, kiedy to starano się sprowadzić zwiększone wolumeny tanich paliw z Rosji w kontekście nadchodzących ograniczeń importo- wych. W obliczu nakładania sankcji na pallad i platynę rosyjskiego pochodzenia, przemysł europejski odkrył wagę czterech problemów stanowiących wyzwanie na najbliższe lata:

Oczywiście uderzy to w rosyjskie finanse, jednak rykoszetem również w od- biorców końcowych. W łańcuchu zaopatrzeniowym pojawiają się w ten spo- sób następni pośrednicy, co powinno mieć przełożenie w zwiększonej cenie końcowej. Zjawisko piwotu na wschód jest już zauważalne – od czerwca 2022 r. zwiększyły się znacząco wolumeny importu palladu via Chiny (China’s palladium imports from Russia rise to a record high, 2022). Jednocześnie Nor- nickel zapowiedział „zwrot na wschód” w związku z wylistowaniem rosyj- skich rafinerii przetwarzających jego produkty z listy dostawców na LPPM.

Powyższe należy śledzić w powiązaniu ze zmianami zachodzącymi na euro-

pejskim rynku samochodowym. Wszystkie nowe pojazdy osobowe zarejestrowane w 2021 r. muszą w pełni spełniać normy Euro 6d, co doprowadziło do dwucyfro- wego wzrostu średniego wolumenu palladu i innych metali w katalizatorach. Śred- nia zawartość palladu w pojazdach napędzanych benzyną w USA również wzrosła w 2021 r., dzięki surowym przepisom federalnym Tier 3. Jednocześnie dużo mówi się o możliwości zastąpienia palladu przez platynę, co było już wspomniane w ni- niejszej analizie. Jednocześnie w sytuacji wysokiej inflacji i utrzymujących się wy-

sokich kosztów życia obserwujemy zmniejszanie się popytu na finalne produkty sektora motoryzacyjnego. Zmniejsza się jednocześnie popyt na potrzebny wolumen palladu. Rynek dokonuje zatem rebilansowania, choć ma to miejsce kosztem pracow- nika (Niespotykana sytuacja na rynku palladu. Na horyzoncie jednak kłopoty, 2022). Powyższe działania wymierzone w dostawców rosyjskich spotkały się oczywiście ze zrozumieniem ze strony sektora recyklingu metali szlachetnych z RPA i Amery- ki Północnej, które są naturalnymi beneficjentami próbującymi wypełnić podażową lukę powstałą po wyłączeniu rosyjskich przepływów.

Co interesujące, wysokie ceny i problemy podażowe w dużej mierze przesłoni- ły wagę dekretu podpisanego 15 kwietnia przez prezydenta USA Joego Bidena, za- kazującego osobom z USA włączania się w transakcje związane ze złotem, w które zaangażowany jest bank centralny Rosji, Narodowy Fundusz Bogactwa tego kraju lub rosyjskie Ministerstwo Finansów. Międzynarodowe rozwinięcie tegoż zostało zaimplementowane z końcem 2022 r.


Podsumowanie

Inicjalne działania sankcyjne przeprowadzone w szczególności na gruncie brytyj- skim i unijnym wytworzyły szok podażowo-popytowy na rynkach metali szlachet- nych. Początkowe paniczne reakcje cenowe zostały uspokojone, co było naturalną konsekwencją wliczenia trwania wojny w cenę produktów. Jednocześnie wytworzy- ło to silny nacisk na europejski sektor motoryzacyjny, najpierw w postaci zakłóceń w dostawach towarowych, a następnie w postaci cenowej. Należy przy tym zazna- czyć, iż zagadnienie braków przemysłowych metali szlachetnych nie zostało w pełni rozwiązane i najprawdopodobniej będzie nawracać w niedalekiej przyszłości.

Gwałtowność wprowadzanych sankcji zaskoczyła Rosję, która liczyła na bły- skawiczny sukces tzw. operacji specjalnej i kontynuację przepływów, jednak tym ra- zem na podstawie polityki faktów dokonanych. Porażka tego podejścia i będące jego konsekwencją zmiany przepływowe oraz konieczność wykorzystania złota w formie stabilizującej rubla spowodowały konieczność skierowania części przepływów poza Europę, albo do Europy przy wykorzystaniu pośredników w postaci pośredniczących jurysdykcji. Całościowo przyczyniło się to do znacznego pogorszenia rosyjskiego bilansu płatniczego. Rosja jest bowiem jednym z czołowych producentów m.in. złota, platyny palladu, ropy naftowej i gazu ziemnego, a wpływy z eksportu metali szlachetnych (w rozumieniu: palladu, platyny, złota, srebra, z wyłączeniem kamieni szlachetnych) stanowiły w 2021 r. ok. 6,5% towarowych wpływów eksportowych, stanowiąc jedną z najważniejszych kategorii wpływów budżetowych, zaraz po wę- glowodorowych.

Zagadnienie to było kontynuowane i opisane szerzej w Zarządzaniu mechani- zmami sankcyjnymi wprowadzonymi przez kraje G7 na przepływy rosyjskich metali szlachetnych w kontekście wojny w Ukrainie (lipiec – grudzień 2022 r.).

Bibliografia

2022 Precious Metals Forecast Survey (2022), https://cdn.lbma.org.uk/downloads/ Publications/2022/LBMA-Annual-Precious-Metals-Forecast-Survey-2022. pdf [dostęp: 04.03.2023].

Attwood J. (2023), Goldman Warns Carmakers Against Buying Miners: It Always End in Tears, https://www.bloomberg.com/news/articles/2023-03-01/ goldman-warns-carmakers-acquiring-miners-might-end-in-tears [dostęp: 04.03.2023].

Britain to increase tariffs on Russian platinum, palladium in new sanctions (2022), https://www.reuters.com/world/uk/britain-increase-tariffs-russian-platinum

-palladium-new-sanctions-2022-05-08/ [dostęp: 12.02.2023].

China’s palladium imports from Russia rise to a record high (2022), https://www. mining.com/chinas-palladium-imports-from-russia-rise-to-a-record-high/ [dostęp: 13.02.2023].

Constable S. (2022), Ukraine War Upends Global Commodities Prices, https:// www.barrons.com/articles/russia-ukraine-oil-natural-gas-prices-grain-me- tals-51671753424 [dostęp: 16.02.2023].

Cox D. (2017), Management Accounting; Costing, Osborne Books, Londyn.

De Carlo S., Goodman S. (2022), Russia, Palladium and Semiconductors, https:// www.usitc.gov/publications/332/executive_briefings/ebot_russia_palla- dium_and_semiconductors.pdf [dostęp: 13.02.2023].

EU measures following the Russian invasion of Ukraine (2022), https://taxation-cu- stoms.ec.europa.eu/customs-4/international-affairs/eu-measures-following

-russian-invasion-ukraine_en [dostęp: 13.02.2023].

Europe scrambles for palladium as Russia threatens supply (2022), https://www. automotivelogistics.  media/trade-and-customs/europe-scrambles-for-palla- dium-as-russia-threatens-supply/43189.article [dostęp: 12.02.2023].

Executive Order on Blocking Property of Certain Persons and Prohibiting Certa- in Transactions With Respect to Continued Russian Efforts to Undermine the Sovereignty and Territorial Integrity of Ukraine (2022), https://www. whitehouse.gov/briefing-room/presidential-actions/2022/02/21/executi- ve-order-on-blocking-property-of-certain-persons-and-prohibiting-certain

-transactions-with-respect-to-continued-russian-efforts-to-undermine-the- sovereignty-and-territorial-integrity-of-ukraine/ [dostęp: 12.02.2023].

Golubova A. (2022), Russia’s central bank scraps gold buying at fixed price for ‘ne- gotiated price’ after ruble returns to pre-invasion levels, https://www.kitco. com/news/2022-04-08/Russia-s-central-bank-scraps-gold-buying-at-fixed

‌-price-for-negotiated-price-after-ruble-returns-to-pre-invasion-levels.html [dostęp: 13.02.2023].

Golubova A. (2023), Russians buy record amount of gold bullion in 2022, https:// www.kitco.com/news/2023-01-12/Russians-buy-record-amount-of-gold

-bullion-in-2022.html [dostęp: 13.01.2023].

Good Delivery List Update: Gold & Silver Russian Refiners Suspended (2022), ht- tps://www.lbma.org.uk/articles/good-delivery-list-update-gold-silver-rus- sian-refiners-suspended [dostęp: 12.02.2023].

Hobson P. (2022a), London gold body creates database of Russian bullion bar, ht- tps://www.reuters.com/markets/commodities/london-gold-body-creates-da- tabase-russian-bullion-bars-2022-12-02/ [dostęp: 16.02.2023].

Hobson P. (2022b), Gold investors face bind over bars from tarnished Russia, https:// www.reuters.com/markets/europe/gold-investors-face-bind-over-bars-tar- nished-russia-2022-08-01/ [dostęp: 16.02.2023].

LBMA Platinum and Palladium price data (2022), https://www.lppm.com/da- ta/#c=pd&y=2022&t=daily [dostęp: 13.02.2023].

Leikin I. (2022), Palladium rally does not remove questions about the future, https:// www.rough-polished.com/en/analytics/125779.html [dostęp: 16.02.2023].

Nagarajan S. (2022), From coffee and crude oil to lithium, commodities had a stellar 2021. Here are the top 10 best-performers of the year, https://markets.busi- nessinsider.com/ news/ commodities/best-performing-commodities-2021-e- nergy-supply-chain-bottlenecks-lithium-price-2021-12 [dostęp: 21.02.2023].

Niespotykana sytuacja na rynku palladu. Na horyzoncie jednak kłopoty (2022), ht- tps://www.wnp.pl/hutnictwo/niespotykana-sytuacja-na-rynku-palladu-na

-horyzoncie-jednak-klopoty,404359.html [dostęp: 13.02.2023].

Odpowiedź mennicy brytyjskiej z dnia 27 maja 2022 r. na zapytanie wyrażone przez Kristaana Clarke (2022), https://www.whatdotheyknow.com/request/ num- ber_of_gold_silver_and_platin#incoming-2048215 [dostęp: 18.03.2023].

Pakiam R., Yue Li Y. (2021), Palladium Is Poised for a Rebound After Being 2021’s Worst Metal, https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-12-22/the- only-way-is-up-for-worst-performing-major-commodity-of-2021 [dostęp: 13.02.2023].

Palladium list (2022), https://www.lppm.com/palladium-list/ [dostęp: 13.02.2023]. Patel B. (2022), Palladium tops $3,000/oz as supply fears grow, gold jumps over 1%,

https://www.reuters.com/markets/europe/gold-gains-after-russia-attacks-eu- ropes-largest-nuclear-plant-2022-03-04/ [dostęp: 12.02.2023].

Reid H. (2022), Amplats CEO says carmakers looking for palladium after Russia sanctions, https://www.reuters.com/business/autos-transportation/amplats- ceo-says-carmakers-looking-palladium-after-russia-sanctions-2022-04-06/ [dostęp: 13.02.2023].

Saptarshi R. (2022), What’s happening to Russian gold?, https://www.aljazeera.com/ economy/2022/7/19/whats-happening-to-russian-gold [dostęp: 12.02.2023].

Serwiński A. (2019), Serwiński: Pieniądz, Kopernik, inflacja i fikcja, https://mises. pl/blog/ 2019/03/21/serwinski-pieniadz-kopernik-inflacja-i-fikcja/ [dostęp: 12.02.2023].

Sierakowska D. (2016), Świat surowców, Trend Edukacja Finansowa, Warszawa.

Spence E. (2022), Russian Mining Giant Told It’s Not Welcome at Gold Industry Bash

(2022), https://www.mining.com/web/russian-mining-giant-told-its-not-wel-

come-at-gold-industry-bash/ [dostęp: 12.02.2023].

Timeline – EU restrictive measures against Russia over Ukraine, https://www.con- silium.europa.eu/en/policies/sanctions/restrictive-measures-against-rus- sia-over-ukraine/history-restrictive-measures-against-russia-over-ukraine/ [dostęp: 25.02.2023].

Trendy podażowe i popytowe na złocie 2022 r. (2023), https://www.metalmarket. eu/pl/blog/trendy-podazowe-i-popytowe-na-zlocie-2022r-1676982055.html [dostęp: 3.03.2023].

Wallace J. (2022), Palladium and Platinum Prices Jump After London Market Blocks Russia-Made Precious Metals, https://www.wsj.com/livecover- age/russia-ukraine-latest-news-2022-04-08/card/palladium-and-plati- num-prices-jump-after-london-market-blocks-russia-made-precious-met- als-h7Ue50Q9ShLyCi62aHJv [dostęp: 13.02.2023].

Wójtowicz B. (2017), Historia Pieniądza Kruszcowego cz. IV. Europejskie Średnio- wiecze, http://www.bogaty.men/historia-pieniadza-kruszcowego-cz-iv-euro- pejskie-sredniowiecze/ [dostęp: 2.03.2022].

Wójtowicz B. (2021), Wojna półprzewodnikowa to bomba z opóźnionym zapłonem, https://crn.pl/artykuly/wojna-polprzewodnikowa-to-bomba-z-opoznionym

-zaplonem/ [dostęp: 16.02.2022].


Summary

Management of sanction mechanisms introduced by G7 countries on Russian precious metals flow in the context of the war in Ukraine – February–June 2022

This article offers an in-depth look at the impact of sanctions on precious metals flows from Russia. At the same time, it attempts to answer questions on the effectiveness of the sanction mechanisms.

This article begins by contextualizing the events. The macroeconomic conditions and market events taking place in 2021 and earlier are noted. These impacted on the stability of logistics and commodity flows. As a result, there was market tightness and local shortages or delays. In addition, price movements of precious metals are presented along with an explanation of what fundamental factors caused markets to price these assets in such way.

The subsequent part of the article describes extreme price movements in precious metals in response to the outbreak of war in Ukraine. This is done with reference to palladium, whose price movements were the strongest.

Later in paper, the author focuses on the price movements and flows of the spring period, when it was known that the war would not end in an immediate Russian victory but would develop into a long-term conflict. This was a period of increased investment purchases, which weakened over time. In this context, an analysis is made of the flows of Russian gold into the London metal markets. At the same time, reference is made to the effect of the first sanction mechanisms implemented by the UK and the European Union and the attempt to stabilise the rouble with gold.

However, outrage at the Russian made onslaught also affected the precious metals market. The result was a bottom-up ostracisation of Russian-originating metals by the precious metals markets in London and USA. However, Russia’s position as a supplier of metals is very strong, and therefore this type of action is problematic to execute in the palladium and platinum markets, especially in regards to the potential impact on the automotive sector.

The conclusion indicates that the first months of the war took the Russian side by surprise and Western governments implemented sanctions quickly. However, these not only hit the finances of the Russian Federation but also, indirectly, the European industrial sector that has been plagued for several years by rising costs and problems sourcing components.


Keywords: management of sanction mechanisms, precious metals market, gold flows, ruble exchange rate stabilisation


‌C ZĘŚĆ II ‌‌

LOGISTYKA

I ZARZĄDZANIE TRANSPORTEM


‌Jerzy Janczewski* https://orcid.org/0000-0002-6994-2683 Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi‌‌

e-mail: jerzyjanczewski@poczta.onet.pl

Danuta Janczewska** https://orcid.org/0000-0003-1013-5665 Społeczna Akademia Nauk w Łodzi

e-mail: janczewska@republika.pl


Zarządzanie mikromobilnością – wybrane kwestie

https://doi.org/10.25312/2391-5129.36/2023_07jjdj


Zarządzanie mikromobilnością można odnieść do koordynacji działań i usług, które umożliwiają bezpieczne i efektywne korzy- stanie z środków transportu mikromobilności, takich jak: elek- tryczne hulajnogi, rowery, skutery, mikrosamochody deskorolki, rolki, segwaye i inne tego typu urządzenia.

Celem artykułu jest przedstawienie istoty zarządzania mikro- mobilnością i zweryfikowanie hipotezy badawczej, że mikro- mobilność i jej dalszy rozwój wymaga wielu skoordynowanych działań, np. planowania tras, zapewnienia odpowiedniej infra- struktury, zarządzania flotą mikropojazdów, monitorowania bez- pieczeństwa, współpracy uczestników mikromobilności i sta- łej wymiany danych. Metodami badawczymi wykorzystanymi w pracy były analiza literatury przedmiotu obejmującej pozycje literaturowe, raporty i informacje od interesariuszy. Zastosowa- no również metodę opisu, analizy i dedukcji. Całość zwieńczono podsumowaniem.


Słowa kluczowe: mobilność, mikromobilność, zrządzanie mikromobilnością


Dr inż. Jerzy Janczewski, adiunkt w Katedrze Systemów Transportu na Wydziale Techniki i Informatyki Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi.

 Dr inż. Danuta Janczewska, adiunkt, Społeczna Akademia Nauk w Łodzi.

Wstęp

‌Zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, or- ganizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny (Griffin, 2005: 6).

Zarządzanie mikromobilnością można odnieść do koordynacji działań i usług, które umożliwiają bezpieczne i efektywne korzystanie ze środków transportu mikro- mobilności, takich jak: elektryczne hulajnogi, rowery, skutery, mikrosamochody, de- skorolki, rolki, segwaye i inne tego typu urządzenia.

‌Celem artykułu jest przedstawienie istoty zarządzania mikromobilnością i zwe- ryfikowanie hipotezy badawczej, że mikromobilność i jej dalszy rozwój wymaga wielu skoordynowanych działań, np. planowania tras, zapewnienia odpowiedniej infrastruktury, zarządzania flotą mikropojazdów, monitorowania bezpieczeństwa, współpracy uczestników mikromobilności i stałej wymiany danych. Metodami ba- dawczymi wykorzystanymi w pracy były analiza literatury przedmiotu, obejmująca pozycje literaturowe, raporty i informacje od interesariuszy. Zastosowano również metodę opisu, analizy i dedukcji. Całość zwieńczono podsumowaniem.


Mobilność i mikromobilność

‌Mobilność to termin szeroko rozumiany i stosowany w różnych dziedzinach. Pocho- dzi od łacińskiego słowa mobilis, co oznacza zdolność do swobodnego poruszania się i przemieszczania. Mobilność jest cechą współczesnego świata i tym samym dzi- siejszego człowieka. Intensywny rozwój mobilności można powiązać m.in. z wyna- lezieniem telegrafu i budową kolei szynowych. Zdaniem Z. Jazukiewicza mobilność zwielokrotnił kolonializm wymagający przede wszystkim przemieszczania się geo- graficznego na duże dystanse oraz skutkujący dyfuzją kultur. Te procesy stworzyły ogromny popyt na mobilne lub wspomagające mobilność środki techniczne, a więc mobilne technologie. W średniowieczu ogromna większość ludzi w Europie przez całe życie nie oddalała się poza granice swojego miasteczka czy powiatu. Mobilność była cechą jedynie władzy, administracji oraz Kościoła, w mniejszym stopniu spon- tanicznego handlu. Powstanie prywatnych flot i kompanii handlowych na Zachodzie nastąpiło bardzo późno. Świat był statyczny aż do początku XIX w. (patrz: Jazukie- wicz, 2011).

Przytoczone spojrzenie na historyczny rozwój mobilności można potwierdzić wieloma rożnymi przykładami (np. wynalezienie koła), niemniej największe zna- czenie dla rozwoju mobilności należy przypisać pierwszej rewolucji przemysłowej, wynalezieniu i wykorzystaniu w środkach transportu jednostki napędowej. Nie bez znaczenia dla mobilności pozostają też kolejne rewolucje datowane zastosowaniem

elektryczności, wykorzystaniem automatyzacji, technologii informacyjnych i sztucz- nej inteligencji.

Przemieszczanie czyli mobilność fizyczna jest domeną transportu, ang. cross-car- ry. A istotą mobilności jest niezbędność przemieszczania się osób i ładunków różny- mi środkami transportu. Można zatem łączyć ją ze sposobami i środkami transportu i konstatować, że mobilność dotyczy przewozu osób i ładunków w czasie i przestrze- ni, przebywania drogi i wszelkich działań potrzebnych do osiągania jej celów.

E. Załoga i E. Dudek mobilność przemieszczania się nazywają potencjalną, na- tomiast sam ruch mobilnością realną. Według autorów w terminologii transportowej mobilność znaczy z jednej strony zdolność lub swobodę ruchu, a z drugiej – rze- czywiście zrealizowane przemieszczenie. Im więcej celów jest możliwych do osią- gnięcia w czasie, którym dysponujemy, tym wyższa jest mobilność potencjalna. Im więcej celów zostanie faktycznie osiągniętych, tym wyższa jest mobilność realna. Przy czym mobilność potencjalna może być wyrażana za pomocą liczby aktywności będących w zasięgu, a mobilność realna liczbą rzeczywiście osiągniętych celów (Za- łoga, Dudek, 2009: 103).

‌K. Nosal i W. Starowicz definiują mobilność zarówno jako zespół czynności związanych z przemieszczaniem się osób, jak i wszelkie działania konieczne do osią- gnięcia tego celu (Nosal, Starowicz, 2010: 26). Z kolei A. Ciastoń-Ciulkin, operując pojęciem kultury mobilności w miastach, uważa, że jest to sposób przemieszczania się ludności miejskiej, umożliwiający swobodne pokonywanie przestrzeni, czyli w żaden sposób nieograniczone, wynikające z wyboru najkorzystniejszych z punktu widzenia podróżnego środków transportu, czasu podróży czy też trasy. Według au- torki w taką kulturę mobilności wpisuje się kultura samochodowa (Ciastoń-Ciulkin, 2016: 5). Wyszczególniona przez autorkę kultura mobilności i kultura samochodu nie dotyczy wyłącznie samych obszarów miejskich lecz aplikuje również do dal- szych podróży, w których także korzysta się z samochodów.

J. Szołtysek rozpatruje mobilność w kilku kategoriach, a mianowicie jako fizycz- ną zdolność do pokonywania przestrzeni wewnątrz miasta, sumę przemieszczeń re- alizowanych środkami transportu, systemu procesów transportowych realizowanych w mieście i problemów związanych z kongestią transportową. J. Szołtysek wskazuje również na ruchliwość jako formę mobilności przejawiającej się przewozami wyni- kającymi z potrzeb społecznych, takich jak praca, wypoczynek, kultura, rekreacja itp. (szerzej: Szołtysek, 2011: 6–17).

Mobilność jest powszechnie kojarzona ze środkami transportu, m.in. z samo- chodami, pociągami, samolotami, rowerami czy komunikacją miejską oraz z typo- wymi modelami biznesowymi, np. producentów samochodów, linii lotniczych, firm taksówkowych dostarczających poszczególne środki transportu lub związane z nimi usługi. Oczekiwania względem mobilności jednak się zmieniają – w stronę komplek- sowego rozwiązania dla całej podróży od miejsca jej rozpoczęcia do celu, w spo- sób dostosowany do indywidualnych potrzeb i preferencji. Mobilność obejmuje więc połączenie wielu elementów – różnych środków transportu na różnych etapach

podróży lub w różnych dniach zorganizowane w system z usługami towarzyszącymi i rozwiązaniami cyfrowymi pomagającymi zaplanować podróż, znaleźć drogę, miej- sce parkingowe, dokonać płatności itp. Towarzyszy temu szybki rozwój technologii, które dostarczają nowych możliwości oraz tworzą innowacyjne modele biznesowe (Nessel, 2019).

O ile istotą mobilności jest potrzeba przemieszczania się osób i ładunków róż- nymi środkami transportu na zróżnicowane odległości, to mikromobilność zawęża tę zdolność do krótkich dystansów i niewielkich środków o całkowitej masie nie- przekraczającej 500 kg. Mikromobilność w transporcie jest obecna od dawna, choć w epoce intensywnego rozwoju motoryzacji i wszechobecnego kultu samochodu była pomijana. Etymologicznie mikromobilność pochodzi od słowa mobilność.

Wieloaspektowy przegląd definicji mikromobilności można odnaleźć w zwar- tej publikacji autorów (Janczewski, Janczewska, 2022: 7–16), którzy przyjmują, że mikromobilność to koncepcja zakładająca wykorzystanie w rozwiązaniach transpor- towych niewielkich, lekkich i bezemisyjnych pojazdów oraz urządzeń powolnego transportu, umożliwiających pokonywanie krótkich dystansów – najczęściej pierw- szego lub ostatniego odcinka zaplanowanej podróży. Dzięki niewielkim gabarytom i małej masie transportowe środki mikromobilności ułatwiają poruszanie się po wą- skich i zatłoczonych odcinkach miast, a ich elektryczny napęd eliminuje hałas i re- dukuje tzw. ślad węglowy. Zaliczają się do nich m.in. rowery, hulajnogi, deskorolki, urządzenia wspomagające ruch, urządzenia transportu osobistego, skutery i motoro- wery, a także małe lekkie samochody (ang. microcar, quadricycle). Pozwalają one uzupełnić lukę pomiędzy konwencjonalnymi węzłami komunikacyjnymi, takimi jak przystanek autobusowy lub tramwajowy, stacja kolejowa czy parking samochodowy a docelowymi punktami podróży, np. miejsce pracy lub nauki, dom, centrum han- dlowe i in., co jest szczególnie ważne tam, gdzie brakuje dostatecznego wypełnienia tradycyjnego układu komunikacji (tamże: 16).

Mikromobilność przejawia się przede wszystkim użytkowaniem rowerów elek-

trycznych, elektrycznych hulajnóg i skuterów. Coraz większego znaczenia nabiera też segment trój- i czterokołowych urządzeń elektrycznych o masie własnej od 100 do 500 kg, mieszczący się pomiędzy samochodami a rowerami i przeznaczony dla transportu od dwóch do trzech osób lub transportu niewielkich ładunków. W zależ- ności od typu pojazdu i lokalnych przepisów ich maksymalna prędkość może wahać się od 25 do 90 km/h. Do tego segmentu należy też zaliczyć niewielkie autonomiczne roboty obsługujące ostatnią milę i dostarczające przesyłki, posiłki i inne produkty (Niezwykły robot na ulicach Warszawy. „Sam dzwoni do klienta”, 2023; Roboty do- starczą przesyłki kurierskie na Starówce, 2022).

Dzięki innowacjom i nowym opcjom transportu sektor mikromobilności dy- namicznie rozwija się na całym świecie. Możliwości jego rozwoju są obiecujące, a rosnąca liczba firm i inwestycji w ten sektor sugeruje, że ten trend będzie się utrzymywał w przyszłości. Jako najważniejsze czynniki stymulujące rozwój mikro-

mobilności wymienia się: popularność, technologie, inwestycje, ekologię i integra- cję, a także koszt użytkowania.

Urządzenia mikromobilności oferują różnorodne funkcje, takie jak śledzenie GPS, integrację aplikacji mobilnych, a także wymienne zasobniki energii. Wraz z postępem technologicznym rozwiązania mikromobilności stają się coraz bardziej niezawodne, wydajne i powszechne, co na krótkie dojazdy czyni je realną alterna- tywą dla tradycyjnych samochodów. Ponieważ popyt na te urządzenia stale rośnie, należy spodziewać się kolejnych innowacji i postępów w branży (How can we enco- urage micromobility use in the urban transport landscape?, 2023).

Sektor mikromobilności przyciąga coraz większe inwestycje, co przyspiesza wzrost tego rynku. Inwestorzy dostrzegają w nim duży potencjał i inwestują w roz- wój nowych technologii, infrastruktury i usług, a to prowadzi do dalszego postępu sektora.

Mikromobilność jest stale integrowana z istniejącymi systemami transportu pu- blicznego. Zachęca to jej użytkowników, aby przemieszczali się w dostępny i wy- godny dla nich sposób. Integracja ta ułatwia przesiadki, zapewniając użytkownikom możliwość szybszego i tańszego poruszania się po mieście.

Mikromobilność staje się coraz bardziej popularna na całym świecie, ponieważ oferuje szybkie, tanie i wygodne rozwiązanie transportu na krótkich dystansach. Wzrost popularności mikromobilności jest spowodowany także rosnącym zainte- resowaniem zrównoważonymi sposobami transportu oraz potrzebą unikania zatło- czonej komunikacji miejskiej lub przemieszczania się samochodem osobowym. Mikromobilność rozpowszechnia się także w kampusach, dużych biurach i halach targowych oraz w ośrodkach i miejscowościach turystycznych i wypoczynkowych.

Rozwój nowych technologii w sektorze mikromobilności pozwala na szybsze i wygodniejsze przemieszczanie się, a także na dostosowywanie oferty do indywi- dualnych potrzeb użytkowników. Rozwój baterii, silników elektrycznych i innych technologii pozwala na coraz wygodniejsze podróżowanie za pomocą środków trans- portowych mikromobilności. Środki mikromobilności stanowią wygodną i zrów- noważoną alternatywę dla podróży na krótkie odległości, nie emitują toksycznych spalin i wspomagają ograniczenie zatorów komunikacyjnych. Zakłada się, że wraz z rosnącym zainteresowaniem ekologią coraz więcej ludzi powinno przesiadać się z samochodów na środki transportu mikromobilności, co zapewne przyczyni się do dalszego wzrostu tego rynku.


Zarzadzanie mikromobilnością

Zarządzanie mikromobilnością może mieć wiele ujęć, w tym planowanie tras, two- rzenie infrastruktury, dysponowanie flotami mikropojazdów i sterowanie ich ru- chem, a także monitorowanie bezpieczeństwa. Do najważniejszych aspektów zarzą- dzania mikromobilnością zalicza się planowanie tras i zapewnienie odpowiedniej

infrastruktury, zawiadywanie flotą mikropojazdów i sterowanie ruchem, monitoro- wanie bezpieczeństwa, współpracę uczestników mikromobilności i dostęp do da- nych. Praktyczne ujęcie cech zarządzania mikromobilnością można odnaleźć m.in. w dobrych praktykach i wytycznych dla miast publikowanych w materiałach stowa- rzyszenia głównych miast Ameryki Północnej i agencji tranzytowych NACTO (patrz: NACTO Guidelines for Regulating Shared Micromobility, 2019), a także w badaniu Budapesztańskiego Uniwersytetu Techniczno-Ekonomicznego, w którym to eksperci mobilności miejskiej wypowiadają się na temat planowania, regulacji i praktycznej realizacji usług mikromobilności (patrz: Aba, Esztergár-Kiss, 2023).


Planowanie tras i tworzenie infrastruktury

Planowanie tras to przede wszystkim zapewnienie możliwości wyboru odpowied- nich tras i połączeń, które zachęcają przemieszczające się osoby do korzystania ze środków transportu mikromobilności. Sprzyja temu odpowiednia infrastruktura, taka jak ścieżki lub wydzielone na jezdniach pasy rowerowe, parkingi, stojaki, huby, za- daszenia, punkty serwisowania i ładowania baterii, sygnalizacja świetlna, systemy wypożyczalni i inne rozwiązania ułatwiające korzystanie z mikromobilności. Waż- na też jest integracja środków transportu mikromobilności ze środkami komunikacji miejskiej, co zachęca użytkowników, którzy chcą przemieszczać się w łatwy i wy- godny sposób. Integracja ta pozwala na ułatwienie przesiadek i zapewnia użytkowni- kom możliwość szybkiego i taniego poruszania się po mieście.

Infrastruktura mikromobilności jest bardzo ważna, ponieważ pozwala na zapew- nienie bezpieczeństwa i komfortu użytkowników środków transportu mikromobil- ności, a także zachęca do korzystania z nich. Dzięki niej miasta stają się bardziej przyjazne dla tego typu komunikacji, co przekłada się na korzyści dla całego społe- czeństwa – mniej zanieczyszczeń powietrza, mniejsze zatłoczenie na ulicach, a także poprawa zdrowia i kondycji fizycznej mieszkańców.

Infrastruktura mikromobilności wywodzi się przede wszystkim z infrastruktury dla pieszych, rowerów i pojazdów samochodowych, na którą nakładają się specy- ficzne cechy mikromobilności, gdzie najwięcej uwagi – ze względu na rozpowszech- nienie – poświęca się elektrycznym hulajnogom, mniej zaś pozostałym środkom tego typu transportu. Sprawne i bezpieczne przemieszczanie się za pomocą hulajnogi elek- trycznej zależy przede wszystkim od infrastruktury. Stanowi to jedno z najważniej- szych wyzwań dla mikromobilności zarówno indywidualnej, jak i współdzielonej. Właściwości konstrukcyjne hulajnóg, a szczególnie małe koła, ograniczają ich użycie na nierównych nawierzchniach, zwłaszcza z kostki brukowej lub betonu. Jak piszą

D. Glavić, A. Trpković, S. Jevremović i M. Milenković, w wielu krajach i miastach użytkownicy elektrycznych hulajnóg przekierowywani są na infrastrukturę rowero- wą. Takie przykłady można odnaleźć w większości amerykańskich i europejskich miast. W Londynie korzystanie z elektrycznych hulajnóg rozpowszechnia się przede

‌wszystkim w strefach biznesowych, parkach i kampusach. Firma Voi w Szwecji dla elektrycznych hulajnóg wprowadza tzw. Strefy 20. W Teksasie na elektrycznych hu- lajnogach wolno jeździć po chodnikach. Podobnie jest we Włoszech czy w Chorwa- cji – jeżeli nie ma ścieżki rowerowej, w Estonii, Litwie, Portugalii i Słowacji – po chodnikach można jeździć z prędkością zbliżoną do pieszego, w Finlandii osoby po- niżej 12 roku życia mogą jeździć po chodniku z maksymalną prędkością 15 km/h, a we Francji – jeżeli nie ma ścieżki rowerowej – prędkość nie powinna przekraczać 6 km/h. Natomiast w Kalifornii jazda po chodnikach jest zabroniona. Z kolei w Ser- bii, gdzie użycie i ruch elektrycznych hulajnóg nie zostały jeszcze uregulowane, ich użytkownicy wykorzystują jezdnie, chodniki i ścieżki rowerowe. Rzeczywistość, jak to zwykle bywa, jest inna niż oczekują tego ustawodawcy, gdyż elektryczne hulaj- nogi wbrew zakazom i ostrzeżeniom spotyka się na chodnikach, nawet na ulicach i jezdniach, co zagraża bezpieczeństwu ruchu (więcej w: Glavić, Trpković, Jevremo- vić, Milenković, 2021; Michalak, 2023; Majówka na e-hulajnodze w UE. „Rozkład jazdy” w różnych krajach, 2023). Kolejnym problemem, oprócz odpowiednich szla- ków dla elektrycznych hulajnóg, jest nieład w ich parkowaniu oraz brak infrastruk- tury ładowania akumulatorów. Jak dotąd większość operatorów preferuje możliwość dojazdu elektrycznymi hulajnogami do każdego punktu w mieście i po użyciu pozo- stawienie ich na chodniku w obrębie określonej strefy. Efektem tego są zastrzeżenia pozostałych użytkowników infrastruktury, zwłaszcza pieszych, a także rowerzystów, dotyczące zagrożenia wynikającego z bezładnie parkowanego sprzętu. Jedną z moż- liwości może być tutaj wydzielenie stref lub parkingów dla elektrycznych hulajnóg lub specjalne huby mobilności (Domaszewicz, 2021; Czym są Huby Mobilności?, 2023). Coraz więcej mówi się o dokowaniu elektrycznych hulajnóg, podobnie jak to jest w przypadku miejskich rowerów.


Zawiadywanie flotą mikromobilności

Zawiadywanie flotą mikromobilności to dostosowanie podaży do popytu czyli za- pewnienie właściwych środków transportu, kontrolowanie ich liczby, lokalizacji i relokacji oraz stanu technicznego, zbieranie i dostarczanie ich do punktów docelo- wych, a także serwis i naprawa. Ważne też są źródła finansowania floty, dobór od- powiednich środków transportowych i ich wycofywanie z ruchu. To ostatnie nieko- niecznie musi kończyć cykl życia maszyny.

Sterowanie i zarządzanie ruchem to przede wszystkim planowanie i kontrolowanie ruchu drogowego, w tym sygnalizacji świetlnej, znaków drogowych i innych systemów, które umożliwiają bezpieczne poruszanie się użytkowników małymi środkami trans- portu. Istotne jest też monitorowanie bezpieczeństwa użytkowników i podejmowanie działań w celu minimalizacji wypadków i tym samym zwiększenia bezpieczeństwa.

Dostosowanie popytu do podaży jest jednym z najważniejszych wyzwań dla operatorów mikromobilności. Oznacza to utrzymanie określonej liczby pojazdów

w miejscach, gdzie są one faktycznie potrzebne. Byłoby idealnie, gdyby użytkow- nik po otwarciu aplikacji operatora zawsze odnalazł w pobliżu potrzebny pojazd. Jest to jednak trudne, gdyż użytkownicy po zakończeniu swojej podróży pozosta- wiają pojazdy w miejscach niekoniecznie o dużym na nie popycie. To sprawia, że są poza zasięgiem potencjalnych użytkowników i ogranicza to ich stopień wykorzy- stania. Flota staje się niezrównoważona, gdyż zbyt mało pojazdów jest w obszarze wysokiego popytu, a zbyt dużo w obszarze niskiego popytu. Najprostsze, co można wykonać, aby zaspokoić popyt, to dodać więcej pojazdów, co w dalszej perspekty- wie może prowadzić do utraty kapitału i obniżenia rentowności operatora. Innym sposobem jest zbiórka pojazdów i przewożenie ich z miejsc o ograniczonym popy- cie do miejsc, gdzie są aktualnie potrzebne. Konieczna jest tutaj stała informacja o lokalizacji nieużywanych pojazdów oraz zaangażowanie dodatkowych zasobów do przemieszczania środków transportowych mikromobilności. Wszystko to podwyższa koszty dystrybucji, a pojazdy przewożące środki transportu powodują większy ruch w mieście, co w pewnym sensie przeczy idei mikromobilności. Tak zwana ręczna relokacja środków transportowych nie jest wyłącznym sposobem na równoważenie popytu i podaży. Operator po uruchomieniu floty jest w stanie w miarę szybko ziden- tyfikować w mieście strefy o wysokim i niskim popycie na środki transportowe mi- kromobilności, może zatem przy użyciu różnych technik i zachęt finansowych prze- konywać użytkowników do pozostawiania pojazdów w odpowiednich strefach. Taki system zdaje egzamin u wielu operatorów mikromobilności, a podaż floty równowa- ży się samoistnie (patrz: Cataneo, 2023). W dalszej perspektywie są też rozważane autonomiczne środki transportu mikromobilności, mogące samodzielnie wrócić do miejsca postojowego lub w optymistycznej wizji zlokalizować samodzielnie klienta. Na razie zarówno te technologie, jak i technologie pozostałych pojazdów autono- micznych są w trakcie badań i wdrożeń.


Monitorowanie bezpieczeństwa mikromobilności

Bezpieczeństwo mikromobilności jest istotne dla zrównoważonego rozwoju miast i poprawy jakości życia ich mieszkańców. Jest to kluczowe zadanie, które wymaga uwagi i działań zarówno ze strony użytkowników, producentów, ustawodawców, jak i decydentów odpowiedzialnych za planowanie i zarządzanie infrastrukturą miej- ską. Dlatego należy prowadzić stałe działania, mające na celu minimalizację ryzyka wypadków i poprawę bezpieczeństwa użytkowników mikromobilności, w tym i po- zostałych uczestników ruchu drogowego. Do najważniejszych działań w kierunku poprawy bezpieczeństwa mikromobilności zalicza się: edukację jej użytkowników, ulepszanie infrastruktury, stanowienie prawa i jego skuteczne egzekwowanie, dosko- nalenie wymagań technicznych odnośnie do sprzętu i infrastruktury, dbanie o oświe- tlenie tras i pojazdów, a także prowadzenie szeroko rozumianego monitoringu tych działań.

Użytkownicy mikromobilności powinni być edukowani na temat zasad bezpie- czeństwa, których należy przestrzegać w trakcie korzystania z elektrycznych hu- lajnóg, rowerów czy innych urządzeń mikromobilności. Użytkownicy muszą być informowani o wytycznych dotyczących prędkości, zasadach ruchu drogowego, za- chowaniu ostrożności i korzystaniu z kasków ochronnych. Infrastruktura drogowa i ścieżki rowerowe mogą minimalizować ryzyko wypadków i poprawić bezpieczeń- stwo wszystkich ich użytkowników. W przypadku braku ścieżek rowerowych po- winny być wydzielane pasy dla rowerzystów i osób korzystających z elektrycznych hulajnóg czy innych tego typu pojazdów. Właściciele flot elektrycznych hulajnóg, rowerów czy innych pojazdów mikromobilności powinni dbać o to, aby ich pojazdy były w odpowiednim stanie technicznym. Przed wynajęciem hulajnogi lub roweru powinno być dokładnie sprawdzone, czy nie są one uszkodzone, czy mają sprawne hamulce i oświetlenie. W przypadku korzystania z urządzeń mikromobilności wie- czorem lub w nocy istotne jest ich oświetlenie. Pojazdy powinny być wyposażone w odpowiednie światła, które pozwolą na widoczność i zminimalizowanie ryzyka wypadków. Bardzo ważny jest monitoring floty. Firmy wynajmujące elektryczne hulajnogi, rowery czy inne pojazdy mikromobilności powinny monitorować swoje floty i niebezpieczne zachowania ich użytkowników, a także usuwać z ruchu pojaz- dy, które są uszkodzone lub niedbale zaparkowane. W miastach powinny być roz- powszechnione kamery monitorujące ruch drogowy, ze szczególnym uwzględnie- niem ruchu na ścieżkach, chodnikach i szlakach dla rowerów i pieszych. Wszystkie te działania wymagają współpracy operatorów z takimi podmiotami, jak samorządy miast, instytucje rządowe, producenci pojazdów, firmy prywatne i organizacje poza- rządowe, firmy szkoleniowe a także firmy ubezpieczeniowe.

Przykładem przytoczonych działań na rzecz bezpieczeństwa mikromobilno-

ści może być firma Bolt, która opublikowała oficjalne zobowiązanie do działania na rzecz bezpieczeństwa przejazdów hulajnogami i rowerami elektrycznymi (Bolt Scooter Safety Pledge, 2023). Główne zagadnienia poruszone w zobowiązaniu fir- my Bolt na rzecz bezpieczeństwa hulajnóg elektrycznych to: współpraca z miastami w celu stworzenia bezpiecznych warunków dla mikromobilności oraz wspieranie miast w zakresie tworzenia infrastruktury mikromobilności, przeciwdziałanie pro- wadzeniu hulajnóg w stanie nietrzeźwym, w tym dalsze rozszerzanie zakresu testu reakcji poznawczej, który zapobiega jeździe pod wpływem alkoholu. Pozostałe zo- bowiązania firmy Bolt to:

odpowiedniego systemu parkowania oraz wspieranie wszelkich rozwiązań z zakresu podnoszenia poziomu bezpieczeństwa.

Zobowiązanie firmy Bolt na rzecz bezpieczeństwa hulajnóg i rowerów elek- trycznych obejmuje kwestie, które są niezbędne w budowaniu bezpiecznej usługi mikromobilności. W efekcie tych działań już w pierwszej połowie 2022 r. w Polsce firma ta odnotowała o 31% mniej wypadków niż w analogicznym okresie 2020 r., przy trzykrotnym wzroście przejazdów hulajnogami (Bezpieczna mikromobilność w Bolt, 2023).


Współpraca interesariuszy mikromobilności i dostęp do danych

Interesariuszy mikromobilności można podzielić na pięć grup: użytkowników, do- stawców usług, producentów środków transportowych, władze państwowe i samo- rządowe, osoby współpracujące oraz niezależnych ekspertów.

Użytkownicy mikromobilności to osoby fizyczne i prawne korzystające z róż- nych środków transportu mikromobilności na krótkie dystanse. Zaliczają się do nich mieszkańcy miast, turyści, przedsiębiorcy, urzędnicy oraz osoby prywatne. Miesz- kańcy miast korzystają z mikromobilności, aby poruszać się po mieście, dojeżdżać do pracy, szkoły, na zakupy i w celach rozrywkowych. Turyści korzystają z mikro- mobilności w celu zwiedzania miasta i okolic, np. wypożyczając rowery czy hulaj- nogi. Przedsiębiorcy – w celach biznesowych, np. do dostarczania towarów i usług a urzędnicy w celu łatwiejszego i szybszego przemieszczania się po mieście. Osoby prywatne przeważnie korzystają z mikromobilności w celach rekreacyjnych i spor- towych. Użytkownicy mogą posiadać własne środki lub korzystać z oferowanych w systemie współdzielenia.

Użytkowników można różnie kategoryzować. W przytoczonym podziale wyróż- nia się przedsiębiorców korzystających z środków transportowych mikromobilności, traktujących je jako narzędzie pracy (dowóz jedzenia, dowóz towarów, przesyłek), dostawców usług mikromobilności – operujących flotami, a także osoby indywidual- ne posiadające pojedyncze pojazdy. Operatorzy usług mikromobilności udostępniają będące w ich posiadaniu środki transportu (środki te są w interakcji z operatorem), natomiast w przypadku osób indywidualnych środki transportu mają bezpośrednią interakcję z producentem. Wszyscy użytkownicy wymagają jasnych i łatwych do przestrzegania uregulowań prawnych, sprawnej obsługi i bezpiecznej infrastruktu- ry. Użytkownicy, wybierając zrównoważone środki transportu mikromobilności za- miast samochodów, mogą w zdecydowanej większości przyczynić się do zrównowa- żonego rozwoju. Dostawcy usług to ci, którzy dostarczają własne środki transportu do wspólnego użytkowania. Pojazdy te mogą być udostępniane w systemie stacjo- narnym, swobodnym lub hybrydowym. Usługodawcy wymagają stabilnego prawo- dawstwa i dostępu do przestrzeni publicznej). Ich ujednolicone rozwiązania mogą

pomóc w obniżeniu kosztów usługi. Usługodawcy mogą przyczynić się do wspar- cia mobilności w miastach, skracając czas podróży w porównaniu z podróżowaniem pieszym lub zapewniając brakujące połączenia transportem publicznym. W rozwoju mikromobilności kluczowym zagadnieniem jest uzupełnianie zasobników energii a także zagospodarowanie po wyczerpaniu ich zasobu pracy. Przykładem może być szwedzka firma Voi, która dzięki szerokiej współpracy z interesariuszami w prze- ciągu dwóch lat z powodzeniem rozwinęła w zachodniej Anglii usługę wypożycza- nia hulajnóg elektrycznych (patrz: Most successful e-scooterscheme in UK reaches 10 million journey smilestone, 2023). Innym wymownym przykładem jest wspólna inicjatywa operatorów Dott, Lime, Superpedestrian, TIER i Voi, którzy zapropono- wali władzom europejskich miast działania mające na celu integrację z transportem miejskim pojazdów mikromobilności i tym samym zmniejszanie zanieczyszczenia powietrza i zbudowanie w miastach alternatywy dla użytkowania indywidualnych samochodów (Micro-mobility operators unite to advise European cities on integra- tion, 2023).

Producenci mogą być powiązani z określonymi dostawcami usług mikromobil-

ności lub mogą być niezależnymi podmiotami. Takie procesy, jak rozwój produk- tu, projektowanie i produkcja są silnie powiązane z ustawodawstwem i standardami rynkowymi. Biorąc pod uwagę te aspekty, oczekiwania producentów można sprowa- dzić do posiadania ujednoliconych przepisów, tych samych norm w różnych regio- nach oraz rosnących możliwości rynkowych. Producenci, wprowadzając nowe roz- wiązania, stymulują rozwój mikromobilności. Jednak w zrównoważonym rozwoju mikromobilności jednym z istotnych zadań jest trwałość i bezpieczeństwo środków transportu mikromobilności oraz ich źródeł zasilania.

Władze państwowe i samorządowe decydują o uregulowaniach prawnych na po- ziomie krajowym, regionalnym i miejskim. Te instytucje mają różne poziomy upraw- nień i podejmują samodzielne i często odmienne od pozostałych decyzje. Są regio- ny i miasta, gdzie nie obowiązują jeszcze żadne szczegółowe uregulowania prawne dotyczące środków transportu mikromobilności. W takich przypadkach obowiązują ogólne przepisy prawa o ruchu drogowym decydujące o korzystaniu z infrastruk- tury i przestrzeni publicznej i ogólne przepisy dotyczące świadczenia usług trans- portowych. Władze są odpowiedzialne za cele zrównoważonego rozwoju i za usta- wodawstwo. Za organizację transportu zbiorowego są odpowiedzialne samorządy. W szczególności planowanie rozwoju transportu oraz organizowanie i zarządzanie publicznym transportem zbiorowym należy do zadań organizatora, którym w Polsce w zależności od długości linii komunikacyjnej jest wójt, burmistrz albo prezydent miasta, starosta, marszałek województwa, minister ds. transportu. Te organy mogą bezpośrednio kontrolować działania dostawców usług.

Partnerzy to osoby fizyczne i prawne wspierające, popularyzujące i lobbują- ce mikromobilnośc w miastach. Partnerami mogą też stawać się firmy konkurują- ce ze sobą o końcowych użytkowników transportu w miastach. Środki transportu

mikromobilności mogą być własnością pojedynczych osób i wtedy są wykorzysty- wane jako indywidualny środek transportu lub jako środki współdzielone uzupełnia- jące łańcuchy podróży. W tym drugim przypadku istotna jest multimodalność trans- portu i współpraca operatorów mikromobilności, operatorów transportu publicznego i carsharingu. Strony te konkurują o użytkowników końcowych, ale w określonych okolicznościach powinny ze sobą współpracować w celu poprawy jakości obsługi klienta i dostarczania usłudze transportowej nowej wartości dodanej, np. poprzez tworzenie punktów multimodalnych, harmonizowanie rozkładów jazdy i ujednoli- cenie biletów za podróż. Jest to proces integracyjny, który powinien trwać w sposób ciągły i w jak najszerszym zakresie.

Niezależni eksperci zajmują się różnymi aspektami mikromobilności, np. tech- nologią, standaryzacją środków transportu, prawem, ekonomią, ekologią, bezpie- czeństwem i wieloma innymi. Mogą oni operować w różnych obszarach, na różnych rynkach i w różnych zakresach czasowych. Niezależni eksperci mogą stosować okre- ślone metody badawcze i analityczne, mogą być związani z różnymi organizacjami lub instytucjami, takimi jak uczelnie, ośrodki badawcze, firmy konsultingowe, or- ganizacje pozarządowe czy media. Dla mikromobilności nie ma jednej uniwersal- nej klasyfikacji niezależnych ekspertów, ponieważ ta dziedzina jest bardzo szeroka i złożona.

Wymiana danych dotyczących mikromobilności odnosi się do udostępniania danych związanych ze współdzielonymi usługami dotyczącymi mikromobilności, takimi jak elektryczne hulajnogi i elektryczne rowery. Te dane mogą obejmować in- formacje, takie jak czas trwania podróży, miejsca rozpoczęcia i zakończenia podró- ży, status pojazdu i wzorce użytkowania tych środków transportu. Celem wymiany danych dotyczących mikromobilności jest promowanie współpracy między różnymi dostawcami mikromobilności, władzami miast i innymi zainteresowanymi stronami, np. w celu doskonalenia jakości, wydajności i skuteczności wspólnych usług zwią- zanych z mikromobilnością. Udostępniając dane, interesariusze mogą uzyskać wgląd we wzorce użytkowania, zidentyfikować obszary, w których usługi są najbardziej potrzebne, oraz opracować strategie poprawy jakości usług. Istnieje wiele platform i protokołów ułatwiających wymianę danych, jako przykładowe można wymienić Specyfikację Danych Mobilności (MDS) opracowaną przez Open Mobility Founda- tion (OMF) (MDS & Data Privacy at the OMF, 2023), a także specyfikację General Bikeshare Feed Specification (GBFS) (GBFS: A Common Language for Shared Mo- bility, 2023), opracowaną przez North American Bikeshare Association (NABSA). Platformy te zapewniają znormalizowany sposób udostępniania danych różnym in- teresariuszom mobilności, co pomaga zapewnić interoperacyjność i łatwość użytko- wania.

Podsumowanie

Zarządzanie mikromobilnością odnosi się do regulacji ruchu i obsługi jej środków transportu planowania tras, zapewnienia odpowiedniej infrastruktury, monitorowania bezpieczeństwa, współpracy uczestników i stałej wymiany danych.

Wraz z rozwojem usług współdzielonej mikromobilności organy ustawodawcze i samorządy stanęły przed nowymi wyzwaniami związanymi z zarządzaniem i regu- lowaniem tych usług, przy jednoczesnym zapewnieniu ich bezpieczeństwa, dostęp- ności i integracji z istniejącym systemem transportowym. Sytuacja ta dotyczy rów- nież mikromobilności indywidualnej, gdyż znaczna część elektrycznych hulajnóg i rowerów pozostaje w indywidualnym posiadaniu i stale ich przybywa.

Efektywne zarządzanie mikromobilnością obejmuje planowanie i budowę in- frastruktury opracowywanie zasad, przepisów, które równoważą potrzeby różnych interesariuszy, takich jak operatorzy, samorządy, producenci, użytkownicy, piesi i kierowcy. Konieczne jest definiowanie obszarów operacyjnych, przepisów par- kingowych, standardów bezpieczeństwa, modeli cenowych i wymagań dotyczących udostępniania danych.

Celem zarządzania mikromobilnością jest stworzenie zrównoważonego i wydaj- nego systemu transportowego w mieście, który promuje aktywną mobilność, kształtuje popyt na alternatywne środki transportu, zmniejsza kongestię, hałas i emisję toksycz- nych produktów transportu oraz poprawia ogólną jakość życia na obszarach miejskich. Wymaga to współpracy między organami publicznymi, operatorami prywatnymi, gru- pami społecznymi i innymi zainteresowanymi stronami w celu tworzenia komplekso- wego i zintegrowanego podejścia do zarządzania mikromobilnością. Wszystkie te dzia- łania wymagają koordynacji i mają duży wpływ na popularyzację i dalszy jej rozwój.


Bibliografia

Aba A., Esztergár-Kiss D. (2023), Electricmicromobility from a policy-making per- spective through European use cases, Environment, Development and Sus- tainability, https://link.springer.com/article/10.1007/s10668-023-03016-3 [dostęp: 3.05.2023].

Bezpieczna mikromobilność w Bolt (2023), https://techno-senior.com/2023/03/20/ bezpieczna-mikromobilnosc-w-bolt/ [dostęp: 5.05.2023].

Bolt Scooter Safety Pledge (2023), https://assets.ctfassets.net/tk7rwcciwvbq/25h- Pe3uDaplZI3xWjTxSKD/a7d1b281783916c5805bdc2a88c41ee1/Bolt_ Scooter_Safety_Pledge.pdf [dostęp: 5.05.2023].

Cataneo D. (2023), The smart way to balance supply and demand in a shared micro- mobility, https://www.electricfeel.com/blog/supply-demand-shared-micro- mobility [dostęp: 3.05.2023].

Ciastoń-Ciulkin A. (2016), Nowa kultura mobilności – istota i ujęcie definicyjne,

„Transport Miejski i Regionalny”, nr 1.

Czym są Huby Mobilności? (2023), https://hubymobilnosci.pl/ [dostęp: 3.05.2023].

‌Domaszewicz Z. (2021), Wypożyczacie hulajnogi – uważajcie na strefy. Bywają nieintuicyjne, a za pomyłkę są kary, https://smartride.pl/hulajnogi-na-mi- nuty-uwaga-na-strefy-bywaja-nieintuicyjne-a-za-pomylke-sa-kary/ [dostęp: 3.05.2021].

GBFS: A Common Language for Shared Mobility (2023), https://gbfs.mobilitydata. org/ [dostęp: 9.05.2023].

Glavić D., Trpković A., Jevremović S., Milenković M. (2021), Micromobility – Infra- structure, Legislative and Safety Challenges, http://ttsconf.org/wp-content/ uploads/2022/04/p07.pdf [dostęp: 03.05.2023].

Griffin R.W. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

How can we encourage micromobility use in the urban transport landscape? (2023), https://www.emobilityworldcongress.com/agenda-sessions/how-can-we-en- courage-micromobility-use-in-the-urban-transport-landscape-20230323/ [dostęp: 16.04.2023].

Janczewski J., Janczewska D. (2022), Mikromobilność w transporcie osób i ładun- ków, Wydawnictwo Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź.

Jazukiewicz Z. (2011), Mobilność, http://arch.przeglad-techniczny.pl/index. php?option=com_content&view=article&Itemid=44&id=1401 [dostęp: 20.02.2023].

Majówka na e-hulajnodze w UE. „Rozkład jazdy” w różnych krajach (2023), https:// www.rp.pl/prawo-drogowe/art38416801-majowka-na-e-hulajnodze-w-ue

-rozklad-jazdy-w-roznych-krajach [dostęp: 3.05.2023].

MDS & Data Privacyat the OMF (2023), https://www.openmobilityfoundation.org/ mds-data-privacy-at-the-omf/ [dostęp: 10.05.2023].

Michalak M. (2023), Hulajnogi elektryczne w Europie. Zobacz, jakie przepisy obo- wiązują za granicą, https://motofakty.pl/hulajnogi-elektryczne-w-euro- pie-zobacz-jakie-przepisy-obowiazuja-za-granica/ar/c4-17473981 [dostęp: 3.05.2023].

Micro-mobility operators unite to advise European cities on integration (2023), https://www.intelligenttransport.com/transport-news/144667/ micro-mobility-operators-unite-to-advise-european-cities-on-integra- tion/?utm_source=Email+marketing&utm_medium=email&utm_cam- paign=IT+-+Newsletter+11+-+23rd+March+2023+-+Spons+Par- i f e x & u t m _ t e r m = Mi c r o - m o b i l i t y + o p e r a t o r s+ u n i t e + t o + a d - v i se + E u ro p e a n + c i t i e s+ o n + i n t e g r a t i o n% 2c + p l u s+ t h e + l a t - es t+trans p or t+new s &utm_co ntent=https % 3 a% 2f %2 femails .

intelligenttransport.com%2frussellpublishinglz%2f&gator_td=gsKx- kuZ1Vl7ANTOWaRUU6d%2fKN0IiugR7kEhF%2faWFU12bOL5n- m6mdklxNeJnkNpeaDk8kow0GqvVeQgAatcrV%2b%2bqWomJsUKk- CRYAz%2b%2fMSXdja2oFQXcM%2bF41uA6vjmsUgUn8SdYgHjy- 1I1MUTtqFviQjJD1CTNYenZ5cbrsINy4b46ymffsRkujgNRrqziSmtnfZ- DOEguB4OkafH8GV5r94G%2fv1u0COgMcXzac8bsnrg%3d [dostęp: 15.05.2023].

Most successful e-scooterscheme in UK reaches 10 million journey smile stone (2023), https://news.cision.com/voi-technology/r/most-successful-e-sco- oter-scheme-in-uk-reaches-10-million-journeys-milestone,c3755865?utm_ medium=email&_hsmi=256168899&_hsenc=p2ANqtz-9bGr9Hv_aIpqG

-HiLY7AfO8gBd0-RPnak6wsq2RjBmv_dZ_xbVUhCYJ1TdR5V5g2ovgft- pD9aPtjlBiLDmyd5W3zKd35TKfixwPZyHc8Bla1azMG0&utm_conten- t=256168899&utm_source=hs_email [dostęp: 15.05.2023].

NACTO Guidelines for Regulating Shared Micromobility (2019), https://nacto.org/ sharedmicromobilityguidelines/ [dostęp: 25.04.2023].

Nessel R. (2019), Przyszłość mobilności, https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/za- rzadzania-procesami-i-strategiczne/articles/przyszlosc_komunikacji_trans- portu_future_of_mobility_2019.html [dostęp: 20.02.2023].

Niezwykły robot na ulicach Warszawy. „Sam dzwoni do klienta” (2023), https://www. onet.pl/informacje/onetwarszawa/pierwszy-robot-dostarczajacy-jedzenie

-wyjechal-na-ulice-warszawy/y7kxjb9,79cfc278 [dostęp: 28.04.2023].

Nosal K., Starowicz W. (2010), Wybrane zagadnienia zarządzania mobilnością,

„Transport Miejski i Regionalny”, nr 3.

Roboty dostarczą przesyłki kurierskie na Starówce (2022), https://www.portalsa- morzadowy.pl/smart-city/roboty-dostarcza-przesylki-kurierskie-na-starow- ce,422004.html [dostęp: 28.04.2023].

Szołtysek J. (2011), Kreowanie mobilności mieszkańców miast, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa, https://www.researchgate.net/profile/Jacek- Szoltysek/publication/318922141_KREOWANIE_MOBILNOSCI_MIESZ- KANCOW_MIAST/links/5985a1c2aca27266ad9f4720/KREOWANIE

‌-MOBILNOSCI-MIESZKANCOW-MIAST.pdf [dostęp: 20.02.2023].

Załoga E., Dudek E. (2009), Wybrane problemy mobilności społeczeństwa europej- skiego, „Problemy Transportu i Logistyki”, nr 9, „Zeszyty Naukowe Uniwer- sytetu Szczecińskiego”, nr 599.


Summary

Micromobility management – selected issues

Micromobility management can be referred to as the coordination of activities and services that enable the safe and effective use of micromobility means of transport, such as: electric scooters, bicycles, scooters, microcars, skateboards, rollerblades, segways and other devices of this type.

The aim of this article is to present the essence of micromobility management and to verify the research hypothesis that micro- mobility and its further development requires many coordinated activities. The research methods used in the work include an analysis of the literature on the subject, reports and information from stakeholders. The method of description, analysis and de- duction was also used. The article ends with a summary.


Keywords: mobility, micromobility, micromobility management