‌nr 1(40)/2025‌

ISSN 2391-5129

Zarządzanie Innowacyjne

w Gospodarce

i Biznesie

Czasopismo naukowe o problemach współczesnego zarządzania

,$ Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi

Redakcja czasopisma

dr hab. prof. nadzw. Zenon Ślusarczyk dr inż. Jerzy Janczewski

Rada Programowa

prof. dr hab. Czesław Sikorski (Uniwersytet Łódzki) dr hab. Edward Stawasz, prof. UŁ (Uniwersytet Łódzki)

dr hab. Tomasz Zalega, prof. UW (Uniwersytet Warszawski)

dr Yuriy Alexandrovich Chepurko (Kubański Uniwersytet Państwowy w Krasnodarze)

dr hab. Wasyl Marczuk, prof. nadzw. (Narodowy Uniwersytet Przykarpacki im. Wasyla Stefanyka w Iwano-Frankowsku)

doc. dr Nadiya Dubrovina, prof. nadzw. (Uniwersytet Ekonomiczny w Bratysławie) dr Erika Neubauerova, prof. nadzw. (Uniwersytet Ekonomiczny w Bratysławie)

doc. dr Tetyana Nestorenko, prof. nadzw. (Berdiański Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny, Berdiańsk)

Redaktor naukowy numeru

dr inż. Jerzy Janczewski

Redaktorzy językowi

Iwona Cłapińska (język polski) Michael Fleming (język angielski)

Recenzenci

Lista recenzentów publikowana jest na stronie internetowej czasopisma

https://ojs.ahe.lodz.pl/index.php/ziwgib/editorial-team

Redakcja „Zarządzania Innowacyjnego w Gospodarce i Biznesie”

Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi 90-212 Łódź, ul. Sterlinga 26

e-mail: ziwgib@ahe.lodz.pl www.ziwgib.ahe.lodz.pl

© Copyright by Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi Łódź 2025

ISSN 1895-5088

e-ISSN 2391-5129

Nakład do 100 egz.

Wersja drukowana jest wersją pierwotną

Czasmopismo naukowe punktowane przez MNiSW, obecne jest w bazach: Pol-index, BazEcon i BazHum, DOAJ, EBSCO, ERIH Plus, ICI Journal Master List, Biblioteka Nauki.

Skład DTP Monika Poradecka

Druk i oprawa Sowa – Druk na życzenie

Wydawnictwo Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi

90-212 Łódź, ul. Sterlinga 26

tel. 42 63 15 908

wydawnictwo@ahe.lodz.pl www.wydawnictwo.ahe.lodz.pl

Spis treści

Wprowadzenie .................................................................................................... 7

CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI

Twinamatsiko Jasonn, Anu Mary Ealias

Examining the impact of non-monetary factors on voluntary

employee turnover in the construction industry 13

Monika Kleszcz

Trendy i wyzwania w zarządzaniu projektami na podstawie studiów literaturowych 39

Monika Kleszcz

Rola kobiet w zarządzaniu projektami – na podstawie badań

empirycznych 51

Agata Cheda

Organizacja procesu onboardingu w przedsiębiorstwie

edukacyjno-szkoleniowym 65

Aleksandra Byczek, Anna Kijonka

Specyfika funkcjonowania służby BHP w uczelniach publicznych 79

Jacek Lis

The “MATCH” project – cooperation between universities, local government and business for the development of entrepreneurship

and creativity in Lublin – part one (overview of co-operation) 103

CZĘŚĆ II. LOGISTYKA I ZARZĄDZANIE TRANSPORTEM

Damian Kociemba

Road transport of dangerous goods – challenges and innovations 127

Damian Kociemba

Plan ochrony towarów niebezpiecznych dużego ryzyka 143

Daniel Tokarski, Justyna Fałek

The impact of logistics customer service in e-commerce on online

store purchases 163

Danuta Janczewska, Jerzy Janczewski

Sztuczna inteligencja w zarządzaniu mikromobilnością 177

Jerzy Janczewski, Danuta Janczewska

The economics of micromobility: Analysis and development

prospects 193

CZĘŚĆ III. KONFERENCJE, RECENZJE, KOMUNIKATY

Piotr Leszczyński

Informacja o jubileuszowej X Konferencji Naukowej

„Bezpieczeństwo energetyczne – filary i perspektywa rozwoju,

Instytut Polityki Energetycznej – Rzeszów, 8–9 września 2025 r. 215

Contents

Introduction ......................................................................................................... 7

PART I. ORGANIZATIONS MANAGEMENT

Twinamatsiko Jasonn, Anu Mary Ealias

Examining the impact of non-monetary factors on voluntary

employee turnover in the construction industry 13

Monika Kleszcz

Project management based on literature studies 39

Monika Kleszcz

The role of women in project management – based on empirical

research 51

Agata Cheda

The organisation of the ‘onboarding’ process in an education

and training company 65

Aleksandra Byczek, Anna Kijonka

Specifics of the operation of the health and safety service in public universities 79

Jacek Lis

The “MATCH” project – cooperation between universities, local government and business for the development of entrepreneurship

and creativity in Lublin – part one (overview of co-operation) 103

PART II. LOGISTICS AND TRANSPORT MANAGEMENT

Damian Kociemba

Road transport of dangerous goods – challenges and innovations 127

Damian Kociemba

High consequence dangerous goods protection plan 143

Daniel Tokarski, Justyna Fałek

The impact of logistics customer service in e-commerce on online

store purchases 163

Danuta Janczewska, Jerzy Janczewski

Artificial intelligence in micromobility management 177

Jerzy Janczewski, Danuta Janczewska

The economics of micromobility: Analysis and development

prospects 193

PART III. CONFERENCES, REVIEWS AND ANNOUNCEMENTS

Piotr Leszczyński

X Conference “Energy Security – Pillars and Development Perspective”, Institute of Energy Policy – Rzeszow

September 8–9, 2025 215

‌Wprowadzenie‌

Czterdziesty numer czasopisma „Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Bizne- sie” zawiera jedenaście artykułów przyporządkowanych do dwóch obszarów. Pierw- szy obejmuje artykuły z dziedziny zarządzania organizacjami, drugi zaś dotyczy transportu i logistyki. W trzecim obszarze zamieszczono informację o zbliżającej się X Konferencji Naukowej „Bezpieczeństwo energetyczne – filary i perspektywa rozwoju”.

Część pierwszą czasopisma otwiera praca Twinamatsiko Jasonna i Anu Mary Ealias pt. Examining the impact of non-monetary factors on voluntary employee tur- nover in the construction industry, w której autorzy prezentują wyniki badań rotacji pracowników w branży budowlanej. Autorzy jako cel pracy przyjęli zidentyfikowa- nie głównych czynników niepieniężnych wpływających na dobrowolną rotację pra- cowników oraz przedstawienie możliwych do zastosowania zaleceń w celu złago- dzenia tej kwestii.

Drugie opracowanie przygotowane przez Monikę Kleszcz zatytułowane jest Trendy i wyzwania w zarządzaniu projektami na podstawie studiów literaturowych. Stanowi ono przegląd literatury dotyczącej zarządzania i koncentruje się na kluczo- wych teoriach, metodykach oraz wyzwaniach związanych z realizacją projektów w różnych sektorach gospodarki. Opracowanie to poprzedza drugą pracę tej samej autorki, a trzecią w niniejszej publikacji zatytułowaną Rola kobiet w zarządzaniu projektami – na podstawie badań empirycznych, która analizuje znaczenie kobiet w zarządzaniu projektami na podstawie wyników badań empirycznych. Szczegól- ną uwagę poświęcono kompetencjom, stylom zarządzania oraz wpływowi kobiet na sukces projektów. Zdaniem autorki obecność kobiet w zarządzaniu projektami nie tylko wzbogaca procesy decyzyjne, ale również pozytywnie wpływa na osiąganie ce- lów projektowych.

Czwarte opracowanie pt. Organizacja procesu onboardingu w przedsiębiorstwie edukacyjno-szkoleniowym przygotowane przez Agatę Chedę prezentuje proces on- boardingu w małym przedsiębiorstwie edukacyjno-szkoleniowym. Wyniki analizy

8 Wprowadzenie

wskazują na istotne niedoskonałości w realizowanym procesie adaptacji nowych pracowników, w tym brak ustrukturyzowanego planu wdrożenia oraz niewystarcza- jącą komunikację pomiędzy pracownikami.

Piąty artykuł to praca Aleksandry Byczek i Anny Kijonki zatytułowana Specyfika funkcjonowania służby BHP w uczelniach publicznych. Artykuł przedstawia analizę aktów prawnych związanych z organizacją służby BHP w zakładzie pracy oraz pre- zentuje wybrane wyniki pilotażowych badań ankietowych przeprowadzonych wśród pracowników uczelni publicznych. Autorzy skoncentrowali się na wynikach doty- czących: zadań służby BHP wynikających z przepisów, dodatkowych obowiązków służby BHP związanych z koniecznością zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków kształcenia.

Szósta i ostatnia publikacja w części pierwszej czasopisma to opracowanie Jacka Lisa pt. The “MATCH” project – cooperation between universities, local govern- ment and business for the development of entrepreneurship and creativity in Lublin – part one (overview of co-operation). Celem tego opracowania jest przedstawienie współpracy pomiędzy uczelniami o profilu praktycznym i otoczeniem społeczno-

-gospodarczym (biznesem i samorządem) w kontekście przecięcia się pól wzajem- nych działań i analizy korzyści dla każdej ze stron. Praca ta jest wprowadzeniem do części drugiej, opisującej unikatowe w skali Polski przedsięwzięcie współpracy na linii samorząd – biznes – uczelnie wyższe, która zostanie opublikowana w kolej- nym, czterdziestym pierwszym numerze naszego czasopisma.

Część drugą czasopisma, dotyczącą logistyki i zarządzania transportem, otwiera artykuł zatytułowany Road transport of dangerous cargo – challenges and innova- tions przygotowany przez Damiana Kociembę. Autor przedstawił analizę kluczo- wych kierunków rozwoju transportu ADR, uwzględniając takie aspekty, jak multi- modalność, wykorzystanie sztucznej inteligencji do identyfikacji pojazdów, internet rzeczy oraz modelowanie komputerowe zagrożeń. Druga praca Damiana Kociemby, zatytułowana Plan ochrony towarów niebezpiecznych dużego ryzyka, również doty- czy zagadnienia transportu drogowego materiałów niebezpiecznych. Przedstawia ona praktyczne rozwiązania z zakresu wdrażania i aktualizacji planu ochrony towarów niebezpiecznych, a także analizuje procedury ochrony fizycznej i cyfrowej informa- cji. Omówione zostały również obowiązki doradcy ADR oraz inne funkcje związane z bezpieczeństwem transportu. Opracowanie ma charakter praktyczny i może stano- wić wzór dla firm zajmujących się przewozem materiałów niebezpiecznych.

Trzecia praca autorstwa Daniela Tokarskiego i Justyny Fałek pt. The impact of logistics customer service in e-commerce on online store purchases przedstawia znaczenie logistycznej obsługi klienta w sektorze e-commerce na przykładzie sklepu internetowego specjalizującego się w sprzedaży suplementów diety. Przykład po- twierdza, że spersonalizowane podejście do logistyki, w tym szybka realizacja za- mówień oraz dbałość o ich odpowiednie zabezpieczenie, buduje lojalność klientów i pozytywny wizerunek marki.

Wprowadzenie 9

Czwarta praca to artykuł Danuty Janczewskiej i Jerzego Janczewskiego zatytu- łowany Sztuczna inteligencja w zarządzaniu mikromobilnością. Autorzy omawiają wykorzystanie sztucznej inteligencji w zarządzaniu mikromobilnością, skupiając się na korzyściach dla operatorów i użytkowników. Konkludują, że wdrożenie sztucznej inteligencji jest kluczowe dla operatorów mikromobilności, aby sprostać rosnącym wymaganiom rynku i zapewnić klientom najlepsze możliwe doświad- czenia. Piąta praca autorstwa Jerzego Janczewskiego i Danuty Janczewskiej pt. The economics of micromobility: Analysis and development prospects zwraca uwagę na rosnące znaczenie mikromobilności i potrzebę analizy jej wpływu na gospodarkę miast oraz na szeroko pojęty rynek transportu miejskiego. W tym kontekście autorzy proponują termin ekonomia mikromobilności, który odnosi się do badań nad ekono- micznymi aspektami tego segmentu transportu.

Prace, które składają się na czterdziesty numer czasopisma, stanowią forum wy- miany wiedzy i doświadczeń dla naukowców oraz praktyków specjalizujących się w dynamicznie rozwijających się dziedzinach zarządzania, jakości, logistyki i trans- portu. Jednocześnie publikacja ta służy jako źródło wiedzy dla studentów, którzy także aktywnie uczestniczą w tworzeniu jej treści. Różnorodność omawianych za- gadnień jest podkreślana przez redakcję, która widzi w prezentowanej tematyce in- spirację dla dalszych badań nad współczesnymi wyzwaniami w zarządzaniu i logi- styce. Należy też zauważyć, że niniejszy numer jest wydaniem jubileuszowym, gdyż czasopismo ma już dwadzieścia lat. Zatem z okazji wydania czterdziestego jubile- uszowego numeru naszego czasopisma pragniemy serdecznie podziękować wszyst- kim autorom, recenzentom i czytelnikom, którzy przyczynili się do jego rozwoju. To dzięki Waszemu zaangażowaniu i wsparciu możemy nieprzerwanie kontynuować naszą misję popularyzowania nauki i dzielenia się wartościową wiedzą. Mamy na- dzieję, że następne numery będą równie inspirujące i owocne!

Zenon Ślusarczyk Jerzy Janczewski

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌CZĘŚĆ I‌

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI

‌Twinamatsiko Jasonn‌

Koneru Lakshmaiah Education Foundation University e-mail: twinamjason@gmail.com

Anu Mary Ealias https://orcid.org/0000-0002-5001-5724 Koneru Lakshmaiah Education Foundation University

e-mail: anumaryealias@gmail.com

Examining the impact of non-monetary factors on voluntary employee turnover in the construction industry

Badanie wpływu czynników niepieniężnych na dobrowolną rotację pracowników

w sektorze budowlanym

https://doi.org/10.25312/ziwgib.806

Abstract

The construction sector is vital to economic growth but faces high employee turnover. This study explored key non-monetary factors (NMFs) influencing voluntary turnover among Ugandan construction workers. A literature-based list of NMFs was as- sessed through a survey of 110 workers. Data analysis iden- tified ten major NMFs, with training and career development, work-life balance, work overload and stress, decision-making involvement, job security, and leadership style as the most im- pactful. These findings highlight the need for targeted strategies to improve retention. The study provides valuable insights and a foundation for future research into additional factors affecting turnover.

Keywords: voluntary employee turnover, non-monetary factors, workforce retention

Streszczenie

Sektor budowlany ma kluczowe znaczenie dla wzrostu gospo- darczego, ale boryka się z wysoką rotacją pracowników. W ni- niejszym artykule zbadano kluczowe czynniki niepieniężne (NMF) wpływające na dobrowolną rotację wśród ugandyjskich pracowników budowlanych. Oparta na literaturze lista NMF została oceniona w ankiecie przeprowadzonej wśród 110 pra- cowników. Analiza danych pozwoliła zidentyfikować dziesięć głównych czynników pozapłacowych, z których największe znaczenie miały szkolenia i rozwój kariery, równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, przeciążenie pracą i stres, zaangażowanie w podejmowanie decyzji, bezpieczeństwo pracy i styl przywództwa. Wyniki te podkreślają potrzebę ukie- runkowanych strategii mających na celu poprawę rotacji i pra- cowników. Badanie dostarcza cennych spostrzeżeń i podstaw do przyszłych badań nad dodatkowymi czynnikami wpływający- mi na rotację.

Słowa kluczowe: dobrowolna rotacja pracowników, czynniki niepieniężne, zatrzymanie pracowników

Introduction

The construction industry in Uganda has experienced significant growth over the past decade, driven primarily by rapid population growth that has increased the de- mand for housing and infrastructure (Katende, Alinaitwe, Tindiwensi, 2011). How- ever, this sector continues to face challenges that hinder its productivity and overall development. Two notable challenges include a shortage of skilled employees and high employee turnover rates (Holt, Love, Jawahar Nesan, 2000). Employee turn- over is often described as separations, which can be classified into voluntary separ- ations (quits) initiated by employees and involuntary separations (layoffs and dis- charges) initiated by employers (Job openings and labor turnover, 2024). The rate of voluntary quits serves as an indicator of workers’ willingness or ability to leave their jobs, posing a significant challenge for organizations. Voluntary quits are par- ticularly problematic as they lead to substantial organizational costs, including ex- penses related to hiring replacements, training new hires, and managing administra- tive adjustments. These costs impact not only individuals but also work units and the organization as a whole, emphasizing the need to investigate the factors contrib- uting to employee turnover (Hom, Griffeth, 1995; Elçi et al., 2012). In October 2024 alone, the construction industry reported a voluntary turnover rate of approximately 149,000 employees (Job openings and labor turnover, 2024). High staff attrition undermines investments in employee development, exacerbating challenges for em- ployers who already allocate significant resources to workforce training. This trend is not unique to Uganda but presents a notable obstacle to growth in its construction sector (Ssekamatte, 2010).

To address this issue, many construction companies have begun conducting root cause analysis (RCA) surveys to identify the underlying factors contributing to vol- untary turnover (Ssekamatte, 2010). RCA involves diagnosing the fundamental caus- es of problems to propose specific, actionable solutions (Han, 2024; Landau, 2024). This approach enables organizations to identify contributing factors, develop correc- tive strategies, and promote continuous improvement in business processes. Several studies have explored the causes of voluntary employee turnover in construction and other industries (Bilau et al., 2015; Li et al., 2022). For instance, Bilau et al. iden- tified triggers such as job dissatisfaction, inadequate salary, role conflict, role am- biguity, excessive workload, poor training, lack of fringe benefits, and alternative employment opportunities as critical contributors to voluntary turnover in Nigeria (Bilau et al., 2015). Similarly, Aregay highlighted factors such as job dissatisfaction, the absence of shared goals, inability to elicit employee commitment, unrealistic ex- pectations, and the allure of better-paying opportunities elsewhere (Aregay, 2021). In Uganda, numerous studies have concentrated on the effects of remuneration and promotion on turnover intentions, with some findings indicating that even well-com- pensated employees in public institutions exhibit high turnover rates (Stelson, 2021). Meyer et al. argued that resignation is not solely the result of cost-benefit analyses of labour market conditions but rather a complex interplay of individual and orga- nizational processes (Meyer et al., 2024). Researchers used Mobley’s model (1977) to illustrate how dissatisfaction at work leads employees to evaluate alternative op- portunities despite incomplete labour market information. Additionally, the ‘unfold- ing model’ by Lee and Mitchell suggests that resignations often stem from signifi- cant organizational shocks, such as conflicts with management or misalignment with organizational values (Meyer et al, 2024; Lee, Mitchell, 1994). High turnover rates are also linked to job-related concerns such as work exhaustion, delayed salaries, and the denial of bonuses or fringe benefits – challenges exacerbated by unstable regional economic conditions and weak workplace legislation (Li et al., 2022; Khan, Khan, Soomro, 2020; Nauman, Zheng, Ahmad, 2021). These circumstances increase employees’ perceptions of psychological contract breaches, which, in turn, elevate turnover intentions.

This study aims to identify non-monetary factors (NMFs) driving voluntary

employee turnover in Uganda’s construction industry and to examine their impact on turnover intentions. Specifically, this research seeks to address the question: What are the primary non-monetary factors influencing employee turnover in Ugan- da’s construction sector? By identifying these factors and their influence, construc- tion companies can develop targeted interventions to improve employee retention, engagement, and productivity. To achieve this objective, the study commenced with a comprehensive literature review to identify factors contributing to high turn- over rates in the construction industry. A survey questionnaire was then developed and sent out to numerous construction employees to collect insights into how these

factors influence their turnover intentions. The findings aim to offer actionable rec- ommendations for lowering turnover rates and enhancing organizational success through improved workforce management.

Literature review

A comprehensive literature review was conducted to identify the primary factors in- fluencing voluntary turnover among construction workers as documented in prior studies. The review employed systematic searches using recognized academic data- bases and relevant keywords such as “construction employee turnover”, “voluntary turnover in construction”, and “non-monetary factors influencing employee turn- over in the construction industry”. Additionally, the process of cross-referencing, which involves examining the reference lists of identified studies to locate further relevant works, was utilized. This approach was subjectively guided by a research team to ensure methodological rigor in the selection process. The team employed criteria such as relevance to the research objectives, methodological soundness, and citation impact to identify and prioritize studies, thereby enhancing the credibility of the review. The analysis highlighted a range of non-monetary factors that are com- monly associated with voluntary turnover in construction settings, which can serve as a basis for providing actionable recommendations to industry stakeholders.

Several studies have explored the underlying causes of voluntary turnover, ex- amining its implications on organizational performance within construction projects. Moderate levels of turnover have been shown to contribute positively to organiza- tional outcomes by introducing new talent that brings fresh perspectives, innovative ideas, and diverse skills to the workforce. For instance, the recruitment of individ- uals with specialized expertise or unique problem-solving approaches can enhance team capabilities and adaptability. However, excessive turnover imposes significant costs and adversely impacts organizational efficiency, productivity, and competitive- ness (Meier, Hicklin, 2007). High turnover rates can diminish employee productivity, increase recruitment costs, erode morale, and reduce overall financial stability, often leading to lost sales and compromised organizational reputation (Lanchaster, 2024; Lepak, 2024). An organization perceived as having a revolving-door culture may face substantial challenges in attracting top talent (Lanchaster, 2024).

Personal demographic attributes, such as age, gender, education level, marital status, years of experience, individual abilities, and sense of responsibility, have been identified as influencing factors. Organizational characteristics including cor- porate culture, policies, benefits, growth prospects, size, salary structures, oppor- tunities for promotion, training, employee involvement, work attitudes, and orga- nizational justice also play pivotal roles (Zhang, 2016; Abdolmaleki et al. 2024). External social and economic factors, such as labour market conditions, job avail- ability, transportation, housing, education, healthcare facilities, cost of living and

overall life quality, further contribute to turnover trends (Zhang, 2016; Abdolmale- ki et al., 2024).

Role ambiguity, characterized by unclear job expectations, insufficient guid- ance, and inconsistent performance evaluations, has been reported as a significant stressor leading to increased turnover rates (Ait Alla, Rajâa, 2019). For example, in the construction industry, a project manager might be uncertain about their au- thority in allocating resources or prioritizing tasks, leading to misaligned goals and team inefficiencies. Employees experiencing inadequate recognition often feel un- dervalued, neglected, and disregarded, which fosters turnover intentions (Dahl, 2010; Elstad, Vabø, 2021; Jinisha, Safa, Basima Parveen, 2023). Perceptions of job insecu- rity and associated threats further exacerbate psychological and emotional exhaus- tion, thereby accelerating turnover (Chih et al., 2016; Abolade, 2018). Work-related stressors, such as high workloads and long hours of working which negatively affect work-life balance, have been consistently identified as major contributors to turnover in the construction industry (Leung, Yu, Chong, 2016; Galea, Powell, Loosemore, 2020). Employees dissatisfied with their personal lives or lacking a quality work-life balance often exhibit higher turnover intentions and diminished career satisfaction (Kabir, Tirno, Kabir, 2018; Lestari, Margaretha, 2021).

Leadership and teamwork also significantly influence turnover. Zaheer et al. un- derscore the importance of leadership style and effective teamwork in fostering a harmonious work environment (Zaheer et al., 2019). Effective leadership promotes synergistic teamwork, thereby enhancing employee satisfaction and reducing turn- over intentions (Boies, Fiset, Gill, 2015; Putri, Renwarin, 2023). Conversely, percep- tions of exploitative organizational relationships and poor internal communication contribute to employee dissatisfaction, fuelling turnover rates (Saniewski, McGuna- gle, 2011; Livne-Ofer, Coyle-Shapiro, Pearce, 2019). Clear communication and em- ployee involvement in decision-making processes are critical to mitigating turnover by ensuring employees feel valued and engaged (Saniewski, McGunagle, 2011). Ca- reer advancement opportunities and professional development have also been shown to significantly impact turnover intentions (Goh Jiaying, Muda, 2023). Employees with limited prospects for career growth or skill enhancement are more inclined to quit their organizations in quest of better opportunities (Abdolmaleki et al., 2024). Upon synthesizing the findings, ten key NMFs were identified as the most in- fluential drivers of voluntary turnover among construction employees: work-related stressors, role ambiguity, inadequate recognition, perceptions of job insecurity, lack of work-life balance, leadership and teamwork issues, exploitative organizational re- lationships, limited career advancement opportunities, ineffective communication, and external socioeconomic pressures. These factors were chosen based on their

prevalence in the reviewed literature.

NMFs in employee turnover

The NMFs contributing to employee turnover are explored through a comprehensive analysis. The fishbone diagram visually represents these factors (fig. 1), categorizing them into key areas such as work environment, job satisfaction, work-life balance, interpersonal relationships, organizational culture, and career development. Each cat- egory highlights specific issues that can lead to employee dissatisfaction and turn- over. Additionally, the accompanying table 1 provides a detailed description of each factor, its impact on organizational performance, and implications for mitigation. Together, these tools offer a holistic view of the challenges faced by employees and provide actionable insights for organizations to improve retention and foster a more stable workforce.

Fig. 1. Fishbone diagram illustrating non-monetary factors contributing to employee turnover

Source: own study based on literature research.

Tab. 1. Identified non-monetary factors influencing organizational performance and employee retention

Source: own study based on literature research.

Methodology

Survey design for employee turnover

A survey was meticulously crafted to examine the impact of NMFs on employee turnover within the Ugandan construction industry. The objective was to gain a com- prehensive understanding of how these factors influence turnover rates, providing actionable insights for construction management. The survey was divided into two sections: first section gathered demographic information about the participants, in- cluding age, years of experience, academic qualifications, marital status, and gen- der. The second section employed a Likert scale to assess participants’ perceptions of their career experiences, focusing on various non-monetary factors influencing their job satisfaction and turnover intentions.

The survey was constructed using Google Forms to facilitate efficient data collec- tion and distribution. The survey link was shared with Ugandan construction workers through an online platform, ensuring accessibility across diverse professional levels. Participation in the survey was entirely voluntary, and stringent measures were taken to ensure the quality and reliability of responses. The data was subjected to a filtering process to verify that responses were complete and of high quality, focusing on data from construction professionals who could offer relevant insights into the topic. In to- tal, over 200 construction employees were approached, with 110 completing the sur- vey and providing comprehensive responses. Although the response rate (55%) was lower than anticipated, this is not uncommon in construction industry research, as similar studies have faced comparable challenges in achieving high response rates (Abowitz, Toole, 2009; Bröchner, Badenfelt, 2011). Despite a relatively low response rate, the sample size was deemed adequate for drawing valid and meaningful con- clusions, consistent with the sample size recommendations for qualitative research in construction studies (Fellows, Liu, 2021). The survey respondents comprised a di- verse group, including lab technicians, engineers, and a small number of managers. The participants exhibited a wide range of professional experience, with an average of seven years spent in the construction sector. This variation in experience levels en- riched the data, providing a broad perspective on the impact of non-monetary factors across different job roles.

Descriptive statistical analysis was utilized to analyse the gathered data. Measures such as mean, median, and pivot tables were utilized to offer a detailed interpretation of the responses, particularly in relation to how NMFs contributed to employee turn- over from the perspective of construction professionals. Descriptive statistics, such as these, are commonly used in organizational studies to distil key insights from large datasets, ensuring that complex patterns and trends are adequately understood (Meier, Hicklin, 2007). Inferential statistical analysis was used to ensure that there is statistically significant evidence that supports the findings from the descriptive anal- ysis. To determine this, regression co-efficient test was performed using the SPSS

software. The most favourable opinion was found to be the extreme on the Likert scale; in this instance the most positive opinion was 5 which denotes highly effective. According to earlier research, many survey respondents may choose the mid-point ranking for a number of reasons, such as confusion or ignorance of the subject mat- ter. Utilizing inferential analysis reduces uncertainty and guarantees that results may be applied to a broader population.

It is crucial to note that the survey was designed with an emphasis on validity, ensuring both content and construct validity. To minimize bias and ensure the re- search captured relevant non-monetary factors, some factors were drawn from ex- isting literature on employee turnover (Zhang, 2016; Lepak, 2024). This approach was critical in enhancing the robustness of the survey design. Furthermore, to ensure content validity, the initial set of survey questions underwent review and verifica- tion by a third-party expert specializing in employee turnover and the construction industry. This pilot testing phase allowed for the refinement of questions before dis- tribution, ultimately improving clarity and precision of the survey (Karakhan et al., 2024). Feedback from this pilot testing phase was incorporated to make necessary adjustments to the wording and structure of the questionnaire, strengthening its over- all validity and relevance.

Results and discussion

Table 2 presents demographic information of the survey participants in Uganda’s construction industry, offering insights into the workforce composition. The anal- ysis aimed to identify NMFs driving voluntary employee turnover and to examine their impact on turnover intentions. The results, summarized in pivot charts, provide a comprehensive overview of the demographic characteristics of the 110 participants. The majority of participants are male (65.45%), reflecting the traditional gender dis- tribution in the construction sector, which is often male-dominated due to physical demands of the job. However, the presence of female participants (34.55%) indicates a positive trend towards gender diversity. The age distribution shows that the work- force is relatively young, with a mean age of 30.9 years. Specifically, 55.45% are aged between 21–30 years and 36.36% between 31–40 years. This suggests that the industry attracts younger individuals who may be seeking career growth and de- velopment opportunities.

The marital status data reveals that 54.55% of participants are single, while 45.45% are married. This balance suggests that both single and married individuals find opportunities in the construction industry, though their job satisfaction and turn- over intentions may differ based on personal responsibilities. Education qualifica- tions indicate a highly educated workforce, with 52.73% holding a bachelor’s degree and 37.27% a master’s degree. This high level of education is essential for techni- cal and managerial roles in construction. The total work experience data shows that 41.82% have 1–5 years of experience, indicating a relatively high turnover rate or

a young workforce still gaining experience. The average tenure in an organization is

2.8 years, with most employees staying for about 2–3 years, suggesting challenges in long-term retention. Comprehending these demographics facilitates the tailoring of retention approaches to address unique needs and concerns of the workforce.

Tab. 2. Demographic information of survey participants

Source: compilation based on own research.

Table 3 presents mean ratings of various NMFs that influence voluntary employee turnover in Uganda’s construction industry. These factors were assessed based on par- ticipants’ responses, providing insights into their levels of satisfaction and the impact on turnover intentions. The mean ratings range from 2.44 to 4.17, indicating varying degrees of concern among employees.

Training and career development opportunities received the lowest mean rating of 2.44, highlighting significant dissatisfaction among employees. This suggests that many participants felt their previous organizations did not provide adequate training and development opportunities, which are crucial for professional advancement and job satisfaction. The lack of such opportunities can lead to employees feeling un- dervalued and unmotivated, increasing their likelihood of seeking employment else- where. This finding aligns with previous research indicating that insufficient training and career development are major drivers of voluntary turnover.

Work-life balance also received a low mean rating of 2.65, indicating that em- ployees struggled to strike a good balance between their personal and professional lives. This imbalance can lead to job dissatisfaction, burnout, and ultimately, high- er turnover rates. Work overload/stress had a high mean rating of 4.08, reflecting significant concerns about excessive workloads and stress levels. High stress and workload can deplete employees’ energy and negatively impact their job perfor- mance and well-being, further contributing to turnover intentions. Job security (mean rating of 3.91) and decision-making involvement (mean rating of 3.34) were also notable concerns, suggesting that employees value stability and participation in deci- sion-making processes. Ensuring job security and involving employees in decisions can enhance their sense of belonging and commitment to the organization.

Other factors such as role ambiguity (mean rating of 4.17), recognition (mean rating of 3.19), communication gap (mean rating of 3.53), teamwork (mean rating of 3.73), and leadership style (mean rating of 3.34) also play significant roles in in- fluencing turnover intentions. High role ambiguity suggests that employees may not have a clear comprehension of their duties and obligations, leading to confusion and frustration. Recognition and effective communication are essential for employee morale and engagement, while teamwork and supportive leadership styles create a healthy work environment. Addressing these factors can help construction compa- nies create a more supportive and inclusive workplace, reducing voluntary turnover and enhancing employee retention.

Tab. 3. Mean ratings of non-monetary factors

Source: compilation based on own research.

Figure 2a bar chart illustrates the participants’ perceptions of role ambiguity and other NMFs influencing voluntary employee turnover in their previous organizations. The mean rating of 4.17 indicates a high level of clarity regarding roles and respon- sibilities, which suggests that most employees had a clear understanding of their du- ties. This clarity is crucial as it reduces confusion and frustration, enabling employees to perform efficiently, contribute effectively, and experience greater job satisfaction. However, other non-monetary factors such as work-life balance, career develop- ment opportunities, and leadership also played critical roles in influencing turnover decisions. For instance, regarding work-life balance, 26.36% strongly agreed and 19.09% agreed that their organization provided an adequate balance, yet a significant 33.64% disagreed and 17.27% strongly disagreed, revealing that many employees felt overburdened or unable to manage work and non-work activities effectively. This imbalance can lead to stress, burnout, and eventual dissatisfaction. Similarly, percep- tions of career growth opportunities showed a divided response, with only 18.18% strongly agreeing and 35.45% agreeing, while 29.09% disagreed and 17.27% strong- ly disagreed, indicating that limited career advancement prospects were a significant concern for many employees. When employees perceive a lack of growth or stag- nation in their roles, it often prompts them to seek better opportunities elsewhere. Lastly, leadership emerged as a critical factor, as 30.91% strongly agreed and 27.27% agreed with the statement, “People usually don’t quit jobs; they usually quit bosses”. This indicates that employees place significant importance on their relationship with their managers. Poor leadership, lack of recognition, or a negative work environment

created by bosses can erode trust and morale, pushing employees to leave despite other favourable conditions. These insights highlight that while role clarity provides a foundation for satisfaction, unresolved challenges in work-life balance, career progression, and leadership practices remain major drivers of voluntary turnover, requiring organizations to address these concerns holistically to increase retention. The results of this survey indicated that all of the factors selected for examination are perceived as critical in accelerating voluntary turnover intentions of Ugandan con- struction employees.

Figure 2b bar chart illustrates the frequency of recognition received by employ- ees in their previous organizations and highlights additional NMFs influencing vol- untary employee turnover. The mean rating of 3.19 for recognition suggests a mod- erate level, where 35.45% of employees reported “always” receiving recognition, while 38.18% indicated “often”, and smaller proportions experienced it “sometimes” (18.18%) or “rarely” or “never”. Recognition is critical to employee motivation and engagement, as it reinforces a sense of value and appreciation for their contri- butions. However, inconsistent recognition practices can leave employees feeling undervalued, negatively impacting morale and increasing turnover risk. Similarly, only 30% of participants felt they “always” participated in decision-making process- es, while 37.27% reported doing so “often” and 20% “sometimes”, indicating a gap in involving employees in organizational decisions. This lack of involvement can lead to disengagement and reduced loyalty, as employees may feel their perspectives are not valued. Furthermore, 34.55% of employees “always” experienced work-re- lated stress, and 43.64% reported it “often”, pointing to significant workplace stress levels that could contribute to dissatisfaction and attrition if not addressed through better support systems. Additionally, only 34.55% of participants indicated that their organization “always” provided adequate training and development opportu- nities, while another 34.55% felt it occurred “often”, leaving a notable proportion who experienced it only “sometimes” or “rarely”. Limited opportunities for growth and skill development can cause frustration and stagnation, prompting employees to seek external opportunities. Collectively, these findings underscore the impor- tance of regular recognition, stress management, employee involvement, and robust training programs to improve job satisfaction, engagement, and retention while re- ducing voluntary turnover. Overall, the survey results categorize these factors into those of greater concern and those of moderate concern, providing insights into the perceived influence and impact of these NMFs on voluntary employee turnover in- tentions in the Ugandan construction industry. This categorization does not necessar- ily mean that factors of moderate concern do not have significant influence on em- ployee turnover intentions; it simply means that they are perceived to be slightly less influencing from the perception of employees. It should be reiterated that all anal- ysed factors were found to be significantly expediting employee turnover intentions. Figure 2c bar chart highlights the extent to which job security influenced em- ployees’ decisions to leave their organizations, with a mean rating of 3.91, indicating

a relatively high level of concern. The chart shows that 40% of participants reported job security had a “strong influence” on their decision, while 29.09% indicated it had a “moderate influence”, and smaller proportions cited “slight influence”, “no influ- ence”, or “not applicable”. This demonstrates that job insecurity is a significant fac- tor driving voluntary turnover. An insecure job environment often generates anxiety, uncertainty, and dissatisfaction among employees, reducing their trust in the organi- zation and prompting them to seek more stable employment opportunities elsewhere. Such conditions may arise from frequent layoffs, unclear organizational strategies, or unpredictable work conditions. To address this issue, organizations need to fo- cus on creating a sense of stability and trust by fostering transparent communication, outlining long-term goals, and implementing employment practices that ensure sta- bility. By prioritizing job security, employers can reduce anxiety, enhance employee loyalty, and retain their most valuable talent, thus contributing to organizational success. Over 55% and 36% of our participants lie within the age range of 21–30 and 31–40 years respectively. Generation Y, Millennials (1981–2000) are reported to exhibit a short-term attachment or commitment towards their work organizations. They have a preference towards working with clear expectations, with a significant number expecting job security as their top priority (Pipe, Madadi, 2015). Perceptions of job instability and uncertainty about the future of work can decrease job satisfac- tion (Abolade, 2018; Gunawan et al., 2024) like in the case where over 70% of our participants confirmed that job security increased their turnover intent, then influ- enced and led to actual turnover.

Figure 2d bar chart illustrates employees’ perceptions of the leadership style of their previous supervisors or managers, which significantly impacts work-life balance and overall job satisfaction. A supportive leadership style, identified by 37.27% of respondents, fosters a positive work environment, helping employees manage work demands effectively and maintain a healthier work-life balance. How- ever, 28.18% described their managers as “authoritative”, and 21.82% felt their leadership was “micromanaging”, both of which can restrict employees’ autonomy and lead to stress and dissatisfaction. Additionally, an “uninvolved” leadership style, though reported by a smaller percentage, reflects a lack of guidance and support, potentially exacerbating challenges related to workload management and personal well-being. The mean rating of 2.65 for work-life balance highlights these leader- ship deficiencies and underscores their influence on employee burnout, stress, and turnover. Organizations should promote supportive leadership practices, such as open communication, delegation, and flexibility, to create a work culture that values employee well-being. By doing so, employers can address issues related to work- life balance enhancing employee satisfaction and reducing voluntary turnover. Over 60% argued and confirmed saying “People usually don’t quit jobs, they usually quit bosses” is true. A research survey conducted by Sara Korolevich revealed that 82% of American workers claimed they would potentially quit their jobs because of a bad manager (Korolevich, 2025) which highly relates with our findings. Bad

leadership styles such as authoritative and micromanaging can discourage the work- force, damage employee engagement and productivity, and lower morale to the point where people leave the organization (Unveiling the Truth…, 2025).

The chart in figure 2e highlights significant levels of work overload and stress experienced by employees, as evidenced by a mean rating of 4.08. This elevat- ed score underscores the pervasive challenge of excessive workloads which can have far-reaching negative impact on workers’ well-being, productivity and job sat- isfaction. High levels of stress are often associated with burnout, decreased morale, and diminished performance, all of which contribute to increased turnover inten- tions. Employees struggling to manage overwhelming demands may seek alternative employment opportunities that offer more balanced workloads and supportive en- vironments. To mitigate these challenges, organizations must prioritize assessing and redistributing workloads to ensure fairness and feasibility. Implementing stress management programs, such as wellness initiatives, counselling services, and flexi- ble scheduling, can further help employees cope with stress. Additionally, fostering a culture of support and open communication allows employees to voice concerns and access resources needed to maintain their health and performance. By addressing work overload and stress effectively, organizations can enhance workers’ satisfac- tion, lower turnover, and increase overall organizational resilience. Over 80% of our participants experienced work overload/stress in their previous workplaces. This may have caused reduced employees’ job involvement, energy depletion, and neg- ative behaviour. Additionally, work overload/stress brings about an increase in psychological withdrawal and turnover intentions (Eatough et al., 2011; Leung, Yu, Chong, 2016; Wen et al., 2020; Fathima, Umarani, 2022).

The chart in figure 2f presents employees’ perspectives on their involvement in decision-making processes, with a mean rating of 3.34. This moderate rating re- flects a mixed perception, indicating that while some employees felt engaged in de- cision-making, others perceived a lack of inclusion. Employee involvement in deci- sions, especially those directly affecting their roles, is critical for fostering a sense of ownership, accountability, and belonging within the organization. When employ- ees are excluded from these processes, it can lead to feelings of disengagement and undervaluation, contributing to higher turnover intentions. To address this, organiza- tions should adopt participative management practices that promote inclusivity and empower employees to contribute their perspectives. Strategies such as regular feed- back sessions, open forums, and collaborative planning can help ensure employees feel heard and valued. Additionally, transparent communication regarding organi- zational decisions enhances trust and strengthens the employer-employee relation- ship. By prioritizing employee involvement in decision-making, organizations can improve engagement, satisfaction, and overall retention. Only 37% of our partici- pants experienced satisfaction with the employee involvement in decision-making processes in their previous workplaces, which highlights a significant gap in foster- ing inclusion and belonging.

I

a)

I felt there was an adequate/enough healthy balance between the work and non-work activities

I was satisfied with the career growth opportunities at your previous organization

Frommy past experience, I believe/feel the saying

„People usually don't quit jobs, they usually quit

bosses" is true

O 1O 20 30 40 SO 60 70 80

-

b)

I had a elear understanding of my roles and

responsibilities in my previous organization

How often did you receive recognition for your

work?

How often did you participate in decision-making

processes at your workplace?

ometimes I experienced work-related stress in my

previous organization

y previous organization provided adequate training and development opportunities

1111

%

o 10 20 30 40 SO 60 70 80 90 100

lways ■ Often ■ Sometimes ■ Rarely ■ Never

c)

o what extent did job security influence your decision to leave the organization?

ot applicable ■ No influence ■ Slight influence ■ Moderate influence ■ Strong influence

Fig. 2. Analysis of non-monetary factors influencing voluntary employee turnover (a) Role

ambiguity (b) Recognition (c) Job security (d) Work-life balance (e) Work overload/stress

(f) Decision making involvement

Source: compilation based on own research.

Regarding the inferential statistical findings in table 4a, the reliability analysis using Cronbach’s Alpha yielded a coefficient of 0.735 for the 17-item scale. This suggests that the scale has acceptable internal consistency, meaning that the items are measuring the same underlying construct with a reasonable degree of reliabili- ty. The model in table 4b explains 60.1% of the variance in the dependent variable, which is a good level of explanatory power. This suggests a moderately strong rela- tionship between the predictors and the outcome variable. However, the Adjusted R Square of 0.532 suggests that some predictors may not be strong contributors, and model refinement may improve its predictive ability. The regression model in ta- ble 5 identifies key predictors that significantly impact PE17. The predictors PE3 (B = 0.183, p = 0.021), PE5 (B = -0.135, p = 0.010), PE6 (B = 0.177, p = 0.013),

PE8 (B = 0.234, p = 0.009), and PE10 (B = 0.175, p = 0.014) are the key variables influencing PE17 since (p < 0.05).

Tab. 4(a) Reliability Statistics

Tab. 4b. Model Summary

a Predictors: (Constant), PE16, PE15, PE8, PE1, PE4, PE5, PE7, PE10, PE13, PE6, PE11, PE12, PE3, PE9, PE2, PE14

Tab. 5. Regression Coefficientsa

Source: compilation based on own research.

Collectively, these results emphasize the need for companies to establish com- prehensive training programs, promote a culture of development, and actuate their employees to reduce turnover intentions. Work-life balance, work overload/stress, decision-making involvement, and job security showed mean ratings of great con- cern, which means they play an influential role in accelerating voluntary turnover intentions of construction employees. A poor work-life balance, evident with over 60% of our participants having experienced this in their previous workplaces, is a menace to a healthy equilibrium between work and personal life, which can lead to extra job dissatisfaction and increased turnover rates.

Although influencing factors such as teamwork, communication gaps, recogni- tion, and role ambiguity were found with mean ratings of moderate concern, these mean ratings still indicate a negative impact on job satisfaction, hence contributing to voluntary employee turnover intentions. By addressing these areas, construction companies can establish a more supportive and inclusive work environment where all employees can flourish and give their all. The study findings can assist construction companies to develop targeted interventions to improve employee retention, engage- ment, and productivity. The subsequent discussion delves into a more comprehensive analysis of the survey findings, examining the implications and providing a profound understanding of the results. Some of the most remarkable findings from the pivot charts are the factors with mean ratings of greater concern that included training and career development, with over 65% of our participants expressing their dissatisfac- tion, which directly agrees with Karakhan et al. This research reported employees with insufficient knowledge and skills related to their work indicated a higher in- tention to quit voluntarily (Karakhan et al., 2024). Additionally, more research also concluded that construction employees’ need for training and career advancement is a major factor in their decision to quit (Holt, Love, Jawahar Nesan, 2000). Therefore, construction companies should establish comprehensive training programs and pro- mote a culture of training and professional advancement to actuate their employees, hence reducing turnover intentions.

Conclusion

This study aimed to identify primary non-monetary factors driving voluntary employee turnover in Uganda’s construction industry and to examine their influence on employ- ees’ intentions to leave. To achieve this objective, the research began with an extensive review of existing literature to uncover the key contributors to high turnover rates with- in the sector. These factors were categorized into crucial domains, including the work environment (e.g., poor management, lack of resources, unsafe conditions), job sat- isfaction (e.g., monotonous tasks, lack of recognition, limited growth opportunities), work-life balance (e.g., inflexible schedules, long hours of working, high stress lev- els), interpersonal relationships (e.g., conflicts with colleagues, poor team dynamics, lack of support), organizational culture (e.g., misalignment with values, lack of inclu- sivity, poor communication), and career development (e.g., limited training programs, lack of mentorship, stagnant career progression).

The findings from both the descriptive and inferential analyses of the study re- veal that these factors significantly influence turnover intentions among employees in Uganda’s construction industry. Specifically, training and career development, work-life balance, work overload/stress, involvement in decision-making, job secu- rity, and leadership style were identified as the most influential factors driving turn- over. The impact of these factors was shown to outweigh that of other factors such

as teamwork, communication gaps, recognition, and role ambiguity. The insights gained from this study are intended to provide actionable strategies for reducing em- ployee turnover and fostering organizational success through improved workforce management practices.

To address these pressing concerns, construction companies can implement tar- geted interventions aimed at enhancing employee retention, engagement, and pro- ductivity. Recommendations include adopting 360-degree feedback mechanisms, im- plementing comprehensive training programs tailored to industry needs, encouraging flexible work schedules, promoting employee well-being initiatives, and actively monitoring workloads to prevent burnout. Organizations should also foster partici- pative decision-making models to create a sense of inclusiveness and transparency, ensure job stability to build trust and loyalty, and emphasize ethical leadership prac- tices. Additionally, introducing employee appreciation programs, public recognition initiatives, and performance-based rewards can reinforce employees’ sense of value and commitment. By addressing these critical areas, construction firms can signifi- cantly reduce turnover rates and build a more motivated and productive workforce.

This study offers insightful information about the role of NMFs in employee turnover within Uganda’s construction industry. However, it is important to acknowl- edge certain limitations. First, the non-monetary factors analysed in this research are not exhaustive, and additional factors may also significantly influence employee turnover. Future studies could explore these overlooked factors and further assess their impact on turnover in the construction sector within Uganda.

Another limitation lies in the sample size, which consisted of 110 participants. While this sample size is adequate for drawing meaningful conclusions, it may not fully represent diverse perspectives of all employees in the construction sector. Ad- ditionally, the survey was administered through an online platform, which may have introduced selection bias, as not all construction workers have equal access to or familiarity with online tools. This potential bias may limit the findings’ applicability to the broader population of construction workers.

Moreover, this study focused on skilled professionals such as lab technicians, en- gineers, and managers, while views of other key stakeholders, such as executives and clients, were not included. To enhance the scope and applicability of future research, it is recommended to involve larger, more diverse samples and adopt a mixed-meth- od approach. This would enable a deeper understanding of how non-monetary factors influence not only employees but also other critical stakeholders in the construction industry. Such an approach would improve the generalizability and comprehensive- ness of the findings across a wider population.

References

Abdolmaleki G., Naismith N., Ghodrati N., Poshdar M., Babaeian Jelodar M. (2024), An analysis of the literature on construction employee turnover: Drivers, consequences, and future direction, “Construction Management and Econo- mics”, vol. 42(9), pp. 822–846, https://doi.org/10.1080/01446193.2024.233

7084

Abolade D.A. (2018), Impact of employees’ job insecurity and employee turnover on organisational performance in private and public sector organisations, “Studies in Business and Economics”, vol. 13(1), pp. 5–19, https://doi. org/10.2478/SBE-2018-0016

Abowitz D.A., Toole T.M. (2009), Mixed method research: Fundamental issues of design, validity, and reliability in construction research, “Journal of Con- struction Engineering and Management”, vol. 136(1), pp. 108–116, https:// doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000026

Ait Alla A., Rajâa O. (2019), A review of the literature on employee turnover, “Ame- rican International Journal of Social Science”, vol. 8(3), pp. 49–54, https:// doi.org/10.30845/aijss.v8n3p4

Aregay A. (2021), An assessment of the causes and effects of employees’ turnover: The case of Defence Construction Enterprise, unpublished master’s thesis, St. Mary’s University, Ethiopia.

Bilau A.A., Ajagbe M.A., Sholanke A.B., Sani T.A. (2015), Impact of employee turno- ver in small and medium construction firms: A literature review, “Internatio- nal Journal of Engineering Research and Technology”, vol. 4(2), pp. 976–984.

Boies K., Fiset J., Gill H. (2015), Communication and trust are key: Unlocking the relationship between leadership and team performance and creativi- ty, “The Leadership Quarterly”, vol. 26(6), pp. 1080–1094, https://doi.or- g/10.1016/j.leaqua.2015.07.007

Bröchner J., Badenfelt U. (2011), Changes and change management in construction and IT projects, “Automation in Construction”, vol. 20(7), pp. 767–775, https://doi.org/10.1016/j.autcon.2011.01.001

Chih Y.-Y., Kiazad K., Zhou L., Capezio A., Li M., Restubog S.L.D. (2016), Investi- gating employee turnover in the construction industry: A psychological con- tract perspective, “Journal of Construction Engineering and Management”, vol. 142(6), article no. 04016018, https://doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-

7862.0001101

Dahl H.M. (2010), An old map of state feminism and an insufficient recognition of care, “NORA – Nordic Journal of Feminist and Gender Research”, vol. 18(3), pp. 152–166, https://doi.org/10.1080/08038740.2010.498325

Eatough E.M., Chang C.H., Miloslavic S.A., Johnson R.E. (2011), Relationships

of role stressors with organizational citizenship behavior: A meta-analy-

sis, “Journal of Applied Psychology”, vol. 96(3), pp. 619–632, https://doi. org/10.1037/a0021887

Elçi M., Şener İ., Aksoy S., Alpkan L. (2012), The impact of ethical leadership and leadership effectiveness on employees’ turnover intention: The mediating role of work-related stress, “Procedia – Social and Behavioral Sciences”, vol. 58, pp. 289–297, https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.09.1003

Elstad J.I., Vabø M. (2021), Lack of recognition at the societal level heightens turno- ver considerations among Nordic eldercare workers: A quantitative analysis of survey data, “BMC Health Services Research”, vol. 21(1), 1–10, https:// doi.org/10.1186/s12913-021-06734-4

Fathima M.H., Umarani C. (2022), A study on the impact of role stress on engineer intention to leave in Indian construction firms, “Scientific Reports”, vol. 12,

pp. 1–11. https://doi.org/10.1038/s41598-022-21730-2

Fellows R., Liu A. (2021), Research methods for construction (5th ed.), Hoboken: Wiley-Blackwell.

Galea N., Powell A., Loosemore M., Chappell L. (2020), The gendered dimensions of informal institutions in the Australian construction industry, “Gender, Work & Organization”, vol. 27(7), pp. 1214–1231, https://doi.org/10.1111/ gwao.12458

Goh Jiaying A., Muda A.L. (2023), The effect of career growth on employee turnover intention in Sarawak construction industry, “Journal of Cognitive Sciences and Human Development”, vol. 9(2), pp. 133–150, https://doi.org/10.33736/ JCSHD.5879.2023

Gunawan H., Pala R., Tijjang B., Razak M., Qur’ani B. (2024), Global challenges of the mining industry: Effect of job insecurity and reward on turnover in- tention through job satisfaction, “South African Journal of Human Resour- ce Management”, vol. 22, article no. 2555, https://doi.org/10.4102/sajhrm. v22i0.2555

Han E. (2024), Root cause analysis: What it is & how to perform one, https://online. hbs.edu/blog/post/root-cause-analysis [accessed: 29.05.2025].

Holt G.D., Love P.E.D., Jawahar Nesan L. (2000), Employee empowerment in con- struction: an implementation model for process improvement, “Team Perfor- mance Management”, vol. 6(3/4), pp. 47–51, https://doi. org/10.1108/13527590010343007

Hom P.W., Griffeth R.W. (1995), Employee turnover, Ohio: Cincinnati, South-We- stern College Publishing.

Jinisha K.P., Safa C.T., Basima Parveen T.P (2023), Employee retention analy- sis in construction industry.“ International Advanced Research Journal in Science, Engineering and Technology”, vol. 10, pp. 153–164, https://doi. org/10.17148/IARJSET.2023.10126

Job openings and labor turnover (2024), U.S. Bureau of Labor Statistics, https:// www.nj.gov/labor/labormarketinformation/assets/PDFs/JOLTS/JOLTS%20 Nov%202024%20final.pdf [accessed: 29.05.2025].

Kabir A.A., Tirno R.R., Kabir M.A.A. (2018), Impact of work-life balance on em- ployees’ turnover and turnover intentions: An empirical study on multinatio- nal corporations in Bangladesh, “Jahangirnagar University Journal of Ma- nagement Research”, vol. 1, pp. 15–32.

Karakhan A.A., Nnaji C.A., Alsaffar O., Jin Z. (2024), Strategies for employee empo- werment in construction: US industry outlook, “Practice Periodical on Struc- tural Design and Construction”, vol. 29(1), pp. 1–7, https://doi.org/10.1061/ PPSCFX.SCENG-1438

Katende J., Alinaitwe H., Tindiwensi D. (2011), A Study into the Factors Hindering Development of the Construction Industry in Uganda, [in:] Proceedings of the Second International Conference on Advances in Engineering and Technology, Diamond Scientific Publishing, Vilnius, pp. 332–338.

Khan N.A., Khan N.A., Soomro M.A. (2020), Influence of ethical leadership in ma- naging human resources in construction companies, “Journal of Construc- tion Engineering and Management”, vol. 146(2), pp. 1–12, https://doi. org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0001919

Korolevich S. (2025), Horrible bosses: A survey of the American workforce, https:// www.goodhire.com/resources/articles/horrible-bosses-survey/ [accessed: 29.05.2025].

Korolevich S. (2025), Horrible bosses: A survey of the American workforce, https:// www.goodhire.com/resources/articles/horrible-bosses-survey/ [accessed: 29.05.2025].

Lanchaster L. (2024), Effects of high turnover among employees, https://stratus.hr/ resources/effects-of-high-employee-turnover [accessed: 29.05.2025].

Landu P. (2025), Root Cause Analysis: A Quick Guide, https://www.projectmanager. com/blog/root-cause-analysis-guide [accessed: 30.05.2025].

Lee T.W., Mitchell T.R. (1994), An alternative approach: The unfolding model of vo- luntary employee turnover, “Academy of Management Review”, vol. 19(1),

pp. 51–89, https://doi.org/10.5465/amr.1994.9410122008

Lepak S. (2024), Causes and effects of employee turnover [2025], https://matterapp. com/blog/causes-and-effects-employee-turnover [accessed: 29.05.2025].

Lestari D., Margaretha M. (2021), Work life balance, job engagement and turnover intention: Experience from Y generation employees, “Management Science Letters”, vol. 11, pp. 165–170, https://doi.org/10.5267/j.msl.2020.8.019

Leung M.-Y., Yu J., Chong M.L.A. (2016), Effects of stress and commitment on the performance of construction estimation participants in Hong Kong, “Journal of Construction Engineering and Management”, vol. 142(2),

pp. 1–10, https://doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0001059

Li Y., Soomro M.A., Khan A.N., Han Y., Xue R. (2022), Impact of ethical leader- ship on employee turnover intentions in the construction industry, “Jour- nal of Construction Engineering and Management”, vol. 148(2), pp. 1–16, https://doi.org/10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0002303

Livne-Ofer E., Coyle-Shapiro J.A.M., Pearce J.L. (2019), Eyes wide open: Perceived exploitation and its consequences, “Academy of Management Journal”, vol. 62(6), pp. 1989–2018, https://doi.org/10.5465/amj.2017.1421

Meier K.J., Hicklin A. (2007), Employee turnover and organizational performance: Testing a hypothesis from classical public administration, “Journal of Public Administration Research and Theory”, vol. 18(4), pp. 573–590, https://doi. org/10.1093/jopart/mum028

Meyer V., Culié J.D., Philippe X., Sorreda T., Garcia J.F., Tessier L. (2024), ‘The great resignation’: The ambivalences of the liquid employee facing a consumerist work relationship, “European Management Journal”, https:// doi.org/10.1016/j.emj.2024.11.008

Nauman S., Zheng C., Ahmad R. (2021), Employee career outlook and turnover: Unleashing the roles of career adaptability and career satisfaction in in- ternational construction projects, “Journal of Construction Engineering and Management”, vol. 147(6), pp. 1–12, https://doi.org/10.1061/(ASCE) CO.1943-7862.0002150

Pipe C., Madadi V. (2015), Are we on the same jobsite? Expectations of millennial students vs. construction industry employees, https://papers.iafor.org/wp-con- tent/uploads/papers/ecss2015/ECSS2015_11468.pdf?utm_source=chatgpt. com [accessed: 2.07.2025].

Putri A.R., Renwarin J.M.J. (2023)., The effect of leadership and teamwork on em- ployee turnover and team performance, “Human Capital and Organization”, vol. 1(1), pp. 46–54, https://doi.org/10.58777/hco.v1i1.121

Saniewski L.L., McGunagle D. (2011), The impact of leadership on employee reten- tion “ProQuest Dissertations and Theses Global”, article no. 3462491.

Ssekamatte A. (2010), HR managers grapple with high turnover rate, https://www. monitor.co.ug/uganda/magazines/jobs-and-career/hr-managers-grapple- with-high-turnover-rate-1475898 [accessed: 29.05.2025].

Stelson A. (2021), Organization’s strategic orientation and intention to leave among staff: A case study of staff of National Housing and Construction Company Limited, Kampala, unpublished master’s thesis, Kyambogo University.

Unveiling the Truth: People Don’t Quit Jobs, They Quit Bosses (2025), https://well- hub.com/en-us/blog/talent-acquisition-and-retention/people-dont-quit-jobs- they-quit-bosses/ [accessed: 30.05.2025].

Wen B., Zhou X., Hu Y., Zhang X. (2020). Role stress and turnover intention of front- line hotel employees: The roles of burnout and service climate, “Frontiers in Psychology”, vol. 11, pp. 1–13, https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.00036

Zaheer S., Ginsburg L., Wong, H.J., Thomson K., Bain, L., Wulffhart, Z. (2019), Turnover intention of hospital staff in Ontario, Canada: Exploring the role of frontline supervisors, teamwork, and mindful organizing, “Human Re- sources for Health”, vol. 17, article no. 66, https://doi.org/10.1186/s12960- 019-0404-2

Zhang Y. (2016), A review of employee turnover influence factor and countermea- sure, “Journal of Human Resource and Sustainability Studies”, vol. 4(2),

pp. 85–91, https://doi.org/10.4236/jhrss.2016.42010

About the Author

Anu Mary Ealias – Assistant Professor at Koneru Lakshmaiah Education Foundation University (KL University) in Vijayawa- da, India, in the Department of Civil Engineering. Her research focuses on environmental engineering, particularly the synthe- sis and characterization of nanomaterials and their application in dye removal from textiles and wastewater treatment.

O autorce

Anu Mary Ealias – adiunktka w Koneru Lakshmaiah Educa- tion Foundation University (KL University) w Vijayawadzie, In- die, w Katedrze Inżynierii Lądowej. Jej badania koncentrują się na inżynierii środowiska, w szczególności na syntezie i charak- terystyce nanomateriałów oraz ich zastosowaniu w usuwaniu barwników z tekstyliów i oczyszczaniu ścieków.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌Monika Kleszcz https://orcid.org/0009-0001-3995-8078‌

Społeczna Akademia Nauk w Łodzi

e-mail: mkleszcz@san.edu.pl

Trendy i wyzwania w zarządzaniu projektami na podstawie studiów literaturowych

Project management based on literature studies

https://doi.org/10.25312/ziwgib.783

Streszczenie

Artykuł przedstawia przegląd literatury dotyczącej zarządzania projektami, skupiając się na teoriach, metodykach oraz wyzwa- niach związanych z ich realizacją. Omawia tradycyjne podej- ścia do zarządzania projektami, analizując ich zastosowanie w zależności od specyfiki i celów projektu. Szczególny nacisk położono na znaczenie planowania jako kluczowego etapu po- przedzającego działania, umożliwiającego przewidywanie wa- runków, definiowanie celów i reagowanie na zmiany. Artykuł identyfikuje czynniki sukcesu, takie jak komunikacja, zaangażo- wanie interesariuszy, zarządzanie ryzykiem i efektywne gospo- darowanie zasobami. Zwraca uwagę na rolę kierownika projektu jako lidera. W końcowej części omówiono bariery wpływające na skuteczność projektów oraz znaczenie adaptacji strategii do dynamicznego otoczenia.

Słowa kluczowe: zarządzanie projektami, planowanie, czynniki

sukcesu, analiza literatury

Abstract

This article presents a literature review on project management, focusing on theories, methodologies, and challenges in im- plementation. It discusses traditional project management ap- proaches, analyzing their use depending on the project’s nature and goals. Special attention is given to planning as a crucial stage

that precedes action, enabling the anticipation of conditions, goal setting, and adaptation to change. The article identifies success factors such as communication, stakeholder engagement, risk management, and efficient resource planning. It emphasizes the role of the project manager as a leader. The final section ex- plores barriers to project effectiveness and highlights the impor- tance of adapting strategies to a dynamic environment.

Keywords: project management, planning, success factors, lit- erature review

Wstęp

Zarządzanie to ogólny zakres działań, procesów i decyzji, których zastosowanie w od- niesieniu do zasobów, osób, kapitału lub organizacji ma zapewnić warunki do efek- tywnego ich funkcjonowania prowadzącego do osiągnięcia postawionych celów.

Ricky W. Griffin twierdzi, że zarządzanie jest zestawem działań obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i sku- teczny (Griffin, 2014). Krótsza definicja zakłada „dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób” (tamże).

Dla skuteczności kierowania bardzo ważne jest uświadomienie sobie źródeł wpływu na zachowanie podwładnych. James A.F. Stoner i Charles Wankel podkre- ślają, jak istotna jest teoria zarządzania i jej zasady w kierowaniu całą organizacją, by skutecznie działać i podejmować decyzje (tamże).

Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie istoty zarządzania projekta- mi w oparciu o studia literaturowe ze szczególnym uwzględnieniem klasycznych i współczesnych koncepcji zarządzania. Przeanalizowane zostaną podstawowe de- finicje, role kierownicze oraz wybrane metodyki zarządzania projektami, w tym te aktualizowane w ostatnich latach. Zastosowano metodę opisową, opartą na analizie literatury przedmiotu z zakresu zarządzania ogólnego i zarządzania projektami.

W artykule zostaną również przywołane wybrane publikacje, które podkreślają aktualność zagadnienia i zmieniające się podejście do zarządzania projektami w kon- tekście transformacji cyfrowej, pracy zdalnej oraz dynamicznych zmian rynkowych. W końcowej części artykułu sformułowane zostaną wnioski, które podkreślą znaczenie kompetencji projektowych w nowoczesnych organizacjach, a także po-

trzebę elastycznego podejścia i ciągłego doskonalenia narzędzi zarządczych.

Istota zarządzania

Zarządzanie projektami to szczególna forma zarządzania, która koncentruje się na osiąganiu konkretnych celów w określonym czasie i budżecie. Według Project Management Institute (PMI) projekt to „tymczasowe przedsięwzięcie podejmowa- ne w celu stworzenia unikalnego produktu, usługi lub rezultatu” (PMBOK® Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2017). W związku z tym zarządzanie projektami wymaga szczególnego podejścia – dynamicznego, zoriento- wanego na rezultaty, elastycznego i interdyscyplinarnego.

Jak podkreślają Andrzej Koźmiński i Dariusz Jemielniak (2008), współczesne zarządzanie staje się coraz bardziej adaptacyjne, wymuszając na menedżerach stoso- wanie metod elastycznych i iteracyjnych – zwłaszcza w kontekście projektów reali- zowanych w zmiennym i złożonym otoczeniu.

Kluczowe elementy zarządzania projektami obejmują:

• planowanie projektu – określenie zakresu, celów, zasobów, harmonogramu i kosztów,

• realizację projektu – zarządzanie zespołem, zadaniami i komunikacją,

• monitorowanie i kontrolę – bieżące śledzenie postępów, ryzyk i kosztów,

• zamknięcie projektu – ocena rezultatów i analiza doświadczeń (ang. lessons learned).

W literaturze przedmiotu można znaleźć liczne i różnorodne definicje opisujące pojęcie zarządzania. Można spotkać się również z wieloma publikacjami poświęco- nymi kierowaniu i zarządzaniu w organizacji.

Na kształt tych publikacji niewątpliwie oddziaływały wydarzenia politycz- ne oraz rozwój gospodarczy na przełomie XIX i XX wieku, który w największym stopniu wpłynął na pierwotne ukształtowanie się nauk o zarządzaniu. Ich powstanie zapowiedziane zostaje wraz z pierwszymi pracami na temat zarządzania trzech wy- bitnych uczonych: Fredericka W. Taylora, Henri Fayola oraz Maxa Webera. Pierwsza książka z zakresu nauk o zarządzaniu, Shop Management (Zarządzanie warsztatem wytwórczym) autorstwa Taylora została wydana w 1903 roku. Znawcy w dziedzinie zarządzania właśnie ten rok uważają za datę narodzin tej nauki. Natomiast pierwsze koncepcje i zasady nauki zarządzania w ujęciu funkcjonalnym zostały opracowane w nieco późniejszym czasie (Taylor, 1926).

W podejściu klasycznym główna uwaga skierowana została na techniczną i eko- nomiczną stronę funkcjonowania organizacji w obszarze zarządzania (badania Frede- ricka W. Taylora, Franka Gilbretha, Henry’ego Gantta i innych). Rozdzielone zostały funkcje wykonawcze od kierowniczych, powstał system funkcjonalny skonstruowa- ny przez Taylora, będącego przedstawicielem tak zwanego nurtu administracyjnego, który pokazywał efektywność organizacji jako całość podziału prac oraz zgłębiał zagadnienia związane z autorytetem.

W latach trzydziestych XX wieku Elton Mayo wykonał badania, których głów- nym przedmiotem zainteresowań był człowiek w swoim środowisku pracy oraz

zespoły zadaniowe i ich funkcjonowanie. Skupił się on na relacjach międzyludz- kich, zespołach zadaniowych i technikach kierowania. Wyłoniły się nowe dyscy- pliny, takie jak psychologia organizacji i socjologia organizacji, których znaczenie we współczesnym zarządzaniu jest nie do przecenienia (Sułkowski, Sokołowski, 2013). Mayo badał problemy współdziałania, techniki kierowania, co doprowadzi- ło do wyodrębnienia się dwóch nauk interdyscyplinarnych: psychologii organizacji oraz socjologii organizacji.

Dzięki badaniom E. Mayo sformułowano tezy, w myśl których efektywność działań w pracy kształtują przede wszystkim wzajemne relacje pomiędzy menedże- rami a pracownikami. Dotychczas uważano, że tylko formalno-racjonalne uwarun- kowania odgrywają najważniejszą rolę w tym obszarze.

Natomiast M. Weber, zajmując się rozważaniami i studiami dotyczącymi wła- dzy, wyróżnił jej trzy modele (Webber, 1996):

• model tradycyjny,

• model charyzmatyczny,

• model legalny.

  Sami zarządzamy każdego dnia, podejmujemy decyzje, dysponujemy środkami, wyznaczamy i osiągamy zakładane cele oraz monitorujemy przebieg ich osiągnię- cia. Stajemy się zatem kierownikiem projektu. W przedsiębiorstwach zajmujących się usługami lub wytwarzaniem produktów projekty są natomiast czynnikiem zmian (Żmigrodzki, 2021). Zarządzanie jest niezbędną sztuką w codziennym życiu. Rów- nież każda organizacja do prowadzenia swojej działalności wykorzystuje zarządza- nie zasobami, które można podzielić na (Sułkowski, Sokołowski, 2013):

• zarządzanie zasobami ludzkimi,

• zarządzanie finansowe,

• zarządzanie aktywami,

• zarządzanie czasem,

• zarządzanie środowiskiem,

• zarządzanie wiedzą,

• zarządzanie kulturą,

• zarządzanie relacjami,

• zarządzanie kapitałem niematerialnym,

• zarządzanie problemami,

• zarządzanie konfliktami,

• zarządzanie stresem,

• zarządzanie jakością,

• zarządzanie ryzykiem,

• zarządzanie emocjami,

• zarządzanie nieruchomościami,

• zarządzanie wartością firmy.

  Zarządzanie to pojęcie złożone i wieloaspektowe, obejmujące zarówno plano- wanie, jak i podejmowanie decyzji czy organizowanie pracy. Według jednej z defini-

  cji jest to: „Działanie polegające na dysponowaniu zasobami; ponieważ do zasobów najważniejszych należą ludzie, zasobami są pieniądze, a przez nie oddziałuje się na ludzi. Zarządzanie wiąże się z kierowaniem i bardzo często używa się łącznie ter- minów organizacja i zarządzanie, kierowanie i zarządzanie” (Pszczołowski, 1978).

  Zasoby ludzkie obejmują stanowiska kierownicze oraz pozostałe stanowi- ska wykonujące prace w organizacji. Zasoby pieniężne to posiadany kapitał finan- sowy wykorzystywany na bieżące, jak i długoterminowe funkcjonowanie. Zasobami rzeczowymi są zazwyczaj surowce, pomieszczenia produkcyjne oraz biurowe, a tak- że sprzęt. Zasoby informacyjne potrzebne są do skutecznego podejmowania decyzji.

  
  

  Rys. 1. Zarządzanie w organizacjach

  Źródło: opracowanie własne na podstawie klasycznych funkcji zarządzania Fayola (1947).

  
  

  Na rysunku 1 przedstawione zostały klasyczne podziały w zarządzaniu, gdzie planowanie i podejmowanie decyzji ściśle powiązane jest z zasobami ludzkimi oraz zasobami finansowymi. Organizowanie wiąże się ze sprawnym przekazywaniem za- dań przez menedżera, jego skuteczność jest ściśle powiązana z przewodzeniem i kie- rowaniem. Kontrola powinna odbywać się niemal w każdym z procesów – przede wszystkim tam, gdzie przekazywana jest informacja (Fayol, 1947).

  Zarządzanie definiowane jest jako „Sztuka łączenia różnych środków, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, tak aby osiągnęło ono swoje cele z maksymalną sku- tecznością. Zarządzanie nie powinno być mylone z kierowaniem, które stanowi istotę decydowania. Jest to zespół czynności zmierzających do osiągnięcia pozytywnych re- zultatów finansowych przy końcu określonych okresów, wybór, podział i zastosowanie środków przedsiębiorstwa, jak również stosunki wszelkiego rodzaju, jakie może ono utrzymywać z innymi osobami prawnymi” (Caude za Pszczołowski, 1964).

  Funkcje zarządzania

  W literaturze współczesnej najczęściej wymienianymi funkcjami zarządzania są (Za- krzewska-Bielawska, 2017):

• planowanie,

• organizowanie,

• motywowanie, przewodzenie,

• kontrolowanie.

  Każda z tych funkcji jest dynamicznie powiązana z pozostałymi – zgodnie z po- dejściem systemowym organizacja funkcjonuje jako zintegrowany zbiór procesów (Marciniak, 2005).

  W literaturze opisano liczne metodyki wspierające zarządzanie projektami.

  Do najbardziej znanych należą:

• PMBOK (ang. Project Management Body of Knowledge) – standard opraco- wany przez PMI, zawierający zbiór najlepszych praktyk,

• PRINCE2 (ang. Projects in Controlled Environments) – brytyjska metodyka kładąca nacisk na zarządzanie przez etapy,

• Agile – podejście zwinne, popularne zwłaszcza w branży IT, oparte na itera- cyjnym rozwoju i ciągłym dostosowywaniu do zmian.

Każda z tych metodyk ma swoje zastosowania w zależności od rodzaju projektu, jego wielkości, stopnia złożoności oraz branży.

Planowanie powinno być pierwszym punktem w podejmowaniu jakichkolwiek działań w zarządzaniu organizacją, zespołem czy projektem. W ramach planowania na- leży przewidzieć przyszłe warunki, określić cele, przewidzieć przyszłe zmiany sytuacji. Nie ma możliwości wskazania precyzyjnych zagrożeń, ale co należy zrobić, aby się ich ustrzec? Proces planowania powinien być powiązany z hierarchią organizacji, im niżej na szczeblach, tym większa konkretność i szczegółowość planowania. Planując, zawę- żamy skalę problemów, a zwiększamy możliwość innych rozwiązań. Potrzeby planowa- nia wynikają z szybkości zmian, wzrostu niepewności i złożoności otoczenia.

Literatura przedmiotu wskazuje na następujące plany (Koźmiński, Jemielniak, 2008):

1. Strategiczne – mają zazwyczaj dłuższy okres czasowy, odnoszą się do kwe- stii opracowania realizacji celów strategicznych. Zawierają decyzje dotyczące priorytetów w zasobach i ich alokacji. Wiążą się zazwyczaj z kształtowaniem się przewagi konkurencyjnej synergii.

2. Taktyczne – koncentrują się na realizacji konkretnych zadań, trwają krócej niż plany strategiczne, wykonywane są przez kadrę kierowniczą wyższego i śred- niego szczebla.

3. Operacyjne – realizowanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów ope- racyjnych, ich opracowanie należy do kadry niższego i średniego szczebla, charakteryzują się bardzo krótkim czasem trwania, obejmują wąski zestaw działań.

   Organizacja opracowuje plany, które wynikają z przyjętych celów i wiążą się z misją organizacji. Misja stanowi system wartości obowiązujący zarówno dla kie- rownictwa, jak i wszystkich pracowników. Z niej wynikają przyjęte cele strategicz- ne, taktyczne i operacyjne. W procesie planowania dużą rolę odgrywa otoczenie organizacji. Wszystkie plany organizacji są wypadkową warunków, jakie stwarza środowisko zewnętrzne.

   W literaturze wskazane są najważniejsze zasady planowania, takie jak (Marci- niak, 2005):

   • zasada konkretności (jasne i precyzyjne formułowanie celów),

   • zasada terminowości (wyznaczanie terminu kolejnego zadania, co pozwala na ułatwienie realizowania pozostałych funkcji),

   • zasada elastyczności (pod wpływem zmieniających się warunków mamy moż- liwość korygowania planów),

   • zasada optymalnego zakresu czasowego.

Organizowanie to działanie, dobranie odpowiednich środków i warunków oraz uporządkowanie ich w czasie i przestrzeni. Poprzez te działania możliwe jest wpro- wadzenie ładu, porządku działania, który pozwala sprawnie i skutecznie kierować organizacją. Do sprawnego kierowania potrzebny jest zbiór zasad umożliwiających stworzenie struktury, dzięki której zostaną zrealizowane zamierzone cele organizacji. Do tych zasad należą:

1. Zasada podziału pracy, w której złożone zadania podzielone zostaną na mniej- sze elementy z wydzieleniem stanowisk, które mają je przygotować. Stosując tę zasadę, trzeba pamiętać o rozsądnych granicach podziału pracy.

2. Zasada harmonizacji, sformułowana przez Karola Adamieckiego, odnosi się do dwóch kwestii: harmonijnego doboru elementów oraz zharmonizowania przebiegu działań w czasie.

3. Zasada specjalizacji – mówi o grupowaniu stanowisk w procesie tworzenia struktury organizacyjnej według zamierzonych kryteriów, takich jak podo- bieństwo realizowanych działań.

4. Zasada hierarchii i stopnia kierowania – polega na dzieleniu w organizacji zarzą- dzania na szereg szczebli kierowania, określających nadrzędność (podległość) jednych komórek względem drugich. Zasięg kierowania zależny jest od sumy stanowisk, jakimi w sposób efektywny może sterować dany przełożony.

5. Zasada najkrótszej drogi – umożliwia ograniczenie drogi służbowej w prze- pływie informacji i dokumentów.

6. Zasada delegowania uprawnień – daje możliwość podejmowania decyzji w miejscu pojawienia się problemu.

7. Zasada równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności – pokazuje, że w ślad za delegowaniem zadań musi iść delegowanie uprawnień do ich realizacji.

8. Zasada wyjątku – stosowana w odniesieniu do zasady delegowania upraw- nień oraz kompetencji i odpowiedzialności. Zgodnie z tą zasadą wykonywane

przez szczebel niższy działania odbiegające od ram podlegają zatwierdze- niu przez kierowników szczebla wyższego.

Efektem powyższych zasad organizowania jest powstanie struktury organiza- cyjnej, w której następuje sprawne realizowanie celów organizacji. Jednocześnie w tym procesie uwzględnia się szereg uwarunkowań zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.

Motywowanie, ogólnie mówiąc, polega na umiejętnym prowadzeniu pracow- ników do wykonywania zadań w ramach struktury organizacyjnej. Objąć powin- no wyjaśnienie celów i uzasadnienie realizowanych zadań. Funkcja przewodzenia prowadzi do osiągania zamierzonych celów poprzez uruchamianie i organizowa- nie ludzkiego zachowania. Związana jest z przeżyciami psychicznymi człowieka, od których zależy możliwość ludzkiej aktywności. Według Janusza Reykowskiego z bodźcem motywującym mamy do czynienia, gdy współdziałają ze sobą trzy rodza- je czynników (Reykowski, 1979):

1. Wzbudzające stan specyficznego napięcia wewnętrznego, tzn. napięcia moty- wacyjnego. Należą do nich potrzeby materialne oraz własne ego, wytwarzają- ce zainteresowania, stanowiące źródła zadań.

2. Zaspokajające wszelakie potrzeby, zdolne redukować napięcia motywacyjne.

3. Mające wpływ na osiągnięcie oczekiwanego wyniku. Pokazujące, że czło- wiek jest w stanie zrealizować atrakcyjne potrzeby.

Bardzo silna motywacja warunkuje energiczniejszą efektywność pracownika, co pozwala na zdecydowane dążenie do wykonania zadania. „Motywacja jako [mecha- nizm psychologiczny – przyp. red.] uruchamiający i organizujący zachowanie czło- wieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu stanowi jego wewnętrzną siłę, analogiczną do siły fizycznej” (Machoń, 1976). Aby efektywnie działać w szczegól- ności podczas zadań trudnych i złożonych, najlepsza jest motywacja przeciętna (pra- wo Yerkesa-Dodsona). „Prawo Yerkesa-Dodsona – teoria twierdząca, że dla każdego efektywnego zachowania istnieje optymalny poziom pobudzenia fizjologicznego, przy czym dla wykonania zadań trudnych jest on mniejszy, a dla zadań łatwych – większy” (Wikipedia, b.r., hasło: Prawo Yerkesa-Dodsona).

Im silniejsza motywacja, tym bardziej trzeba uważać na nadmierne przeciążenie psychiczne, ponieważ przesadna motywacja może pogorszyć działanie, a nawet je paraliżować. Podczas zbyt silnych stanów napięcia emocjonalnego może nastąpić zakłócenie i deformacja ludzkiego zachowania. Zbytnia motywacja powoduje wystę- powanie błędów, zawęża pole uwagi, wywołuje „pustkę w głowie”. Maleje również wydajność pracy, sprawność działania, pracownik za bardzo skupia się na śledzeniu wyników bezpośrednich, przez co traci odniesienie do całości. Oznacza to, że mo- tywacja u człowieka ma szansę zaistnieć poprawnie tylko wtedy, kiedy zostanie zachowana równowaga. Prawidłowe zarządzanie powinno umożliwić łączenie ce- lów pracownika z celami całej organizacji. Funkcja motywowania to nic innego, jak umiejętność motywowania ludzi przez menedżerów, którzy powinni umieć nie tylko decydować, ale również inspirować.

Rys. 2. Wykres pokazujący prawo Yerkesa-Dodsona

Źródło: Spielman i in., 2020: 373.

Kontrola polega na ocenie postępu działań i ustaleniu wyników, ewentualnie eliminacji odchyleń w wykonywaniu zadań. Musi byś prowadzona systematycznie. Pomaga prawidłowo funkcjonować organizacji, zapobiega powtarzaniu się błędów i minimalizuje koszty.

Rys. 3. Etapy procesu kontroli według R.W. Griffina

Źródło: Griffin, 2000: 590.

Proces kontroli można podzielić na następujące etapy:

1. Ustalenie norm.

2. Pomiar wyników.

3. Porównywanie wyników z normami.

4. Ocena wyników działania.

Wyróżniamy trzy poziomy kontroli operacyjnej:

– kontrolę wstępną – odnoszącą się do jakości i ilości zasobów rzeczowych, fi- nansowych, ludzkich, informacyjnych, zanim staną się częścią systemu orga- nizacyjnego,

• kontrolę równoległą – dotyczącą zamiany nakładów w wyniki w trakcie pro- cesu przetwarzania,

• kontrolę końcową – polegającą na obserwacji produktów lub wyników orga- nizacji po zakończeniu procesów.

Zadaniem kontroli jest zatem zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia i zapewnienie jej osiągnięcia wyznaczonych celów.

Podsumowanie

Współczesne zmiany gospodarcze obserwowane na przestrzeni ostatnich dwóch dekad wymuszają na menedżerach rozwój nowych kompetencji oraz modyfikację tradycyjnych stylów zarządzania. Coraz większe znaczenie zyskują relacje interper- sonalne oraz praca zespołowa, co powoduje przesunięcie akcentu z zarządzania opar- tego na hierarchii na modele partycypacyjne i elastyczne.

Wymagania stawiane obecnie kadrze kierowniczej obejmują między innymi empatię, umiejętność efektywnej komunikacji w zróżnicowanych zespołach, zdol- ność do prowadzenia negocjacji opartych na zasadzie „win-win”, elastyczność oraz otwartość na zmiany. Oznacza to, że nowoczesny lider musi cechować się wyso- kim poziomem adaptacyjności i umiejętnością dostosowywania stylu zarządzania do zmieniających się warunków i sytuacji.

Niezależnie od płci od współczesnych menedżerów wymaga się ciągłego rozwo- ju kompetencji kierowniczych, podejmowania szybkich i zdecydowanych decyzji, ja- snego wyznaczania celów oraz skutecznego usuwania barier utrudniających realizację zadań – szczególnie w warunkach niepewności i dynamicznych zmian rynkowych.

Bibliografia

Fayol H. (1947), Administracja przemysłowa i ogólna, Poznań: Wydawnictwo TNOiK. Griffin R.W. (2014), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnic-

two Naukowe PWN.

Koźmiński A.K., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw, Warszawa: Wy- dawnictwa Akademickie i Profesjonalne.

Machoń F. (1976), Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjolo- gii i psychologii pracy, Warszawa: Książka i Wiedza.

Marciniak J. (2005), Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, Kraków: Wy- dawnictwo Oficyna Ekonomiczna.

PMBOK® Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2017), Project Management Institute.

Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wro- cław–Warszawa–Kraków–Gdańsk: Ossolineum.

Reykowski J. (1979), Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa: Państwowe Wy- dawnictwo Ekonomiczne.

Spielman R.M., Jenkins W.J., Lovett M.D., Czarnota-Bojarska J. (2020), Psycholo- gia, Warszawa: OpenStax Poland.

Stoner J.M.S., Wankel Ch. (1979), Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

Sułkowski Ł., Sokołowski J. (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Łódź: Wydaw- nictwo Społecznej Akademii Nauk.

Taylor F.W. (1926), Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Warszawa: Wydawnictwo Instytutu Naukowej Organizacji.

Webber R.A. (1996), Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne.

Wikipedia, hasło: Prawo Yerkesa-Dodsona, b.r., https://pl.wikipedia.org/wiki/Pra- wo_Yerkesa-Dodsona [dostęp: 22.05.2025].

Zakrzewska-Bielawska A. (2017), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, War- szawa: Wydawnictwo Nieoczywiste.

Żmigrodzki M. (2021), Zarządzanie projektami dla początkujących: jak zmienić wy- zwanie w proste zadanie, Gliwice: Onepress Exclusive.

O autorce

Monika Kleszcz – magister zarządzania, logistyka w biznesie o spe- cjalizacji zarządzanie jakością w systemach produkcyjnych. Wykła- dowca akademicki w Katedrze Gospodarki Elektronicznej i Logistyki na Wydziale Zarządzania Społecznej Akademii Nauk w Łodzi. Po- siada ponad 22-letnie doświadczenie menedżerskie w przemyśle w zakresie logistyki produkcji i zarządzania jakością. Jej zaintereso- wania naukowe związane są z problematyką zarządzania logistyką i jakością, zarządzania projektami w przedsiębiorstwie.

About the Author

Monika Kleszcz – Master of Management with a specialization in logistics in business management. Academic lecturer at the De- partment of Electronic Economy and Logistics at the Faculty of Management in Łódź. She has over 22 years of managerial ex- perience in the industry, focusing on logistics and quality manage- ment. Her research interests are related to logistics management issues and the quality of project management within enterprises.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌Monika Kleszcz https://orcid.org/0009-0001-3995-8078‌

Społeczna Akademia Nauk w Łodzi

e-mail: mkleszcz@san.edu.pl

Rola kobiet w zarządzaniu projektami – na podstawie badań empirycznych

The role of women in project management – based on empirical research

https://doi.org/10.25312/ziwgib.782

Streszczenie

Artykuł analizuje rolę kobiet w zarządzaniu projektami, opierając się na badaniach empirycznych. Skupia się na kompetencjach, stylach zarządzania i wpływie kobiet na sukces projektów. Pod- kreślono umiejętności komunikacyjne, zdolność budowania rela- cji oraz elastyczne, empatyczne podejście kobiet do kierowania zespołem. Cechy te sprzyjają współpracy i efektywności zespo- łów. Zidentyfikowano również bariery, z jakimi mierzą się kobiety, takie jak uprzedzenia płciowe, nierówności w dostępie do stano- wisk kierowniczych i stereotypy. Omówiono strategie przezwy- ciężania tych przeszkód oraz potrzebę promowania równości i różnorodności w organizacjach. Artykuł podkreśla, że kobiety wzbogacają procesy decyzyjne i przyczyniają się do sukcesów projektów. Zasugerowano potrzebę dalszych badań nad rolą ko- biet w różnych sektorach i kulturach organizacyjnych.

Słowa kluczowe: kobiety w zarządzaniu, zarządzanie projek- tami, różnorodność, kompetencje, wyzwania płciowe, sukces projektów

Abstract

This article analyzes the role of women in project manage- ment, based on empirical research. It focuses on competencies,

leadership styles, and women’s impact on project success. Em- phasis is placed on communication skills, relationship-building abilities, and flexible, empathetic leadership approaches. These traits support team collaboration and effectiveness. The article also identifies barriers women face – such as gender bias, un- equal access to leadership roles, and stereotypes – and discuss- es strategies to overcome them. It highlights the need to pro- mote equality and diversity within organizations. The presence of women enriches decision-making processes and contributes to project success. Further research is recommended on wom- en’s roles across various sectors and organizational cultures.

Keywords: women in management, project management, diversity, competencies, gender challenges, project success

Wstęp

Menedżer to ktoś, kto podejmuje decyzje – zarówno w codziennych sprawach, jak i w większych działaniach. Najczęściej tym mianem określa się osobę zatrudnioną w firmie lub organizacji, która zajmuje się podejmowaniem decyzji oraz kierowa- niem działaniami innych, by wszystko sprawnie funkcjonowało. Menedżerowie jako reprezentanci kadry zarządzającej cechują się poczuciem odpowiedzialności, zdolno- ścią strategicznego myślenia i przewidywania.

Wśród menedżerów można wyróżnić:

• menedżerów najwyższego szczebla (na przykład prezydent, prezes),

• menedżerów średniego szczebla (na przykład kierownik działu),

• menedżerów pierwszej linii (ang. front line manager), na przykład brygadzista.

Można także wprowadzić podział według obszarów zarządzania na menedżerów finansów, zasobów ludzkich, administracji i public relations.

Oprócz punktu widzenia mikro, czyli perspektywy organizacyjnej, analizuje się miejsce i rolę kadry zarządzającej w nowoczesnych społeczeństwach w perspekty- wie makro. „Menedżerowie uznawani są wówczas za klasę społeczną, styl mene- dżerów jest zróżnicowany i dzieli się na mniejsze klasy zwane mikroklasami. Są one wydzielane na podstawie pozycji w społecznym podziale pracy i podziale ekono- micznej własności” (Griffin, 2004).

Menedżerami najczęściej są mężczyźni. Kariery menedżerskie kobiet uzależnio- ne są od wielu czynników. Jednymi z nich są czynniki utrudniające osiąganie przez nie wysokich stanowisk, między innymi różnice w wynagrodzeniach ze względu na płeć, pogodzenie roli rodzicielskiej z obowiązkami zawodowymi, brak solidarno- ści między kobietami, brak pewności siebie. Jednocześnie wysoki poziom wykształ- cenia, posiadanie zróżnicowanych umiejętności, wpływ różnorodności zespołów mogą być traktowane jako czynnik stymulujący kariery kobiet w organizacjach.

Menedżer powinien słuchać, aby wykorzystywać potencjał i pomysły pracowni- ków, nie musi umieć wszystkiego, ale powinien potrafić wykorzystać umiejętności

innych. Udział kobiet na stanowiskach menedżerskich nieustannie wzrasta, jedno- cześnie nadal jest bardzo niski w stosunku do oczekiwań społecznych. Polska po- siada jeden z wyższych wskaźników wśród krajów Unii Europejskiej, gdzie kobiety zajmują stanowiska menedżerskie.

Kobieta jako menedżer

Zmiany gospodarcze i społeczne zachodzące w ostatnich latach stwarzały możliwość i dawały argumentację do konieczności zwiększania uczestnictwa kobiet w zarzą- dzaniu. Temat ten jednak nadal budzi wiele kontrowersji, a obserwowanie rzeczy- wistości nie pozostawia złudzeń, że sytuacja daleka jest od oczekiwań. Mimo to wy- korzystanie potencjału kobiet daje mnóstwo możliwości rozwoju regionów, kraju i świata. Odnajdywanie się kobiet w roli menedżerów we współczesnej rzeczywisto- ści nie jest tylko problemem prawnym czy proceduralnym. Kobietom stawia się bar- dzo wygórowane wymagania kwalifikacyjne i oczekuje się podejmowania samych skutecznych działań w obszarze organizacji.

Przedsiębiorczość stała się dla kobiety sposobem na zburzenie „szklanego sufi- tu”, większą swobodę działań oraz ustalanie własnych zasad. Czasem jest ona jedyną szansą na zatrudnienie i zwalczenie problemów finansowych. Niezależnie od moty- wów udział kobiet w gospodarce stał się jej siłą napędową.

Kobietę menedżera cechuje duża umiejętność organizacji pracy. Musi ona znać priorytety i umieć określić je zarówno dla siebie, jak i dla pracowników. Posiada umiejętność dobrej organizacji czasu. Wie, jak wyznaczać cele i jak je urzeczywist- niać. Powinna przewidywać, ile czasu może zająć dany projekt i jego etapy. Musi być przygotowana na sytuacje kryzysowe i szybką reakcję w celu rozwiązywania pro- blemów. Kobieta menedżer powinna być pewna siebie i własnych umiejętności, nie może wątpić w swoje decyzje. Musi jasno przekazywać komunikaty dotyczące tego, co muszą zrobić podwładni, kiedy i czym mają się zająć i dlaczego wykonują dane zadanie. Kiedy delegowane są zadania, musi przekazywać informację w taki spo- sób, by uniknąć dezorganizacji i chaosu. Kobieta menedżer posiada zdolność strate- gicznego myślenia, wie, jak powinna zarządzać pracownikami, by działać w sposób efektywny. Potrafi planować, nie ma problemów z realizacją zadań, co ułatwia jej zdolność zarządzania grupą ludzi. Kobietę menedżera cechuje chęć ciągłej nauki, rozwoju kompetencji; zawsze chce być na bieżąco, jest doskonale przygotowana. Rozwój zarówno osobisty, jak i całego zespołu jest dla niej bardzo ważny. Kobieta menedżer jest otwarta na ludzi, zauważa konflikty, rozwiązuje je i odpowiada na po- trzeby innych (Kozioł, 2002).

Rysunek 1 pokazuje udział kobiet na stanowiskach kierowniczych w krajach Unii Europejskiej. Według tych badań w Polsce kobiety zajmowały 44% stanowisk kierowniczych w trzecim kwartale 2020 roku.

Rys. 1. Kobiety na stanowiskach kierowniczych na świecie

Źródło: Udział kobiet na stanowiskach kierowniczych. Polska druga w UE, 2021.

Według Daniela Golemana (2023), autora książki Inteligencja emocjonalna w praktyce, dobry menedżer to taki, który potrafi stworzyć swego rodzaju „kapitał emocjonalny” scalający cały zespół. Dzięki takim działaniom zespół potrafi prze- trwać kryzys. To spoiwo zaszczepione w zespole chroni go przed rozpadem. Lider, który potrafi stworzyć trwały zespół, charakteryzuje się takimi cechami, jak:

• umiejętność zaufania, pomocy, życzliwości,

• umiejętność w pracy zespołowej,

• umiejętność zarządzania emocjami,

• umiejętność podtrzymywania oraz stworzenia więzi wśród pracowników.

Kobieta będąca dobrym liderem potrafi zarazić pasją oraz motywacją innych w zespole. Ponadto doskonale orientuje się, który członek zespołu najlepiej wykona dane zadanie.

W wielu publikacjach odnoszących się do stylu zarządzania kobiet wskazuje się, że jest on oparty na partnerstwie, otwartości i zaufaniu. Taki styl kobiety mają po- niekąd zapisany w genach, trudno byłoby się go nauczyć. To sprawia, że naturalny potencjał oraz predyspozycje, jakie posiadają kobiety dzięki biologii i kulturze, ca- łościowo może zostać wykorzystany do pełnienia roli lidera. Element wrażliwości, który postrzegany był długo jako wada wśród cech menedżerskich, dzisiaj może stać się dla kobiety dodatkowym atutem.

Helen Fisher nazywa sposób myślenia kobiet „sieciowym”, gdyż według niej charakteryzuje się on „umiejętnością gromadzenia, przetwarzania i przyswajania dużej ilości informacji, dostrzegania i wartościowania różnic i wszechstronnych po- wiązań między różnymi koncepcjami, przewidywania różnych kierunków rozwoju, intuicyjnego podejmowania decyzji, radzenia sobie w niejednoznacznych trudnych sytuacjach, tworzenia długookresowych planów strategicznych, przewidywania róż- norakich konsekwencji, przygotowania opcji rezerwowych i ujmowania zagadnień biznesowych w szerokim kontekście społecznym” (Fisher, 2003). Wszystkie te ce- chy i umiejętności charakteryzuje myślenie sieciowe, ale też kobiety.

Warunki, jakie panują obecnie na rynkach, sprzyjają kobietom. Obserwuje się postęp w ekspansji kobiet na stanowiska menedżerskie. Nie można w tym miejscu pominąć czynników rodzinnych.

Iwona Majewska-Opiełka zwraca uwagę na pewien paradoks związany z pracą kobiet. W swoim artykule stwierdza, że z jednej strony kobieta, pracując, realizuje swoje plany zawodowe, spełnia marzenia i pasje, ale towarzyszy jej poczucie winy z powodu zaniedbywania rodziny. Z drugiej strony kiedy poświęca się pracy w go- spodarstwie domowym i rodzinie, także ma poczucie winy, ponieważ zaniedbuje swoje potrzeby i własny rozwój (Majewska-Opiełka, 2011).

Powyższe spostrzeżenia pokazują, jak wiele czynników decyduje o roli kobiet w organizacjach: od czynników merytorycznych, posiadanych kwalifikacji, kompe- tencji, po czynniki natury biologicznej, ekonomicznej czy rodzinnej. Nadal w spo- łeczeństwie funkcjonuje przekonanie o silnie ugruntowanej tradycji i kulturowym postrzeganiu roli kobiety jako gospodyni domowej.

Najważniejsze jest znalezienie złotego środka, który pozwoli kobietom zacho- wać stan równowagi. Dzięki temu będą w stanie łączyć obie role społeczne bez po- czucia zaniedbywania którejś z nich.

Kobiecy i męski styl kierowania

Specjaliści uważają, że styl zarządzania, jakim posługują się mężczyźni, to styl au- tokratyczny lub zadaniowy. Kobiecy styl kierowania to styl interaktywny bądź de- mokratyczny. Pierwsze wzmianki o kobiecej i męskiej kulturze organizacji znajdzie- my w książce Kultury i organizacje, wydanej w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Jej autor Geert Hofstede (2007) pisał: „Męskie i kobiece kultury tworzą odmienne typy bohaterów w sferze zarządzania”. Zarówno w kulturze męskiej, jak i żeńskiej oczekuje się, że menedżerowie będą ludźmi zdolnymi, obdarzonymi inteligencją na wybitnym poziomie i wykazującymi się ogromną chęcią działania, lecz męski me- nedżer to ponadplanowo człowiek łatwo i szybko podejmujący decyzję, asertywny i agresywny. Porównanie męskich i kobiecych cech kultury omówiono w tabeli 1.

Tab. 1. Cechy męskich i kobiecych kultur według literatury przedmiotu

Źródło: opracowanie własne na podstawie Hofstede, 2007.

Rozpatrywanie różnic osobowościowych u menedżerów z uwzględnieniem po- działu na płcie prowadzi do rozróżnienia między tak zwanym kobiecym i męskim stylem kierowania. Różnice w stylu zarządzania mogą wynikać po części z odmien- nego funkcjonowania mózgu kobiet i mężczyzn, szczególnie sposobu przetwarza- nia informacji, czego efektem są różne zachowania i zdolności. W mózgu kobiety zachodzi większa wymiana informacji spowodowana większą liczbą połączeń mię- dzy prawą i lewą półkulą. W mózgu mężczyzny połączenia kształtują się w ramach każdej półkuli osobno. Dlatego kobiety mają lepszą zdolność łączenia i kojarzenia informacji werbalnych i wizualnych, lepiej odczytują subtelne sygnały – ton głosu,

gestykulacje, mimikę twarzy. Z kolei mózg męski posiada więcej funkcji kontrolują- cych, co powoduje lepszą koncentrację na zadaniach i brak łatwego rozpraszania się zbyteczną informacją.

Często spotykamy się z poglądem, że lepszym menedżerem jest mężczyzna, który do pełnienia tej funkcji posiada wrodzone predyspozycje dla jego płci. Cechy, takie jak niezależność, pewność siebie, agresywność, niepoddawanie się w trudnych sytuacjach, łatwość podejmowania decyzji są zawsze przypisywane mężczyznom. Natomiast opie- kuńczość, wrażliwość na potrzeby innych, emocjonalność, zdolność poświęcania się, uległość, ciepłe relacje z otoczeniem uważane są za cechy typowo kobiece.

Aby zapobiec takiemu uproszczonemu schematowi przypisywania cech biolo- gicznych, powstało pojęcie płci psychologicznej.

Psychologiczna płeć to nasza naturalna skłonność do postrzegania siebie i oto- czenia przez pryzmat bycia kobietą lub mężczyzną. To, jak sami siebie widzimy jako kobietę albo mężczyznę, jest kształtowane przez kulturę i nazywamy to tożsamością płciową.

Pośrodku skali znajduje się androgynia bipolarna: skala męskość–kobiecość, oznacza wystąpienie u jednej osoby cech psychicznych charakterystycznych dla obu płci. Osoby takie uważane są za lepiej przystosowane do funkcjonowania społecz- nego, mają wyższy poziom otwartości, są bardziej komunikatywne. Mają wysoki poziom empatii, są bardziej elastyczne, twórcze, prezentują większą niezależność po- glądów i odporność na konformizm. Starają się nie ograniczać swoich poglądów do zgodnych ze stereotypem płciowym. Umieją znaleźć efektywne rozwiązania pro- blemów, nie mają w sobie lęku, posiadają większą wiarę w swoje możliwości niż osoby określone zgodnie z płcią biologiczną.

Zmiany w gospodarce w ostatnich dwóch dekadach wymuszają na menedżerach rozwinięcie nowych kompetencji oraz zmiany w tradycyjnych stylach zarządzania. Obecnie ważne są relacje i praca zespołowa. Można stwierdzić, że przedsiębiorstwa wymagają od kadry kierowniczej więcej kobiecych kompetencji, takich jak: empatia, umiejętność komunikowania się w zróżnicowanym zespole, negocjowanie w kate- goriach wygranej–wygranej, elastyczność, otwartość na zmiany. W różnych publika- cjach czytamy, że większy udział kobiet w zarządach ma pozytywny wpływ na funk- cjonowanie i wynik finansowy firm. Oznacza to, że współczesny kierownik powinien przejawiać więcej kobiecych cech w stylu zarządzania. Niezależnie od tego, czy jest mężczyzną, czy kobietą, powinien nieustannie rozwijać swoje kompetencje kierow- nicze i stosować różnego rodzaju strategie elastycznie do danej sytuacji.

Z całą pewnością nie można wysunąć twierdzenia, że zwiększenie liczby kobiet w zarządach przedsiębiorstw uleczy gospodarki narodowe. Niemniej jednak różno- rodność, która pojawia się wraz z kobiecym stylem zarządzania, staje się czynnikiem determinującym sukces organizacji.

Nie zmienia to faktu, że bez względu na płeć od menedżerów zarządzających w sytuacjach niepewnych wymaga się jasnego wyznaczania celów, usuwania prze- szkód oraz szybkiego i zdecydowanego działania.

Charakterystyka respondentów i metod badawczych

W badaniu wzięły udział kobiety pełniące funkcje menedżerek w badanym przedsię- biorstwie X.

Pierwsza z respondentek to kobieta piastująca stanowisko menedżera marketin- gu i reklamy, w wieku 42 lat, posiadająca jedno dziecko w wieku 8 lat i mieszkająca w Warszawie. Z wykształcenia jest magistrem filologii angielskiej. Studia ukończy- ła w 2005 roku na Uniwersytecie Warszawskim. Również na tej uczelni ukończyła w 2002 roku studia licencjackie na kierunku stosunki międzynarodowe i integracja eu- ropejska. Jest także absolwentką studiów podyplomowych związanych z marketingiem na SGH (Szkoła Główna Handlowa w Warszawie). Dotychczasowe doświadczenie zdobyła jako brand manager w firmie Tchibo Warszawa Sp. z o.o., stanowisko to zaj- mowała przez 8 lat od 2008 roku do 2016 roku. Następnie objęła stanowisko regional brand manager Eastern Europe Coty na okres dwóch lat od 2016 do 2018 roku. Obec- nie pracuje w badanej firmie jako global marketing manager. Na tym stanowisku pra- cuje od 2018 roku do chwili obecnej. Przez szereg lat na obejmowanych stanowiskach prowadziła wiele projektów, w których uczestnikami były osoby z całego świata.

Drugą respondentką jest kobieta zatrudniona na stanowisku manager develop- ment. Z wykształcenia jest magistrem socjologii Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie. Szkołę tę ukończyła w 2007 roku. Ma 41 lat, posiada jedno dziecko w wieku 12 lat, mieszka w Łowiczu. Przez szereg lat w poprzednich firmach pracowała na stanowisku menedżera do spraw sprzedaży, co pozwoliło jej tworzyć projekty sprzedażowe w wielu krajach. Obecnie nadal jest liderem projek- tów sprzedażowych w obszarze rynków zagranicznych oraz Polski, co umożliwia jej pracę w wielokulturowym środowisku.

Trzecią respondentką jest content manager, z wykształcenia magister dziennikar- stwa, które ukończyła na Uniwersytecie Kardynała Stefana Wyszyńskiego w War- szawie. Respondentka jest również absolwentką studiów podyplomowych na kierun- ku zarządzanie projektami na SGH, które ukończyła w roku 2010. Ma 37 lat, dwoje dzieci w wieku 6 i 11 lat, mieszka w Warszawie. Zawodowo pracowała jako realiza- tor grafiki w TVN w roku 2009, przez wiele lat prowadziła projekty w Fundacji Pol- skiego Godła Promocyjnego Teraz Polska, obejmując stanowisko projekt managera. Obecnie również realizuje projekty związane ze sprzedażą produktów firmy w sieci internetowej w Polsce, jak i na rynkach zagranicznych, co pozwala na prowadzenie wielokulturowych zespołów.

Kobieta jako lider w świetle badań własnych

Chcąc poznać rolę kobiet w zarządzaniu zespołami wielokulturowymi, przeprowa- dzono własne badania empiryczne. Metodą zastosowaną w badaniu był wywiad swo- bodny z przedstawicielkami kadry kierowniczej analizowanego przedsiębiorstwa.

W pierwszej kolejności respondentki zapytano o to, w jaki sposób ich zdaniem kobieta menedżer motywuje swój zespół projektowy.

Według respondentki 1 kobieta menedżer dzieli się sukcesem z całym teamem. Nie przypisuje sukcesów tylko sobie. Wspiera rozwój swojego zespołu, rozumie. Kobiety zdaniem badanej mają szersze horyzonty niż mężczyźni.

Respondentka 2 jest zdania, iż kobiety na stanowiskach menedżerskich korzysta- ją z takich samych technik motywujących jak mężczyźni. Przewagą mogą być jedy- nie indywidualne cechy charakteru, jak dobra organizacja czasu (pogodzenie pracy, obowiązków domowych, rozwijania pasji), która może stać się inspiracją dla całego zespołu.

Zdaniem respondentki 3 kobieta w swoim doświadczeniu wykorzystuje pracę nad mocnymi stronami danego pracownika, co powoduje, że angażuje go w te dzia- łania, które będą – według wiedzy menedżerki – wykonane z pełnym entuzjazmem i lekkością w działaniu. W konsekwencji nauczy to cały zespół tego, jakie mocne strony mają poszczególni pracownicy. Kiedy zespół zacznie z tego korzystać, pra- cuje praktycznie bez ingerencji lidera. Badana wykorzystuje również każdy sposób na integrację pracowników, aby atmosfera w zespole była dobra. Stara się zaskaki- wać ludzi kierowaniem w naukę nowych rzeczy, co powoduje ciekawość, a w efek- cie nowe zadania nie są przerażające.

Drugie pytanie dotyczyło tego, w jaki sposób postrzegane są zdaniem badanych kobiety menedżerowie przez mężczyzn.

Respondentka 1 jest zdania, że kobiety są postrzegane przez mężczyzn jako gor- sze, mniej konsekwentne, mało ambitne, niedążące do wyznaczonych celów. Męż- czyźni nie traktują na równi kobiet. Mają dystans i stosują w stosunku do kobiet za- sadę ograniczonego zaufania.

Zupełnie innego zdania jest respondentka 2, która uważa, że w dzisiejszych cza- sach mężczyźni bardzo dobrze postrzegają kobiety na stanowiskach menedżerskich. W krajach wysokorozwiniętych, gdzie dostęp do edukacji i rozwoju jest taki sam dla obu płci, nie ma różnicy, kto zajmuje stanowisko kierownicze. Liczą się kompetencje i efektywność pracy. Oczywiście – jak zauważa badana – pojawiają się też wyjątki, na przykład w wąskich, hermetycznych branżach, w których dominują mężczyźni. Tutaj kobiety mają zdecydowanie więcej pracy, aby udowodnić, że są na właściwym stanowisku i mają odpowiednie kompetencje do kierowania zespołem.

Respondentka 3 w swojej wieloletniej praktyce miała do czynienia z różnych postrzeganiem kobiet na stanowiskach liderów przez mężczyzn. Były to opinie za- równo pochlebne, jak i mniej korzystne. Mężczyźni i kobiety mają podobne zdolno- ści zawodowe, umysłowe i emocjonalne. Do niedawna kobiet było mniej na stano- wiskach menedżerskich. Obecnie według badanej mężczyźni podziwiają godzenie ról matki, żony i opiekunki domowego ogniska z rolą menedżerki. Kobiece cechy charakteru (kompetencje miękkie) dzisiaj bardzo pomagają kobietom w pracy lider- ki. Krytyka wynika z odległej tradycji, zgodnie z którą kobiety nie robią kariery;

w środowiskach wielokulturowych do dziś panuje kult mężczyzny jako lidera. Moż- na spotkać się nawet z sytuacją, że mężczyzna rezygnuje z pracy nad projektem, jeśli liderem jest kobieta.

Kolejne pytanie dotyczyło tego, czy kobietom łatwiej jest odnaleźć się na stano- wisku menedżera w środowisku wielokulturowym.

Zdaniem respondentki 1 kobietom jest łatwiej odnaleźć się w takim środowisku, ponieważ rzadziej oceniają, mają mniej uprzedzeń, są bardziej otwarte i lepiej rozu- mieją każdego człowieka, w tym członka zespołu wielokulturowego.

Respondentka 2 twierdzi, że środowisko wielokulturowe sprzyja kobietom na stanowiskach menedżerskich. Wpływy różnych kultur sprzyjają otwartości oraz rozwojowi zawodowemu bez podziału na płeć.

Respondentka 3 uważa, że obecnie przedsiębiorstwa poszukują możliwości roz- szerzania działalności poza granicami własnego kraju. Prowadząc biznes na rynkach całego świata, dość często znajdujemy się w środowisku wielokulturowym. W więk- szości przypadków kobietom łatwo jest odnaleźć się w takim środowisku, pod wa- runkiem że przestrzegane są zasady szacunku dla różnorodności kulturowej.

Ostatnie pytanie zadane respondentkom dotyczyło cech osobowości, które uła- twiają kobiecie piastowanie stanowisk menedżerskich.

Według respondentki 1 są to przede wszystkim: otwartość na pomysły zespołu i na ludzi oraz empatia, przejawiająca się tym, że kobiety lepiej rozumieją innych ludzi i ich problemy. Kolejna wymieniona cecha to siła wewnętrzna. Kobiety są sil- niejsze od mężczyzn, oczywiście, pod względem emocjonalnym, a nie fizycznym.

Respondentka 2 uważa, że kobiety osiągające sukcesy na stanowiskach mene- dżerskich cechują się przede wszystkim dobrą organizacją pracy, zaradnością, zdol- nością radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych i empatią. Jedną z ważniejszych cech jest dbałość o własny zespół, co zdaniem respondentki silnie nawiązuje do dba- nia o swoje ognisko domowe. Dobrze prowadzony zespół jest wydajniejszy.

Respondentka 3 jest zdania, iż kobieta menedżer pełni różne role społeczne, po- siada ogromny zakres doświadczeń, które stają się pomocne w pełnieniu funkcji lide- ra. Niezwykle cenne będą takie typowe cechy kobiece, jak: dobra organizacja, okazy- wanie zainteresowania podwładnym, motywowanie i inspirowanie, a także empatia. Na podstawie opinii respondentek można stwierdzić, że umiejętność podej- mowania trafnych decyzji, zdolność poszukiwania i znajdowania możliwości oraz większe umiejętności społeczne i interpersonalne to cechy kobiet na stanowiskach menedżerskich. Kobieta menedżer posiada umiejętności przywódcze i buduje wokół siebie przestrzeń biznesową, która oparta jest na wiedzy i zarządzaniu. Sprawnie po- rozumiewa się w języku ojczystym i językach obcych, skutecznie działa i podejmuje decyzje w warunkach stresu, stosuje coaching menedżerski. Posiada umiejętności wykorzystywania nowoczesnych technik i technologii informacyjno-komunikacyj-

nych, zarządzania oraz działania w obszarze obcych kultur narodowych.

Przeprowadzone badanie potwierdziło, że kluczem do sukcesu kobiet w zarządza- niu jest posiadanie odpowiednich kompetencji. Powinny je cechować przede wszyst-

kim: umiejętność podejmowania decyzji i sumienność, definiowana jako zorganizowa- nie, skrupulatność, skuteczność, odpowiedzialność, posiadanie ambicji, wytrwałość, samodyscyplina, obowiązkowość, dążenie do osiągnięć, samodzielne wyznaczanie ce- lów i ich realizacja, rozwaga, porządek, praktyczność i pracowitość. Kobiety powinny umieć zarządzać (planować, organizować, motywować, kontrolować) i działać skutecz- nie, dbając jednocześnie o wysoką jakość pracy. Niezbędnym elementem jest to, aby kobiety ustalały hierarchię ważności i umiały odróżniać rzeczy ważne dla organizacji. Duże umiejętności interpersonalne, stabilność emocjonalna, a także wysoki stopień inte- ligencji, w tym inteligencji emocjonalnej, to kolejne istotne cechy menedżerki.

Kobiety na stanowiskach menedżerskich powinny charakteryzować się otwar- tością na zmiany i nowe doświadczenia, umiejętnością ich dostrzegania, kreowania i przystosowywania się do nich. Ważne jest, aby umiały działać w warunkach stresu, miały duże umiejętności społeczne i były otwarte na ludzi. Powinny umieć zarządzać czasem, informacją i wiedzą, a także mieć dużą wiedzę ogólną (interdyscyplinarną).

Podsumowanie

Przeprowadzone badania własne potwierdziły, że kobiety na stanowiskach menedżer- skich w środowiskach projektowych, szczególnie wielokulturowych, wykazują wyso- kie kompetencje przywódcze, zdolności interpersonalne oraz umiejętność efektywnego zarządzania zespołem. Respondentki zwróciły uwagę na kluczowe cechy skutecznej liderki, takie jak empatia, dobra organizacja, otwartość na ludzi i pomysły, zdolność motywowania zespołu oraz elastyczność w działaniu. Wyniki wywiadów wskazują, że kobiety często stosują indywidualne podejście do członków zespołu, rozwijają ich mocne strony oraz dbają o atmosferę współpracy i wzajemnego szacunku.

Warto zauważyć, że kobiety coraz częściej i skuteczniej odnajdują się w zarzą- dzaniu projektami w środowiskach wielokulturowych, gdzie ich umiejętności komu- nikacyjne, zdolność dostrzegania różnic i budowania integrujących zespołów stają się istotnym atutem. Choć niektóre z respondentek dostrzegają jeszcze przejawy ste- reotypowego myślenia czy konieczność udowadniania swojej wartości przez kobietę, to ogólny obraz wskazuje na rosnącą akceptację i docenienie kobiecych kompetencji w zarządzaniu projektami.

Rekomendacje praktyczne

Na podstawie przeprowadzonych badań sformułowano następujące rekomendacje praktyczne dotyczące roli kobiet w zarządzaniu projektami:

1. Wspieranie rozwoju kompetencji przywódczych – kobiety powinny mieć dostęp do programów rozwoju kompetencji liderskich, mentoringu oraz co- achingu, co umożliwi im pełniejsze wykorzystanie własnego potencjału.

2. Tworzenie środowiska równości szans – organizacje powinny aktywnie prze- ciwdziałać stereotypom płciowym oraz promować różnorodność i inkluzyw- ność, szczególnie w zespołach projektowych o zasięgu międzynarodowym.

3. Wzmacnianie roli kobiet w kulturze projektowej – liderki projektów powinny być angażowane w kluczowe procesy decyzyjne, a ich osiągnięcia – odpo- wiednio eksponowane i doceniane.

4. Rozwój umiejętności miękkich i międzykulturowych – kobiety zarządzające projektami powinny nieustannie rozwijać kompetencje interpersonalne, ko- munikacyjne oraz zdolność pracy w środowiskach wielokulturowych, co zna- cząco wpływa na efektywność zespołów.

5. Promowanie dobrych praktyk i wzorców – warto upowszechniać historie suk- cesu liderek, które łączą życie zawodowe z prywatnym, inspirując tym samym inne kobiety do podejmowania ról kierowniczych.

Podsumowując, kobiety menedżerki dzięki swoim unikalnym cechom osobowo- ściowym i doświadczeniu mogą skutecznie pełnić funkcję liderów projektów, szcze- gólnie w środowiskach wymagających wysokiego poziomu elastyczności, empatii i umiejętności interpersonalnych. Ich obecność w zarządzaniu projektami nie tylko wzbogaca kulturę organizacyjną, ale także przyczynia się do budowania zrównowa- żonego i efektywnego rozwoju organizacji.

Bibliografia

Chybicka A., Zubrzycka E. (2015), Siła kobiet w biznesie, Sopot: Gdańskie Wydaw- nictwo Psychologiczne.

Fisher H. (2003), Pierwsza płeć. Jak wrodzone talenty kobiet zmieniają nasz świat, Warszawa: Wydawnictwo Jacek Santorski & Co.

Goleman D. (2023), Inteligencja emocjonalna w praktyce, Poznań: Media Rodzina. Griffin R.W. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnic-

two Naukowe PWN.

Hofstede G. (2007), Kultury i organizacje, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Eko- nomiczne.

Kozioł L. (2002), Motywacja w pracy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Majewska-Opiełka I. (2011), Siła kobiecości, Sopot: Gdańskie Wydawnictwo Psy-

chologiczne.

Słownik języka polskiego (b.r.), hasło: menedżer, https://sjp.pwn.pl/slowniki/me- ned%C5%BCer.html [dostęp: 1.12.2024].

Udział kobiet na stanowiskach kierowniczych. Polska druga w UE (2021), https:// forsal.pl/praca/kariera/artykuly/8112906,kobiety-na-stanowiskach-kierow- niczych-polska-druga-w-ue.html [dostęp: 1.02.2024].

Żmigrodzki M. (2021), Zarządzanie projektami dla początkujących: jak zmienić wy- zwanie w proste zadanie, Gliwice: Onepress Exclusive.

O autorce

Monika Kleszcz – magister zarządzania, logistyka w biznesie o spe- cjalizacji zarządzanie jakością w systemach produkcyjnych. Wykła- dowca akademicki w Katedrze Gospodarki Elektronicznej i Logistyki na Wydziale Zarządzania Społecznej Akademii Nauk w Łodzi. Po- siada ponad 22-letnie doświadczenie menedżerskie w przemyśle w zakresie logistyki produkcji i zarządzania jakością. Jej zaintereso- wania naukowe związane są z problematyką zarządzania logistyką i jakością, zarządzania projektami w przedsiębiorstwie.

About the Author

Monika Kleszcz – Master of Management with a specialization in logistics in business management. Academic lecturer at the De- partment of Electronic Economy and Logistics at the Faculty of Management in Łódź. She has over 22 years of managerial ex- perience in the industry, focusing on logistics and quality manage- ment. Her research interests are related to logistics management issues and the quality of project management within enterprises.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌Agata Cheda https://orcid.org/0009-0006-2975-9944 Uniwersytet Warszawski‌

e-mail: ac.cheda@gmail.com

Organizacja procesu onboardingu

w przedsiębiorstwie edukacyjno-szkoleniowym

The organisation of the ‘onboarding’ process in an education and training company

https://doi.org/10.25312/ziwgib.799

Streszczenie

Onboarding jako kluczowy element zarządzania zasobami ludz- kimi ma istotny wpływ na adaptację nowych pracowników oraz efektywność organizacji. Celem niniejszego artykułu jest anali- za procesu onboardingu w małym przedsiębiorstwie edukacyj- no-szkoleniowym. Analiza obejmuje charakterystykę badanego przedsiębiorstwa i identyfikację jego specyficznych cech, które oddziałują na proces wdrażania nowych pracowników. Następ- nie badane są ogólne procesy w firmie oraz oceniana jest sku- teczność dotychczasowych praktyk onboardingu. Wyniki analizy wskazują na istotne niedoskonałości w realizowanym procesie adaptacji nowych pracowników, w tym brak ustrukturyzowanego planu wdrożenia oraz niewystarczającą komunikację pomiędzy pracownikami. Artykuł podkreśla konieczność usprawnienia pro- cesu onboardingu poprzez wdrożenie bardziej systematycznych metod adaptacji nowych pracowników.

Słowa kluczowe: onboarding, plan onboardingu, adaptacja

pracownika, zarządzanie zasobami ludzkimi

Abstract

‘Onboarding’, as a key element of human resource manage- ment, has a significant impact on the adaptation of new em- ployees and the effectiveness of the organisation. The purpose

of this article is to analyse the onboarding process in a small education and training enterprise. The analysis includes the characteristics of the company under study and the identifi- cation of its specific features that affect the onboarding process of new employees. The company’s overall processes are then examined and the effectiveness of existing onboarding practic- es is assessed. The results of the analysis indicate significant inadequacies in the onboarding process for new employees, including the lack of a structured onboarding plan and insuffi- cient communication between employees. The article highlights the need to improve the onboarding process by implementing more systematic methods of adapting new employees.

Keywords: onboarding, onboarding plan, employee adaptation, human resource management

Wstęp

Współczesne organizacje, niezależnie od wielkości i branży, coraz większą uwagę poświęcają procesowi onboardingu jako kluczowemu elementowi zarządzania za- sobami ludzkimi. Odpowiednie wdrożenie nowego pracownika ma wpływ nie tyl- ko na jego zaangażowanie i efektywność, ale także na poziom retencji w firmie. W szczególności małe przedsiębiorstwa, działające w dynamicznych warunkach rynkowych, muszą mierzyć się z wyzwaniami związanymi z adaptacją pracowników przy ograniczonych zasobach kadrowych i organizacyjnych.

Niniejszy artykuł koncentruje się na analizie procesu onboardingu w małym przedsiębiorstwie edukacyjno-szkoleniowym, którego specyfika wymaga elastycz- nego podejścia do zarządzania personelem. W artykule przedstawiono charaktery- stykę badanego przedsiębiorstwa, jego strukturę organizacyjną oraz główne obsza- ry działalności. Następnie omówiono kluczowe procesy zachodzące w firmie oraz zidentyfikowano problemy związane z wdrażaniem nowych pracowników. Celem analizy jest określenie głównych barier utrudniających efektywne wdrażanie no- wych pracowników oraz wskazanie potencjalnych rozwiązań mogących poprawić ten proces.

Opis zastosowanej metody badawczej

W artykule zastosowano metodę jakościowego studium przypadku, co pozwala na pogłębioną analizę zjawiska onboardingu w kontekście konkretnego przedsię- biorstwa. Studium przypadku jest zalecaną metodą w badaniach organizacyjnych, gdy celem jest dogłębne zrozumienie procesów w ich rzeczywistym kontekście (Yin, 2024). Analiza została przeprowadzona w okresie od stycznia do marca 2023 roku na podstawie danych pochodzących z:

• analizy dokumentacji wewnętrznej firmy (regulaminy, opisy stanowisk, kore- spondencja służbowa),

• obserwacji uczestniczącej autorki w strukturze organizacyjnej przedsiębior- stwa,

• wywiadów swobodnych przeprowadzonych z właścicielem firmy.

Podejście to umożliwiło identyfikację praktycznych problemów związanych z wdrażaniem nowych pracowników oraz ocenę skuteczności stosowanych rozwiązań.

Charakterystyka przedsiębiorstwa edukacyjno-szkoleniowego

Badane przedsiębiorstwo istnieje od 2015 roku i jest zarejestrowane w Polsce. Pro- wadzi działalność gospodarczą w myśl definicji działalności gospodarczej zawartej w art. 3 Ustawy z dnia 6 marca 2018 roku – Prawo przedsiębiorców. Jak wskazuje ustawa, jest to zorganizowana działalność zarobkowa, wykonywana we własnym imieniu i w sposób ciągły.

Przedsiębiorstwo zajmuje się głównie działalnością edukacyjną, w tym edukacją ekologiczną oraz prowadzeniem terapii logopedycznej, a także edukacją w zakresie prawa ochrony środowiska (gospodarki odpadami, ocen oddziaływania na środowi- sko), ochrony własności intelektualnej, zakładania i prowadzenia działalności go- spodarczej, prawa oświatowego i prawa samorządu terytorialnego. Firma świadczy również usługi szkoleniowe w dziedzinie prawa gospodarczego, prawa handlowego, ochrony informacji niejawnych, ochrony danych osobowych, prawa oświatowego. Zajmuje się ponadto działalnością naukową i wydawniczą, w tym organizacją kon- ferencji. W ramach prowadzonej działalności przedsiębiorstwo współpracuje z oso- bami zatrudnionymi między innymi na uniwersytetach publicznych i uczelniach prywatnych w Polsce, jak również z innymi firmami zajmującymi się obszarem wy- dawniczym, szkoleniowym i edukacyjnym, głównie z regionu, gdzie przedsiębior- stwo jest zarejestrowane.

W klasyfikacji małych i średnich przedsiębiorstw stworzonej przez Edwarda Stawasza, Pawła Głodka, Katarzynę Łobacz i Piotra Niedzielskiego (2018: 18) oma- wianą firmę zaliczylibyśmy do bardzo małych firm, gdzie zatrudnionych jest mak- symalnie 9 osób. Za Tadeuszem Oleksynem, na którego powołuje się Małgorzata Sidor-Rządkowska (2020: 25–26), możemy scharakteryzować sposób zarządzania analizowanym przedsiębiorstwem jako sposób typowy dla małych firm, czyli prosty, scentralizowany, mało sformalizowany i charakteryzujący się szeroką treścią pracy na poszczególnych stanowiskach.

Przedsiębiorstwo to zatrudnia głównie takich pracowników, którzy współpracują z wieloma firmami. Zatrudnienie w omawianej firmie nie jest więc ich pracą zasadni- czą. Kadra przedsiębiorstwa to osoby wysoko wykwalifikowane z doświadczeniem w dziedzinach, którymi zajmuje się badane przedsiębiorstwo. To pozwala na za- pewnienie wysokiej jakości usług, szkoleń, porad itp. Przedsiębiorstwo podejmuje

współpracę często poza rejonem, gdzie zostało założone i zarejestrowane, z osobami i innymi firmami z całej Polski.

Warto zwrócić uwagę na specyfikę zatrudnienia pracowników w małych firmach, z którymi bardzo często utożsamia się firmy bardzo małe, czyli takie jak analizowa- ne przedsiębiorstwo. W takich przedsiębiorstwach obserwujemy „[…] zmiany form współpracy firm, powstanie sieci kooperantów, podwykonawców, stałych partnerów (ajentów, agentów itp.)” (Strużyna, 2002: 19). Co więcej, możemy „mieć do czynie- nia z sytuacją, w której mała firma nie ma ani jednego pracownika, a jednak na jej rzecz lub właściciela pracuje kilka lub kilkanaście osób. […] Wobec takiej moż- liwości sztywne trzymanie się kodeksowej interpretacji pracownika zawęża znacz- nie pole analizy” (Strużyna, 2002: 19). Charakterystyka zatrudnienia pracowników w danym przedsiębiorstwie ma bezpośredni wpływ na jego funkcjonowanie, a tym samym określa sposób, w jaki przebiegają procesy wdrażania nowych pracowników. Istotnym aspektem funkcjonowania firmy jest również to, że dużą część pracy wszystkich jej pracowników stanowi praca zdalna. Biuro przedsiębiorstwa nie stano- wi więc stałego miejsca pracy dla całego przedsiębiorstwa, gdyż niektórzy pracow-

nicy świadczą usługi dla danej firmy tylko na odległość.

Charakterystykę małego przedsiębiorstwa warto przedstawić w porównaniu do przedsiębiorstw dużych ze względu na główne obszary zarządzania, dzięki czemu łatwiej będzie dostrzec specyfikę funkcjonowania takiego przedsiębiorstwa.

Tab. 1. Obszary zarządzania w małych i średnich oraz dużych przedsiębiorstwach

Źródło: opracowanie własne na podstawie Smolarek, 2008: 51–52.

Charakterystyka małych i średnich przedsiębiorstw przedstawiona w tabeli 1 w więk- szości pasuje do omawianego przedsiębiorstwa edukacyjno-szkoleniowego. Jedyną róż- nicą jest to, że ze względu na charakter usług świadczonych przez analizowaną firmę wszyscy jej pracownicy są absolwentami szkół wyższych, co jednocześnie jest głównym kryterium zatrudnienia. Określenie nieznaczne w kategorii zatrudnienie absolwentów szkół wyższych nie jest zatem opisem adekwatnym do badanego przedsiębiorstwa.

Poza tą różnicą opis Małgorzaty Smolarek dotyczący obszarów zarządzania ma- łych i średnich przedsiębiorstw pokrywa się z charakterystyką analizowanego przed- siębiorstwa. Oznacza to, że w firmie tej funkcje kierownicze pełni właściciel, będący przedsiębiorcą, rola planowania jest w tym przypadku niewielka, ponieważ przeważa duża intuicyjność działań, zaś podejmowanie decyzji grupowych ma miejsce bardzo rzadko. Działania przedsiębiorstwa są nastawione na indywidualnych klientów i ich konkretne potrzeby. Przedsiębiorstwo realizuje usługi w dość zróżnicowanym zakre- sie, dlatego jego pozycja na rynku jest niejednolita. Określone przez Smolarek (2008: 51–52) procesy produkcyjne w kontekście omawianego przedsiębiorstwa należy in- terpretować jako procesy usługowe, jako że przedsiębiorstwo nie zajmuje się wytwa- rzaniem nowego produktu, tylko świadczeniem usług klientom. Mimo to określe- nie rodzaju pracy wykonywanej przez firmę jako pracochłonnej, o niskim podziale

pracy, przy pomocy uniwersalnych urządzeń biurowych i o niewielkiej możliwości obniżenia kosztów świadczenia usług jest jak najbardziej adekwatne.

Przedsiębiorstwo zatrudnia niewielką liczbę pracowników, dlatego nie posiada działu odpowiadającego tylko za rozwój firmy, ale rozwija swoje usługi i technologie zgodnie z oczekiwaniami klientów. Kapitał stanowiący podstawę funkcjonowania przedsiębior- stwa jest w posiadaniu bardzo wąskiego grona osób. Z punktu widzenia omawianego procesu onboardingu najistotniejszy będzie obszar zarządzania kadrami, który charakte- ryzuje się niską aktywnością ze względu na niewielką liczbę zatrudnionych, a zarazem intensywnymi kontaktami między wszystkimi pracownikami. Istniejący efektywny dia- log między współpracownikami przedsiębiorstwa sprawia, że zespół skutecznie radzi sobie z rozwiązywaniem ewentualnych problemów i konfliktów, a ogólna dobra komu- nikacja wpływa na sumienne i zadowalające wykonywanie usług.

Analiza ogólnych procesów w przedsiębiorstwie

Scharakteryzowanie obszarów zarządzania istniejących w badanym przedsiębior- stwie jest wyjściową dla omówienia ogólnych procesów zachodzących w firmie. Według raportu Business Process Management Market by Component, Deployment Type, Organization Size, Business Function (Sales and Marketing, HRM, Procure- ment and SCM, and Customer Service Support), Industry, and Region – Global Fo- recast to 2025, opublikowanego przez MarketsandMarkets (2020), procesy w przed- siębiorstwie są ważne dla zapewnienia spójności i jakości produktów lub usług. Raport podkreśla, że rosnąca konkurencja i wymagania klientów skłaniają przedsię- biorstwa do poprawy jakości swoich produktów lub usług. W związku z tym coraz więcej firm zaczyna stosować systemy zarządzania procesami biznesowymi, które pomagają w zapewnieniu spójności i jakości.

Warto mieć na uwadze, że „postępująca zmienność otoczenia, zwiększające się oczekiwania klientów oraz presja konkurencji wymagają od organizacji gotowości do elastycznego działania” (Bitkowska, Sobolewska, 2020: 22). Przedsiębiorstwo musi więc dostosowywać i usprawniać swoje działania, a dotyczy to koncentrowania się na tworzeniu i dostarczaniu klientom wartości, produktów lub usług, które speł- niają ich oczekiwania i potrzeby. To z kolei wiąże się z koniecznością personalizacji oferty oraz dopasowania jej do zmieniających się trendów i preferencji rynku. Aby sprostać tym wymaganiom, przedsiębiorstwa muszą nieustannie doskonalić swoje procesy, metody i sposoby działania. Personalizacja wymusza na firmach ciągłe in- nowacje, zmiany i dostosowywanie się do nowych potrzeb rynku. To przekłada się na konieczność doskonalenia procesów biznesowych, aby umożliwić organizacjom szybką i skuteczną reakcję na zmieniające się wymagania rynku oraz zapewnienie optymalnej jakości produktów i usług (Bitkowska, Sobolewska, 2020: 22). Pracow- nicy powinni więc być świadomi procesów, jakie zachodzą w przedsiębiorstwie, po- nieważ jest to podstawa analizy jego działalności.

Najważniejsze procesy zachodzące w analizowanym przedsiębiorstwie wynikają z jego charakteru usługowego. Można to przedstawić przy pomocy modelu klasyfi- kacji procesów APQC (Ossowski, 2012: 303), zgodnie z którym wielkość i charakter badanego przedsiębiorstwa mają bezpośredni wpływ na zachodzące w nim procesy. W analizowanym przedsiębiorstwie możemy wymienić takie procesy, jak:

• opracowanie wizji i strategii – w badanym przedsiębiorstwie opracowywane są na mniejszą skalę i krótsze okresy niż w średnich i dużych przedsiębior- stwach, jednak są obecne i realizowane,

• rozwój i zarządzanie produktami i usługami – zarówno produktami w postaci wydawanych we współpracy książek i publikacji, jak i różnymi usługami edu- kacyjnymi, szkoleniowymi, doradczymi w związku ze zróżnicowaną specyfi- ką przedsiębiorstwa edukacyjno-szkoleniowego,

• marketing i sprzedaż produktów i usług – głównie poprzez polecenia oraz działalność na zasadzie współpracy z innymi firmami, autorami, wydawnic- twami i fundacjami, w rejonie, gdzie zarejestrowana jest działalność, a także poprzez promocję działalności na uniwersytetach publicznych i uczelniach prywatnych oraz szkołach i przedszkolach, do których adresowana jest oferta usług logopedycznych świadczonych przez badane przedsiębiorstwo,

• zaopatrzenie, realizacja i dostawa produktów i usług – obejmująca głównie działalność wydawniczą i naukową, która wymaga określonych produktów i urządzeń, a także oprogramowania umożliwiającego realizację usług,

• zarządzanie obsługą klienta – odbywające się poprzez bezpośredni dialog z poszczególnymi klientami oraz różnego rodzaju materiały dodatkowe, z uwzględnieniem dostosowania realizacji usługi do indywidualnych potrzeb każdego klienta.

Wszystkie omówione wyżej procesy są procesami operacyjnymi, które stano- wią podstawę funkcjonowania firmy, ponieważ odpowiadają za bieżące działania podejmowane przez właściciela i wszystkich pracowników analizowanego przed- siębiorstwa. Procesy wspomagające przedstawione w modelu APQC, takie jak or- ganizacja i zarządzanie kapitałem ludzkim, zarządzanie technologią informatyczną, zarządzanie zasobami finansowymi, nabywanie, budowa i zarządzanie mieniem, za- rządzanie ochroną środowiska oraz bezpieczeństwem i higieną pracy, zarządzanie relacjami zewnętrznymi, zarządzanie wiedzą, doskonaleniem i zmianą są tak samo istotne w przedsiębiorstwie, ponieważ wyznaczają sposób realizacji poszczególnych czynności. W związku z tym warto omówić je szczegółowiej.

Zatrudniani pracownicy lub osoby współpracujące z analizowanym przedsię- biorstwem są wyspecjalizowani w świadczeniu konkretnych usług, przez co orga- nizacja obsługi zleceń klientów staje się bardzo istotnym procesem zapobiegającym występowaniu błędów. Za podział obowiązków pracowników odpowiada właściciel przedsiębiorstwa, który dostosowuje tryb pracy przedsiębiorstwa do możliwości pra- cowników ze względu na mały rozmiar przedsiębiorstwa. Właściciel odpowiada za rekrutację, wdrażanie, kierowanie i kontrolę nad pracownikami w firmie.

Firma jest niewielka, więc nie zatrudnia pracowników odpowiadających wyłącz- nie za procesy IT; te obowiązki spoczywają na właścicielu przedsiębiorstwa. Praca częściowo jest wykonywana zdalnie, a działalność szkoleniowa, edukacyjna i porad- nicza opiera się na rozwiązaniach cyfrowych. Dużą wagę przykłada się do aktualno- ści programów komputerowych i licencji, a także urządzeń biurowych. Równie waż- ne są działania dotyczące przechowywania danych, w tym systemów zabezpieczeń chroniących dane firmy. Istotnym elementem jest ponadto odpowiednie zarządzanie sprzętem informatycznym, jego naprawa i wymiana w przypadku awarii.

Za zarządzanie finansami odpowiadają w głównej mierze właściciel oraz pra- cownicy zatrudnieni na stałe, na umowę o pracę na czas nieokreślony. Właściciel systematycznie monitoruje koszty stałe i zmienne w celu kontroli nad budżetem fir- my, prowadzi dokładny rejestr przepływów finansowych poprzez planowanie wy- datków i dochodów. Właściciel przedsiębiorstwa odpowiada również za inwestycje, które dokonywane są w sposób ściśle przemyślany. Przedsiębiorstwo cyklicznie angażuje się w różnego rodzaju akcje charytatywne i sponsorskie, na co ma prze- znaczony niewielki, ale określony budżet. Jako narzędzie zarządzania zasobami fi- nansowymi badana firma posługuje się programami do fakturowania oraz arkuszami kalkulacyjnymi. Przedsiębiorstwo również stale współpracuje z firmą specjalizującą się w księgowości, od którego uzyskuje wsparcie w rozliczeniach i płatnościach.

W obszarze nabywania, budowy i zarządzania mieniem aktywność badanego przedsiębiorstwa jest znikoma. Wynika to z tego, że przedsiębiorstwo jest małe, lo- kalne, nieposiadające odrębnego biura, które byłoby własnością tylko przedsiębior- stwa. Posiadane mienie odnosi się w tym przypadku do urządzeń i narzędzi pracy.

Ochrona środowiska i edukacja na jej temat jest jednym z głównych obszarów działalności firmy, a zarazem stanowi istotną kwestię dla przedsiębiorstwa i wszyst- kich pracowników. Firma zajmuje się oceną oddziaływania pracy na środowisko, planowaniem i realizacją działań ekologicznych. Podejmuje różne działania mające na celu minimalizowanie negatywnych skutków swojej działalności na środowisko, między innymi wprowadza cyfryzację pracy. Z kolei bezpieczeństwo i higiena pracy są stale monitorowane przez właściciela firmy, który przeprowadza indywidualne szkolenie każdego nowego pracownika, a także później, w trakcie zatrudnienia, jeśli pojawia się taka potrzeba.

Głównym celem zarządzania relacjami zewnętrznymi w badanym przedsiębior- stwie edukacyjno-szkoleniowym jest budowanie pozytywnego wizerunku firmy oraz nawiązywanie długotrwałych relacji z klientami i partnerami biznesowymi. Dzięki temu przedsiębiorstwo może zwiększyć swoją rozpoznawalność i przyciągnąć no- wych klientów. Ważnym aspektem zarządzania relacjami zewnętrznymi w firmie jest również współpraca z instytucjami i organizacjami związanymi z edukacją i szkole- niami, takimi jak uczelnie, szkoły czy centra szkoleniowe. Tym sposobem przedsię- biorstwo nawiązuje korzystne relacje i pozyskuje nowe źródła wiedzy oraz materiały edukacyjne.

Zarządzanie wiedzą jest bardzo istotne w analizowanym przedsiębiorstwie ze względu na charakter świadczonych przez nie usług. Stale monitorowane jest dopasowanie ofert szkoleniowych do wymagań klientów, a także obserwowany jest rynek oraz zmiany zachodzące w otoczeniu biznesowym. Jako narzędziem uła- twiającym zarządzanie wiedzą, doskonaleniem i zmianą firma posługuje się dobrze zorganizowanymi bazami wiedzy i platformami internetowymi służącymi do groma- dzenia, przetwarzania i udostępniania informacji wewnętrznych.

Analiza ogólnych procesów zachodzących w badanym przedsiębiorstwie edu- kacyjno-szkoleniowym pozwala na lepsze zrozumienie charakteru i sposobu jego działania. Wszystkie przedstawione procesy mają pośredni lub bezpośredni wpływ na procesy onboardingu zachodzące w firmie.

Ocena procesu onboardingu w przedsiębiorstwie

Przyjęcie nowego pracownika do analizowanego przedsiębiorstwa edukacyjno-szko- leniowego ma na nie duży wpływ. Jest to małe przedsiębiorstwo o liniowej strukturze organizacyjnej, które na stałe zatrudnia dwie osoby, dodatkowo zaś od trzech do pięciu osób w zależności od realizowanych projektów. Firma często korzysta z usług osób, które prowadzą własną działalność gospodarczą. W przedsiębiorstwach tego typu za- zwyczaj nie ma oddzielnego działu zasobów ludzkich (Zaleśna, 2015: 416). W bada- nym przedsiębiorstwie cały proces onboardingu odbywa się w sposób nieformalny.

W 2023 roku firma zatrudniła kilku nowych pracowników, którzy powinni przejść proces adaptacji w nowym miejscu pracy. Proces onboardingu w tym przy- padku trudno przedstawić w konkretnych punktach, ponieważ właściciel przedsię- biorstwa wdraża nowych pracowników do pracy, nie posługując się żadnym wystan- daryzowanym planem. Właściciel dostosowuje zakres przekazywanych informacji w zależności od sytuacji oraz stanowiska, na którym zatrudnia pracownika. To ozna- cza, że przekazuje wszystkie informacje dotyczące stanowiska pracy, obowiązków, zasad, sprzętu i narzędzi, którymi nowy pracownik będzie się posługiwał. Jednak- że nie zapoznaje pracownika, nawet w skrócie, z misją ani strategią firmy – raczej przedstawia wyłącznie bieżące problemy i zadania. Ze względu na przeładowanie obowiązkami i wynikający z tego brak czasu właściciel często prosi innych współ- pracowników, aby przekazali nowo zatrudnionemu potrzebne informacje. Właści- ciel przedsiębiorstwa stara się kierować nowo przyjętych pracowników na szkolenia dotyczące działań z zakresu obowiązków pracownika. Niestety, udział pracownika w szkoleniu nie zawsze dochodzi do skutku, dlatego właściciel lub na stałe zatrud- niony pracownik słownie udziela nowemu pracownikowi wszystkich wskazówek. Część pracowników przedsiębiorstwa wykonuje pracę zdalnie, więc nowo przyjęty pracownik nie ma możliwości spontanicznego spotkania się z nimi. Ponadto w ra- mach procesu adaptacji zespół pracowniczy nie ma zorganizowanego żadnego spo- tkania mającego na celu wzajemne zapoznanie się – pierwsze spotkanie pracowników

wynika bezpośrednio z ich obowiązków i dotyczy omówienia kwestii związanych z konkretnymi zleceniami i usługami.

Podczas etapu adaptacji pracownika w badanym przedsiębiorstwie można za- uważyć kilka problemów, które uniemożliwiają poprawne i efektywne wdrożenie nowych pracowników w miejscu pracy. Możliwe jest zidentyfikowanie co najmniej ośmiu takich problemów:

1. Brak ustrukturyzowanego planu onboardingu.

2. Nieprzydzielenie konkretnej osoby, która przeprowadza proces onboardingu.

3. Pominięcie etapu zapoznania nowego pracownika ze współpracownikami.

4. Niedocenianie procesu onboardingu.

5. Brak wydzielonego czasu na wdrożenie nowego pracownika.

6. Brak informacji zwrotnej od nowego pracownika o jakości przeprowadzone- go procesu wdrożenia.

7. Mało zróżnicowane narzędzia procesu onboardingu.

8. Niezapoznanie nowego pracownika z misją i strategią długoterminową przed- siębiorstwa.

Brak ustrukturyzowanego planu onboardingu – poza czysto formalnymi elemen- tami procesu wdrożenia nowego pracownika, jakimi są zapoznanie z informacjami na temat przepisów i regulaminów w przedsiębiorstwie, przygotowanie dokumenta- cji kadrowej, przeprowadzenie obowiązkowego szkolenia BHP, zapoznanie z naj- ważniejszymi informacjami dotyczącymi świadczeń pozapłacowych oraz przekaza- nie sprzętu niezbędnego do wykonywania pracy, pozostałe informacje przekazywane są słownie w sposób nieformalny.

Nieprzydzielenie konkretnej osoby, która przeprowadza proces onboardingu – w omawianym przedsiębiorstwie, ze względu na to, że jest to małe przedsiębiorstwo zatrudniające w tym samym czasie maksymalnie 7 osób, nie ma oddzielnego działu czy nawet konkretnej osoby zajmującej się zasobami ludzkimi firmy. Za wdrożenie nowego pracownika odpowiada głównie właściciel przedsiębiorstwa, który oprócz prowadzenia i zarządzania firmą wykonuje również inne zadania tak jak pozosta- li pracownicy. W momencie dużego obciążenia obowiązkami właściciel firmy pro- si o pomoc we wdrożeniu nowo zatrudnionego innych współpracowników, którzy w zupełnie inny sposób mogą przekazywać niezbędne informacje. Z uwagi na „ści- sły związek między przedsiębiorstwem a osobą przedsiębiorcy pełniącego w nim najważniejsze funkcje” (Gudkova, 2008: 13–14) efektywność onboardingu zależy w pełni od właściciela, ponieważ to on podejmuje praktycznie wszystkie decyzje – również odnośnie do rekrutacji pracowników i ich wdrażania.

Pominięcie etapu zapoznania nowego pracownika ze współpracownikami – przedsiębiorstwo często zatrudnia innych pracowników do poszczególnych projek- tów, przez co obecna jest duża rotacja osób zatrudnionych w firmie. Część pracy przedsiębiorstwa polega na pracy zdalnej. Utrudnia to zapoznanie nowej osoby z resztą pracowników, które jest bardzo ważnym elementem onboardingu.

Niedocenianie procesu onboardingu – jak w każdym przedsiębiorstwie wszyst- kim pracownikom zależy na tym, aby nowa osoba jak najszybciej zaczęła wykony- wać swoje obowiązki, przez co nie daje się jej szansy na oswojenie się z nową pracą i wynikającymi z niej obowiązkami. Zarówno właściciel firmy, jak i pozostali pra- cownicy nie postrzegają onboardingu jako procesu kluczowego dla nowego pracow- nika, a co za tym idzie – proces ten przeprowadzany jest w bardzo podstawowej for- mie i nie uwzględnia się społecznego charakteru adaptacji.

Brak wydzielonego czasu na wdrożenie nowego pracownika – ze względu na to, że za onboarding odpowiada właściciel przedsiębiorstwa, a firma zatrudnia mało osób, wprowadzenie nowo zatrudnionego odbywa się częściowo podczas wykony- wania przez niego obowiązków pracowniczych. Problem ten pogłębia i rodzi inne problemy, takie jak brak osoby przeszkolonej do wdrażania nowych pracowników.

Brak informacji zwrotnej od nowego pracownika o jakości przeprowadzonego procesu wdrożenia – po przeprowadzeniu omawianego procesu wymaga się od pra- cownika, aby od razu przeszedł do pracy i zaczął wykonywać swoje obowiązki. Ele- ment zbierania informacji na temat odczuć pracowników odnośnie do nowego miejsca pracy jest bardzo ważny, ponieważ umożliwia wyciągnięcie wniosków na przyszłość lub uzupełnianie luk informacyjnych, jeśli pracownik miałby szansę je zgłosić.

Mało zróżnicowane narzędzia procesu onboardingu – proces onboardingu w ana- lizowanym przedsiębiorstwie opiera się głównie na różnego rodzaju szkoleniach i rozmowach z właścicielem firmy. Brakuje bardziej angażującej formy warsztato- wej, która zaciekawiłaby nowego pracownika i sprawiła, że z chęcią i zainteresowa- niem podszedłby do adaptacji w nowym miejscu pracy.

Niezapoznanie nowego pracownika z misją i strategią długoterminową przedsię- biorstwa – ze względu na częste zmiany w prawie odnośnie do funkcjonowania ma- łych przedsiębiorstw niemożliwe jest zapoznanie pracownika z długofalową strategią przedsiębiorstwa. Obecny kryzys gospodarczy na rynku pracy w Polsce, jak i w pozo- stałych sektorach oraz inne problemy zupełnie niezależne od państwa, takie jak skutki pandemii COVID-19 oraz wojny w Ukrainie, stanowią duże wyzwanie zwłaszcza dla małych firm, których część upadła na przestrzeni ostatnich 2–3 lat, a część musiała dostosować się do zmieniających się realiów, przebranżawiając się lub zmieniając cał- kowicie sposób i kulturę pracy (na przykład przejście na pracę online).

Problemy zidentyfikowane w omawianym przedsiębiorstwie edukacyjno-szko- leniowym wynikają w pewnej mierze z charakteru firmy, utrudniającego uzyskanie efektywnych korzyści z procesu onboardingu. Jednakże możliwe jest zminimalizo- wanie, a nawet rozwiązanie problemów adaptacyjnych tego przedsiębiorstwa po- przez zauważenie ich oraz wdrożenie konkretnych rozwiązań.

Podsumowanie

Analiza procesu onboardingu w badanym przedsiębiorstwie edukacyjno-szkolenio- wym wykazała, że obecnie stosowane praktyki nie są wystarczająco ustrukturyzo- wane, co negatywnie wpływa na adaptację nowych pracowników. Brak formalnego planu onboardingu, ograniczona komunikacja między pracownikami oraz nieprzy- dzielenie konkretnej osoby odpowiedzialnej za wdrożenie nowego pracownika pro- wadzą do licznych trudności w procesie integracji. Ponadto brak systematycznej informacji zwrotnej od nowo zatrudnionych osób utrudnia doskonalenie procesu onboardingu.

W kontekście małych przedsiębiorstw szczególnie istotne jest wdrożenie ela- stycznych, ale jednocześnie dobrze zaplanowanych metod adaptacji nowych pra- cowników. Proponowane usprawnienia obejmują stworzenie podstawowego planu onboardingu, wykorzystanie bardziej zróżnicowanych narzędzi adaptacyjnych oraz zwiększenie roli komunikacji w zespole. Zastosowanie tych rozwiązań może przy- czynić się do zwiększenia efektywności procesu wdrażania nowych pracowników, a tym samym poprawy funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.

Badanie procesów onboardingu w różnych przedsiębiorstwach dostarcza cen- nych informacji na temat dominujących problemów, aktualnych trendów oraz poja- wiających się innowacyjnych rozwiązań w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Pozwala to na identyfikację najlepszych praktyk oraz dostosowanie strategii wdrożeniowych do zmieniających się warunków rynkowych i oczekiwań pracowników, co może przynieść długofalowe korzyści dla każdej organizacji.

Bibliografia

Bitkowska A., Sobolewska O. (2020), Zarządzanie procesowe z wykorzystaniem wie- dzy w polskich przedsiębiorstwach, „Przegląd Organizacji”, nr 1, s. 21–29.

Business Process Management Market by Component, Deployment Type, Organiza- tion Size, Business Function (Sales and Marketing, HRM, Procurement and SCM, and Customer Service Support), Industry, and Region – Global Fore- cast to 2025 (2020), https://www.marketsandmarkets.com/Market-Reports/

business-process-management-market-157890056.html [dostęp: 9.02.2025]. Gudkova S. (2008), Rozwój małych przedsiębiorstw, Warszawa: Akademia Leona

Koźmińskiego.

Ossowski M. (2012), Identyfikacja i klasyfikacja procesów w przedsiębiorstwie, „Za- rządzanie i Finanse”, nr 4, cz. 3, s. 297–312.

Sidor-Rządkowska M. (2020), Zarządzanie personelem w małej firmie, Warszawa: Wolters Kluwer.

Smolarek M. (2008), Planowanie strategiczne w małej firmie, Sosnowiec: Oficyna Wydawnicza Humanitas.

Stawasz E., Głodek P., Łobacz K., Niedzielski P. (2018), Kształtowanie konkurencyj- ności małej firmy. Rola doradztwa biznesowego, Łódź: Wydawnictwo Uni- wersytetu Łódzkiego.

Strużyna J. (2002), Doskonalenie jakości zarządzania zasobami ludzkimi w małych

firmach, Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach. Ustawa z dnia 6 marca 2018 r. – Prawo przedsiębiorców (t.j. Dz.U. z 2023 r., poz. 221). Yin R.K. (2024), Studium przypadku w badaniach naukowych. Projektowanie, me-

tody i zastosowania, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego. Zaleśna A. (2015), Adaptacja nowego pracownika i wzajemne dzielenie się wiedzą na przykładzie przedsiębiorstw sektora MSP, „Studia i Prace Wydziału Nauk

Ekonomicznych i Zarządzania”, nr 39, t. 3, s. 411–424.

O autorce

Agata Cheda – absolwentka Wydziału Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz Wydziału Zarządzania i Nauk Technicz- nych Menedżerskiej Akademii Nauk Stosowanych w Warsza- wie, obecnie studentka Instytutu Stosowanych Nauk Społecz- nych na Uniwersytecie Warszawskim.

About the Author

Agata Cheda – graduate of the Faculty of Sociology at the Uni- versity of Warsaw and the Faculty of Management and Tech- nical Sciences at the Warsaw Academy of Applied Sciences, currently a student at the Institute of Applied Social Sciences at the University of Warsaw.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌Aleksandra Byczek‌

Politechnika Śląska w Gliwicach, Inspektorat BHP

e-mail: aleksandra.byczek@polsl.pl

Anna Kijonka

Politechnika Śląska w Gliwicach, Inspektorat BHP

e-mail: anna.kijonka@polsl.pl

Specyfika funkcjonowania służby BHP w uczelniach publicznych

Specifics of the operation of the health and safety service in public universities

https://doi.org/10.25312/ziwgib.803

Streszczenie

Artykuł przedstawia analizę aktów prawnych związanych z or- ganizacją służby BHP w zakładzie pracy oraz prezentuje wy- brane wyniki pilotażowych badań ankietowych przeprowadzo- nych wśród pracowników uczelni publicznych. Badania zostały przeprowadzone w 2025 roku na próbie 77 pracowników służby BHP. Ankieta została przesłana za pośrednictwem formularza Google i rozesłana drogą mailową do respondentów. W artyku- le skoncentrowano się na wynikach dotyczących: zadań służby BHP wynikających z przepisów, dodatkowych obowiązków służ- by BHP związanych z koniecznością zapewnienia bezpiecz- nych i higienicznych warunków kształcenia.

Słowa kluczowe: służba BHP, uczelnia publiczna, bezpieczeń- stwo i higiena pracy, bezpieczeństwo i higiena kształcenia

Abstract

This article presents an analysis of the legal acts related to the organisation of the occupational health and safety service in the workplace and presents selected results from a pilot sur-

vey conducted among employees of public universities. The re- search was conducted in 2025 on a sample of 61 employees of the occupational health and safety service. The survey was sent via a Google form and distributed by email to respondents. The article focuses on the results regarding the tasks of the oc- cupational health and safety service under the regulations, and the additional responsibilities of the occupational health and safety service related to the need to provide safe and hygienic conditions of education.

Keywords: occupational health and safety service, public uni- versity, occupational health and safety, health and safety in ed- ucation

Wprowadzenie

Szczegółowe przepisy wykonawcze odnoszące się do kwestii bezpieczeństwa i hi- gieny pracy w uczelniach publicznych zostały po raz pierwszy opisane w Rozporzą- dzeniu Ministra Edukacji Narodowej z dnia 11 marca 1998 r. w sprawie przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy w szkołach wyższych. W rozporządzeniu zostały przedstawione wymagania dotyczące organizacji szkoleń z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy studentów, bezpieczeństwa prowadzonych zajęć w budynkach i po- mieszczeniach uczelni, organizacji zajęć w laboratoriach, warsztatach oraz pracow- niach specjalistycznych, podstawowych warunków technicznych, jakim powinny odpowiadać domy studenckie.

Zarówno w obowiązujących, jak i w uchylonych aktach prawnych nie wskazano roli pracowników służby BHP w kształtowaniu bezpiecznych i higienicznych warun- ków kształcenia w uczelni.

Celem niniejszego artykułu jest przedstawianie problematyki funkcjonowania pracowników służby BHP zatrudnionych w uczelniach publicznych. Zakres pracy skupia się na dwóch problematycznych aspektach związanych z realizacją zadań służby BHP określonych w przepisach prawa oraz realizacją obowiązku zapewnienia bezpieczeństwa i higieny kształcenia w uczelniach publicznych.

Stan prawny organizacji służby bezpieczeństwa i higieny pracy

Regulacje prawne dotyczące organizacji służby BHP w zakładzie pracy zostały okre- ślone w art. 23711 Ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy oraz szczegó- łowo opisane w akcie wykonawczym do Ustawy, czyli Rozporządzeniu Rady Mi- nistrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy.

Zgodnie z zapisami zawartymi w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy pracownicy służby BHP podlegają bezpośrednio pracodawcy, a w przypadku pracodawcy będą-

cego jednostką organizacyjną służba BHP podlega bezpośrednio osobie zarządzającej tą jednostką lub osobie wchodzącej w skład organu zarządzającego, upoważnio- nej przez ten organ do sprawowania nadzoru w sprawach z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy. Pracownicy służby BHP pełnią rolę doradczo-kontrolną, działając na rzecz pracodawcy.

W zależności od stanu zatrudnienia oraz rodzaju prowadzonej działalności pra- codawca posiadający ukończone szkolenie niezbędne do wykonywania zadań służby BHP może sam wykonywać zadania tej służby, może powierzyć zadania służby BHP innemu pracownikowi, zatrudnionemu przy innej pracy, zatrudnić specjalistę spoza zakładu pracy lub utworzyć wewnątrzzakładową komórkę BHP.

Obowiązek zatrudnienia pracownika służby BHP na podstawie umowy o pracę wynika ze stanu zatrudnienia w zakładzie pracy. W przypadku zatrudnienia od 100 do 600 pracowników pracodawca ma obowiązek zatrudnić pracownika służby BHP w niepełnym wymiarze czasu pracy. W przypadku większego stanu zatrudnienia na każdych 600 pracowników powinien przypadać 1 pracownik służby BHP zatrud- niony w pełnym wymiarze czasu pracy.

Pracownicy służby BHP w zależności od kwalifikacji (wykształcenia) oraz stażu pracy w służbie BHP mogą zostać zatrudnieni na stanowiskach: inspektora ds. BHP, starszego inspektora ds. BHP, specjalisty ds. BHP, starszego specjalisty ds. BHP lub głównego specjalisty ds. BHP. Pracownik służby BHP zatrudniony w jednoosobowej komórce organizacyjnej musi spełniać wymagania kwalifikacyjne co najmniej dla starszego inspektora ds. BHP, a w przypadku utworzenia wieloosobowej komórki BHP kierownik musi spełniać wymagania kwalifikacyjne dla specjalisty ds. BHP.

W par. 2.1 Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w spra- wie służby bezpieczeństwa i higieny pracy określono 22 zadania, w skład których wchodzą między innymi kontrola warunków BHP w zakładzie pracy, informowanie pracodawcy o stwierdzonych zagrożeniach, udział w ustaleniu okoliczności przy- czyn wypadków przy pracy, doradztwo w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy, opiniowanie instrukcji BHP, udział w przeprowadzaniu oceny ryzyka zawodowego, współpraca ze społecznym inspektorem pracy oraz lekarzem sprawującym profilak- tyczną opiekę nad pracownikami, kompletowanie oraz przechowywanie dokumen- tacji związanej z ustaleniem okoliczności i przyczyn wypadków przy pracy, wystą- pieniem chorób zawodowych oraz badaniem czynników szkodliwych dla zdrowia na stanowiskach pracy.

Warto podkreślić, że zgodnie z par. 2.2 rozporządzenia „Służba BHP nie może być obciążana innymi zadaniami niż wymienione w ust. 1, a organizacja i rozkład czasu pracy pracownika służby bhp oraz pracownika zatrudnionego przy innej pracy, o którym mowa w art. 23711 służba bezpieczeństwa i higieny pracy § 1 Kodeksu pra- cy, powinny zapewniać pełną realizację zadań, o których mowa w ust. 1”.

Poza zadaniami służby BHP w par. 3 rozporządzenia przedstawiono również osiem uprawnień, jakimi dysponuje służba BHP. Są nimi między innymi możliwość odsunięcia od pracy pracownika, który swoim zachowaniem stwarza zagrożenia dla

siebie lub pozostałych pracowników, możliwość wnioskowania do pracodawcy o na- łożenie na pracownika kary porządkowej, możliwość wnioskowania do pracodawcy o wstrzymanie pracy w zakładzie lub jego części w przypadku stwierdzenia bezpo- średniego zagrożenia dla zdrowia i życia pracowników.

Oprócz wymienionych wyżej przepisów odwołanie do działalności służby BHP znajdziemy również w:

• art. 23712 Ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy – przepis infor- mujący o obowiązku tworzenia komisji BHP w przypadku zatrudnienia ponad 250 pracowników; w skład komisji BHP powinien wchodzić pracownik służ- by BHP jako przedstawiciel pracodawcy;

• Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 1 lipca 2009 r. w sprawie ustalania okoliczności i przyczyn wypadków przy pracy – pracownik służby BHP wystę- puje w roli członka zespołu powypadkowego powołanego przez pracodawcę;

• Rozporządzeniu Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 27 lipca 2004 r. w spra- wie szkolenia w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy – pracownik służby BHP występuje w niniejszym rozporządzeniu w kontekście osoby uprawnionej do przeprowadzenia instruktażu wstępnego ogólnego oraz przed- stawiono ramowy program szkolenia okresowego dla pracownika zatrudnio- nego w służbie BHP;

• Rozporządzeniu Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 31 grud- nia 2002 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny w publicznych i niepublicz- nych szkołach i placówkach – pracownik służby BHP występuje w roli przewodniczącego zespołu powypadkowego w przypadku wypadku ucznia będącego pod opieką szkoły lub placówki.

Bezpieczeństwo i higiena kształcenia

Pracownicy służby BHP zatrudnieni w uczelniach publicznych oprócz zadań okre- ślonych w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy powinni mieć również na uwadze zagadnienia związane z bezpieczeństwem i higieną kształcenia studentów i doktorantów. Zgodnie z art. 51.1 Ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. – Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce:

„Rektor zapewnia bezpieczne i higieniczne warunki pracy i kształcenia w szczegól- ności przez udostępnienie odpowiedniej infrastruktury oraz prowadzenie szkoleń”. Szczegółowe informacje na temat realizacji powyższego obowiązku zostały określo- ne w Rozporządzeniu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 30 paździer- nika 2018 r. w sprawie sposobu zapewnienia w uczelni bezpiecznych i higienicz- nych warunków pracy i kształcenia. Zapisy zawarte w rozporządzeniu nie wskazują wprost dodatkowych zadań dla pracowników służby bhp, ale z racji pełnionej funkcji często kojarzone są one właśnie z działalnością pracowników komórek BHP.

Zgodnie z par. 3.1 tego rozporządzenia „Rektor zapewnia obowiązkowe szkole- nia dotyczące bezpiecznych i higienicznych warunków kształcenia, w wymiarze nie mniejszym niż 4 godziny, dla studentów i doktorantów rozpoczynających kształcenie w uczelni, w zakresie uwzględniającym specyfikę kształcenia w uczelni i rodzaj wy- posażenia technicznego wykorzystywanego w procesie kształcenia”. Szkolenie na- leży przeprowadzić w formie wykładu, a potwierdzeniem uczestnictwa w szkoleniu jest wpis w karcie okresowych osiągnięć studenta albo w dokumentacji związanej z realizacją danej formy kształcenia.

W rozporządzeniu tym nie wskazano szczegółowego programu szkolenia ani jed- nostki uprawnionej do przeprowadzenia szkolenia. Co ciekawe, w poprzednio obo- wiązującym akcie prawnym, tj. Rozporządzeniu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyż- szego z dnia 5 lipca 2007 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy w uczelniach, zawarto więcej szczegółowych informacji na temat organizacji szkoleń BHP studen- tów. W rozporządzeniu tym określono, że program szkolenia powinien uwzględniać wybrane zagadnienia prawne, informacje o zagrożeniach dla życia i zdrowia, ochro- nie przed nimi oraz postępowaniu w przypadku wystąpienia tych zagrożeń, w tym udzielaniu pierwszej pomocy. Szkolenie miało być przeprowadzane w formie wy- kładów, ćwiczeń lub seminariów przez osobę posiadającą wiedzę i doświadczenie zawodowe w dziedzinie BHP.

W związku z powyższym zwykle obowiązek organizacji i przeprowadzenia szko- lenia zostaje scedowany na pracowników służby BHP zatrudnionych w uczelniach publicznych. Przy czym warto podkreślić, że zgodnie z Rozporządzeniem Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 27 lipca 2004 r. w sprawie szkolenia w dziedzinie bezpie- czeństwa i higieny pracy szkolenia BHP w zależności od ich rodzaju i uczestników szkolenia przeprowadza się w formie: instruktażu, kursu, samokształcenia kierowa- nego lub seminarium. W rozporządzeniu nie uwzględniono możliwości prowadzenia szkolenia BHP w formie wykładu. Według słownika PWN „wykład jest to dłuższa, zaplanowana wypowiedź służąca przekazaniu słuchaczom wiedzy na jakiś temat” (Słownik języka polskiego PWN, b.r., hasło: wykład). Zgodnie z informacjami za- wartymi na stronach internetowych uczelni publicznych w przeważającej większości szkolenia realizowane są za pomocą metod i technik kształcenia na odległość w for- mie samokształcenia, co jest niezgodne z przepisami prawa.

Kolejną problematyczną kwestią ujętą w Rozporządzeniu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 30 października 2018 r. w sprawie sposobu zapew- nienia w uczelni bezpiecznych i higienicznych warunków pracy i kształcenia są wypadki studentów i doktorantów na terenie uczelni. Zgodnie z par. 1.1 „Rektor w ramach zapewniania w uczelni bezpiecznych i higienicznych warunków pracy i kształcenia: 3) analizuje okoliczności i przyczyny wypadków związanych z pracą lub kształceniem w uczelni” oraz, jak stanowi § 5.1, „Rektor zapewnia: 6) prowa- dzenie ewidencji wypadków, którym ulegli studenci, doktoranci, uczestnicy studiów podyplomowych, kształcenia specjalistycznego i innych form kształcenia w związku z realizacją programu kształcenia lub na terenie uczelni”.

W rozporządzeniu tym nie określono formy ustalenia okoliczności i przyczyn wy- padków studentów i doktorantów, składu zespołu powypadkowego oraz wzoru pro- tokołu powypadkowego. Wypadek studenta został zdefiniowany w art. 2 ust. 1 pkt 7 Ustawy z dnia 30 października 2002 r. o zaopatrzeniu z tytułu wypadków lub chorób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach jako nagłe zdarzenie wy- wołane przyczyną zewnętrzną, powodujące uraz lub śmierć, które nastąpiło w czasie zajęć w szkole wyższej lub zajęć na studiach doktoranckich albo w czasie odbywania praktyki przewidzianej organizacją studiów. Ponownie odwołując się do poprzednio obowiązujących przepisów, tj. Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyż- szego z dnia 5 lipca 2007 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy w uczelniach, można kierować się zapisami wskazującymi, że w przypadku wystąpienia wypadku studenta należy postępować zgodnie z zapisami zawartymi w przepisach dotyczą- cych ustalenia okoliczności i przyczyn wypadków przy pracy. Wypadki studentów i doktorantów są więc kolejnym tematem, którym przeważnie zajmują się pracow- nicy służby BHP zatrudnieni w uczelniach publicznych ze względu na brak jasnych przepisów w tym obszarze.

Następną problematyczną kwestią w pracy służby BHP w uczelniach publicz- nych jest organizacja i prowadzenie szkoleń z zakresu udzielania pierwszej pomocy. Zgodnie z par. 5.1 powyższego rozporządzenia „Rektor zapewnia: 5) prowadzenie zajęć w warsztatach, pracowniach, laboratoriach oraz zajęć wychowania fizycznego przez osoby przeszkolone w zakresie udzielania pierwszej pomocy”.

Ponadto zgodnie z art. 2091 par. 1 ust. 2 Ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy pracodawca ma obowiązek wyznaczyć pracowników do udzielania pierwszej pomocy, a liczba tych pracowników, ich szkolenie oraz wyposażenie po- winny uwzględniać rodzaj i poziom występujących zagrożeń.

Przywołane zapisy cytowanego rozporządzenia ani żaden inny akt prawny nie określają programu szkolenia z zakresu pierwszej pomocy oraz częstotliwości prze- prowadzania go zarówno dla pracowników wyznaczonych do udzielania pierw- szej pomocy w zakładzie pracy, jak i pracowników uczelni prowadzących zajęcia w warsztatach, pracowniach, laboratoriach oraz zajęcia z wychowania fizycznego.

Przepisy nie precyzują także wymagań prawnych dotyczących kwalifikacji osób przeprowadzających szkolenia z zakresu pierwszej pomocy, więc pracodawcy często wykorzystują wiedzę pracowników służb BHP w tym zakresie dla zapewnienia reali- zacji powyższego obowiązku prawnego.

Struktury organizacyjne uczelni publicznych są często rozbudowane. Najczęściej są przykładem struktury funkcjonalnej, w której organizacja podzielona jest na piony według specjalizacji kierowniczych (Cieciora, 2017). W większości uczelnie podzie- lone są na funkcjonalne jednostki/komórki organizacyjne, wśród których wyróżnić można między innymi rektora, prorektorów, wydziały, instytuty, katedry, zakłady, filie oraz szereg innych komórek, w których zatrudnieni są głównie pracownicy ad- ministracji uczelni. Jednostkami/komórkami organizacyjnymi kierują kierownicy

funkcjonalni i są nimi między innymi rektor, prorektorzy, dziekani, prodziekani, dy- rektorzy oraz kierownicy poszczególnych jednostek/komórek organizacyjnych.

Tak rozbudowana struktura organizacyjna przyczynia się do problemów w ko- munikacji na linii pracownik służby BHP–osoba kierująca pracownikami. Dodatko- wo brak świadomości obowiązków ciążących na osobach kierujących pracownika- mi, wynikających z pełnionej funkcji, stanowią kolejne problemy w prawidłowym postrzeganiu pracowników służby BHP.

Należy jednak pamiętać, że to osoby pełniące funkcje kierownicze ponoszą od- powiedzialność za stan bezpieczeństwa i higieny pracy.

W skład każdej struktury organizacyjnej uczelni publicznych wchodzi co naj- mniej kilka wydziałów, instytutów lub filii, na których studiuje po kilkaset studentów. Pracownicy służby BHP niejednokrotnie prócz realizacji zadań mających zapewnić pracownikom bezpieczeństwo i higienę pracy zajmują się także bezpieczeństwem i higieną kształcenia. W związku z powyższym rozmiar obowiązków niektórych ko- mórek BHP jest bardzo obszerny i zdecydowanie wykracza poza zadania określone w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bez- pieczeństwa i higieny pracy.

Pilotażowe badania ankietowe

W celu przedstawienia specyfiki funkcjonowania służby BHP w uczelniach publicz- nych przeprowadzono pilotażowe badania ankietowe wśród pracowników służby BHP zatrudnionych w jednoosobowych lub wieloosobowych komórkach BHP (funk- cjonujących pod nazwą: Komórka BHP, Sekcja BHP, Inspektorat BHP, Dział BHP, Samodzielny pracownik służby BHP) w uczelniach publicznych. Kwestionariusz ankietowy został przesłany za pośrednictwem formularza Google i rozesłany drogą mailową do respondentów.

Ankieta składała się z 30 pytań zamkniętych i otwartych, jednokrotnego i wie- lokrotnego wyboru. Cztery pytania stanowiły tak zwane pytania metryczkowe doty- czące płci, wieku, wykształcenia oraz stażu pracy. Pozostałe pytania związane były ze strukturą zatrudnienia, formą zatrudnienia, zadaniami służby BHP, możliwościa- mi dokształcania pracowników służby BHP, podejściem osób kierujących do BHP, komisją BHP i dobrymi praktykami.

Kwestionariusz ankietowy został przesłany do pracowników służby BHP zatrud- nionych w uczelniach publicznych akademickich, zawodowych oraz medycznych.

Według informacji zawartych na stronie www.gov.pl w Polsce funkcjonuje (Wy- kaz uczelni publicznych nadzorowanych przez ministra właściwego ds. szkolnictwa wyższego i nauki – publiczne uczelnie akademickie, b.r.; Wykaz uczelni publicznych nadzorowanych przez ministra właściwego ds. szkolnictwa wyższego i nauki – pu- bliczne uczelnie zawodowe, b.r.; Uczelnie medyczne, b.r.):

• 65 publicznych uczelni akademickich nadzorowanych przez Ministra Właści- wego ds. Szkolnictwa Wyższego i Nauki,

• 31 publicznych uczelni zawodowych nadzorowanych przez Ministra Właści- wego ds. Szkolnictwa Wyższego i Nauki,

• 7 uczelni medycznych nadzorowanych przez Ministra Zdrowia.

Ostatecznie w ankiecie wzięło udział 77 pracowników służby BHP. Ankieta była w pełni anonimowa.

Wyniki badań ankietowych

W tej części artykułu zostały omówione wyniki pilotażowych badań ankietowych dotyczących pytań metryczkowych oraz trudności związanych z funkcjonowaniem służby BHP w uczelniach publicznych. Pozostałe odpowiedzi na pytania ankieto- we zostaną omówione w drugiej części artykułu i będą dotyczyły możliwych form dokształcania pracowników służby BHP oraz proponowanych i zrealizowanych do- brych praktyk BHP w uczelniach publicznych.

W badaniu ankietowym wzięło udział 77 pracowników służby BHP, z czego 64% stanowiły kobiety, a 36% mężczyźni (rys. 1).

Rys. 1. Płeć

Źródło: opracowanie własne.

W pytaniu 2 (rys. 2) należało podać wiek w liczbach, następnie dane zostały po- segregowane i podzielone na kategorie. Największą część ankietowanych stanowili pracownicy w wieku od 41. do 50. roku życia – 34%, następnie pracownicy powyżej

51. roku życia – 32%. Żaden z pracowników służby BHP biorący udział w badaniu ankietowym nie miał mniej niż 25 lat.

Rys. 2. Wiek

Źródło: opracowanie własne.

W pytaniu 3 (rys. 3) poproszono respondentów o podanie wykształcenia. Naj- więcej ankietowanych ma wykształcenie wyższe magister inżynier – 38%, a naj- mniej średnie techniczne – 1%.

Rys. 3. Wykształcenie

Źródło: opracowanie własne.

Pytanie 4 (rys. 4) dotyczyło stażu pracy w służbie BHP ogółem, a pytanie 5 – zaj- mowanego stanowiska w uczelni publicznej. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że 75% pracowników posiada staż pracy w służbie BHP powyżej 5 lat, z czego 65% powyżej 10 lat. Najmniej pracowników posiada staż pracy do 3 lat – 9% ankietowanych.

Warto zauważyć, że spośród 75% pracowników posiadających staż pracy powy- żej 5 lat tylko 31% zatrudnionych jest na stanowisku pracy główny specjalista ds. BHP, co jest niezgodne z zapisami zawartymi w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy.

Rys. 4. Staż pracy w służbie BHP

Źródło: opracowanie własne.

Najwięcej ankietowanych pracowników służby BHP jest zatrudnionych na sta- nowisku specjalisty ds. BHP (32%), a najmniej na stanowisku inspektor ds. BHP (7%), co zobrazowano na rys. 5.

Rys. 5. Na którym z poniższych stanowisk jest Pan/Pani zatrudniony/zatrudniona?

Źródło: opracowanie własne.

Odpowiadając na pytanie 6 dotyczące tego, komu podlega służba BHP w uczel- ni, najwięcej ankietowanych stwierdziło, że bezpośrednio pracodawcy, czyli rektoro- wi – 51%. Kolejno najczęściej występującą odpowiedzią był: kanclerz – 15%, pro- rektor ds. ogólnych – 9% (rys. 6).

Rys. 6. Komu podlega służba BHP w uczelni, w której Pan/Pani pracuje?

Źródło: opracowanie własne.

Z badań ankietowych wynika, że liczba zatrudnionych pracowników służby BHP jest nieproporcjonalna do stanu zatrudnienia w 39% uczelniach publicznych (rys. 7), co również jest niezgodne z zapisami Rozporządzenia Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy.

Rys. 7. Czy liczba zatrudnionych w uczelni pracowników służby BHP jest proporcjonal- na do stanu zatrudnienia (na 600 zatrudnionych pracowników 1 pracownik służby BHP zatrudniony na pełny etat)?

Źródło: opracowanie własne.

Kolejne pytanie 8 odnosiło się do formy zatrudnienia pracowników wykonują- cych zadania służby BHP w uczelni. Ankietowani wskazali, że 99% pracowników

służby BHP zatrudnionych jest na podstawie umowy o pracę, 1% to pracownicy służby BHP spoza uczelni (firma zewnętrzna). Żadna spośród ankietowanych osób nie udzieliła odpowiedzi, że pracownikiem wykonującym zadania służby BHP jest osoba zatrudniona przy innej pracy (rys. 8).

Rys. 8. W jakiej formie zatrudnienia wykonywane są zadania służby BHP na uczelni?

Źródło: opracowanie własne.

W pytaniu 9 ankietowani zostali poproszeni o wskazanie pięciu zadań służby BHP, na których wykonanie poświęcają najwięcej zaangażowania i czasu. Ankieto- wani wskazali następujące odpowiedzi:

• udział w dokonywaniu oceny ryzyka zawodowego, które wiąże się z wykony- waną pracą – 53 głosy,

• przeprowadzanie kontroli warunków pracy oraz przestrzegania przepisów i zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, ze szczególnym uwzględnieniem sta- nowisk pracy, na których są zatrudnione kobiety w ciąży lub karmiące dziecko piersią, młodociani, niepełnosprawni, pracownicy wykonujący pracę zmiano- wą, w tym pracujący w nocy, oraz osoby fizyczne wykonujące pracę na innej podstawie niż stosunek pracy w zakładzie pracy lub w miejscu wyznaczonym przez pracodawcę – 51 głosów,

• udział w ustalaniu okoliczności i przyczyn wypadków przy pracy, a także w opracowywaniu wniosków wynikających z badania przyczyn i okoliczno- ści tych wypadków oraz zachorowań na choroby zawodowe, kontrola realiza- cji tych wniosków – 44 głosy,

• doradztwo w zakresie stosowania przepisów oraz zasad bezpieczeństwa i hi- gieny pracy – 34 głosy,

• prowadzenie rejestrów, kompletowanie i przechowywanie dokumentów do- tyczących wypadków przy pracy, stwierdzonych chorób zawodowych i po-

  dejrzeń o takie choroby, a także przechowywanie wyników badań i pomiarów czynników szkodliwych dla zdrowia w środowisku pracy – 28 głosów.

  Szczegółowe informacje zobrazowano na rysunku 9.

  
  

  ■

  1

  udział w opracowywaniu zakładowych układów zbiorowych pracy,

  wewnętrznych zarządzeń, regulaminów i instrukcji ogólnych dotyczących 15

  BHP oraz w ustalaniu zadań osób kierujących pracownikami w zakresie BHP

  ■

  współpraca z laboratoriami upoważnionymi, zgodnie z odrębnymi przepisami, do dokonywania badań i pomiarów czynników szkodliwych dla zdrowia lub

  warunków uciążliwych, występujących w środowisku pracy, w zakresie 14

  organizowania tych badań i pomiarów oraz sposobów ochrony pracowników

  przed tymi czynnikami lub warunkami

  ■

  sporządzanie i przedstawianie pracodawcy, co najmniej raz w roku, okresowych analiz stanu BHP zawierających propozycje przedsięwzięć

  technicznych i organizacyjnych mających na celu zapobieganie 14

  zagrożeniom życia i zdrowia pracowników oraz poprawę warunków pracy

  udział w ocenie założeń i dokumentacji dotyczących modernizacji zakładu

  pracy albo jego części, a także nowych inwestycji, oraz zgłaszanie wniosków 13

  dotyczących uwzględnienia wymagań BHP w tych założeniach i dokumentacji

  współdziałanie z lekarzem sprawującym profilaktyczną opiekę

  zdrowotną nad pracownikami, w szczególności przy 12

  organizowaniu okresowych badań lekarskich pracowników

  
  

  1

  inicjowanie i rozwijanie na terenie zakładu pracy różnych form 11

  popularyzacji problematyki BHP oraz ergonomii

  doradztwo w zakresie organizacji i metod pracy na stanowiskach pracIy,

  na których występują czynniki niebezpieczne, szkodliwe dla zdrowia 11

  lub warunki uciążliwe, oraz doboru najwłaściwszych środków ochrony

  I

  zbiorowej i indywidualnej

  
  

  udział w opracowywaniu planów modernizacji i rozwoju zakładu pracy oraz przedstawianie propozycji dotyczących uwzględnienia w tych planach 1O

  I

  rozwiązań techniczno�organizacyjnych zapewniających poprawę stanu BHP

  
  

  I

  zgłaszanie wniosków dotyczących wymagań BHP w stosowanych g l nowo wprowadzanych procesach produkcyjnych

  
  

  przedstawianie pracodawcy wniosków dotyczących zachowania 8

  I

  wymagań ergonomii na stanowiskach pracy

  
  

  współpraca z laboratoriami i innymi jednostkami zajmującymi się pomiarami

  stanu środowiska naturalnego, działającymi w systemie państwowego 4

  monitoringu środowiska, określonego w odrębnego przepisach

  
  

  O 10 20 30 40 50 60

  Rys. 9. Na które z zadań służby BHP wymienionych w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy poświęca Pan/Pani najwięcej zaangażowania i czasu w trakcie swojej pracy zawodowej?

  Źródło: opracowanie własne.

  Większość ankietowanych, tj. 56%, jest w stanie w pełni realizować zadania wymienione w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w spra- wie służby bezpieczeństwa i higieny pracy w czasie swojej pracy, co zostało przed- stawione na rysunku 10. Dodatkowo 69% ankietowanych przyznaje, że służba BHP obciążana jest dodatkowymi zadaniami niewynikającymi z przedmiotowego rozpo- rządzenia (rys. 11). Do najczęściej wymienianych dodatkowych zadań należy:

  • samodzielne opracowywanie dokumentacji oceny ryzyka zawodowego – 66 głosów,

  • prowadzenie postępowań powypadkowych w sprawie wypadków studentów i doktorantów – 61 głosów,

  • organizacja i szkolenie studentów/doktorantów w zakresie BHP oraz kontrola terminowości szkoleń BHP – po 55 głosów.

Pozostałe odpowiedzi na pytanie 12, w którym ankietowani mogli wskazać kilka odpowiedzi, ujęto w tabeli 1.

Rys. 10. Czy jest Pan/Pani w stanie zrealizować wszystkie zadania wymienione w Roz- porządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy w czasie swojej pracy?

Źródło: opracowanie własne.

31%

69%

Tak Nie

Rys. 11. Czy pracownicy służby BHP obciążani są dodatkowymi zadaniami niewymie- nionymi w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy?

Źródło: opracowanie własne.

Tab. 1. Pytanie 12: Które z wymienionych poniżej dodatkowych zadań realizuje na uczelni służba BHP?

Zdecydowana większość, bo aż 81% ankietowanych przyznaje, że za dodatkowo wykonywane zadania nie otrzymuje żadnego dodatkowego wynagrodzenia, nato- miast 19% pracowników jest dodatkowo wynagradzanych (rys. 12).

Rys. 12. Czy za dodatkowo wykonywane obowiązki pracownicy służby BHP otrzymują

dodatkowe wynagrodzenie?

Źródło: opracowanie własne.

Pytanie 17 było pytaniem wielokrotnego wyboru i dotyczyło najczęstszych pro- blemów, z jakimi stykają się respondenci w swojej pracy. Najwięcej głosów ankie- towani oddali na problem braku świadomości ze strony osób kierujących pracowni- kami – 61 głosów. Najmniejsza liczba głosów została oddana przez ankietowanych na problem związany ze zbyt małą liczbą pracowników służby BHP w stosunku do liczby pracowników uczelni – 1 głos.

Szczegóły odpowiedzi na pytanie 12 zamieszczono w tabeli 2.

Tab. 2. Pytanie 17: Z jakimi problemami spotyka się Pan/Pani w swojej pracy najczęściej?

Pytanie 18, na które odpowiadali ankietowani, odnosiło się do osób kierujących pracownikami i ich stosunku do kwestii związanych z BHP w uczelni.

Najwięcej ankietowanych twierdzi, że osoby kierujące pracownikami w uczelni są świadome, ale nie podejmują żadnych dodatkowych działań związanych z BHP w celu podniesienia poziomu bezpieczeństwa – 42 osoby. Tylko według 17 respon- dentów osoby kierujące pracownikami są świadome obowiązków i odpowiedzialno- ści związanych z pełnioną funkcją i chętnie współpracują z służbą BHP w celu pod- niesienia poziomu bezpieczeństwa. Odpowiedzi zobrazowano na rysunku 13.

Rys. 13. Jaki jest stosunek osób kierujących pracownikami do kwestii związanych z BHP

w uczelni?

Źródło: opracowanie własne.

Wnioski i rekomendacje

Doświadczenie zawodowe, analiza aktów prawnych i uzyskane wyniki badań upo- ważniają do sformułowania następujących wniosków:

1. Wśród zadań służby BHP określonych w par. 2.1 Rozporządzenia Rady Mi- nistrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy nie uwzględniono obowiązku prowadzenia instruktażu wstępnego ogól- nego, o którym mowa w Rozporządzeniu Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 27 lipca 2004 r. w sprawie szkolenia w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy.

2. Szkolenia dotyczące bezpieczeństwa i higieny kształcenia organizowane i re- alizowane są przez pracowników służby BHP.

3. Program szkolenia dotyczący bezpieczeństwa i higieny kształcenia ustalany jest przez pracowników służby BHP.

4. Szkolenia dotyczące bezpieczeństwa i higieny kształcenia w większości uczelni publicznych realizowane są w formie samokształcenia.

5. Okoliczności i przyczyny wypadków studentów i doktorantów ustalane są przez pracowników służby BHP w dowolnej formie.

6. Część pracowników służby BHP zatrudnionych w uczelniach publicznych organizuje oraz realizuje szkolenia z zakresu pierwszej pomocy.

7. Liczba pracowników służby BHP zatrudnionych w uczelniach publicznych jest nieproporcjonalna do stanu zatrudnienia.

8. Znaczna część pracowników służby BHP zatrudnionych w uczelniach pu- blicznych nie jest w stanie realizować zadań określonych w przepisach w godzinach pracy.

9. Zdecydowana większość pracowników służby BHP zatrudnionych w uczel- niach publicznych obciążana jest dodatkowymi zadaniami wykraczającymi poza zakres ich pracy określony w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy.

10. Pracownicy służby BHP zatrudnieni w uczelniach publicznych za dodatko- wo wykonywane zadania nie otrzymują wynagrodzenia.

11. Zdecydowana większość osób kierujących pracownikami nie podejmuje działań związanych ze zwiększeniem poziomu bezpieczeństwa w środowi- sku pracy.

12. Jednym z najczęściej występujących problemów związanych z bezpieczeń- stwem na uczelniach publicznych są ograniczone środki finansowe na rzecz poprawy warunków pracy.

Proponowane rekomendacje dotyczące doskonalenia funkcjonowania służby bezpieczeństwa i higieny pracy w uczelniach publicznych:

1. Szkolenia dotyczące bezpieczeństwa i higieny kształcenia powinny być pro- wadzone w formie ustalonej w rozporządzeniu.

2. Szkolenia dotyczące bezpieczeństwa i higieny kształcenia powinny być or- ganizowane przez osoby wyznaczone przez pracodawcę, na przykład biuro obsługi studentów.

3. Szkolenia dotyczące bezpieczeństwa i higieny kształcenia powinny być pro- wadzone przez osoby posiadające wiedzę i doświadczenie w dziedzinie BHP.

4. Program szkolenia powinien być dostosowany do specyfiki danej uczelni i kierunku studiów.

5. Okoliczności i przyczyny wypadków studentów i doktorantów powinny być ustalone przez osoby wyznaczone przez pracodawcę, posiadające wiedzę i do- świadczenie w dziedzinie BHP.

6. Szkolenia z zakresu pierwszej pomocy powinny być organizowane przez kie- rowników komórek organizacyjnych, a realizowane przez osoby posiadające wiedzę, umiejętności i doświadczenie z zakresu pierwszej pomocy.

7. Liczba pracowników służby BHP powinna być proporcjonalna do stanu za- trudnienia.

8. Pracownicy służby BHP nie powinni być obciążani dodatkowymi zadaniami wykraczającymi poza zakres prac określony w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy.

9. Dodatkowe zadania zlecane pracownikom służby BHP powinny być realizo- wane poza godzinami pracy za dodatkowe wynagrodzenie.

10. Zatrudnienie pracownika posiadającego kwalifikacje służby BHP do reali- zacji zadań wyłącznie z zakresu bezpieczeństwa i higieny kształcenia.

11. Organizowanie spotkań z osobami kierującymi pracownikami i omawia- nie bieżących problemów wraz z propozycjami ich rozwiązania, mającymi na celu poprawę poziomu bezpieczeństwa.

12. Przeznaczenie puli środków finansowych do wykorzystania wyłącznie na poprawę warunków pracy.

Podsumowanie

Celem artykułu było przedstawienie specyfiki funkcjonowania służby BHP w uczel- niach publicznych. Zarówno analiza aktów prawnych, jak i przeprowadzone badania ankietowe pozwoliły zobrazować problemy, z jakimi spotykają się pracownicy służ- by BHP. Ściśle określone zadania służby BHP oraz nieprecyzyjne przepisy odnoszą- ce się do zapewnienia bezpiecznych warunków kształcenia stanowią problem w pra- widłowym funkcjonowaniu komórek BHP. Pracownicy służby BHP muszą mieć na uwadze nie tylko kwestie dotyczące zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków pracy, ale także zapewnienia bezpiecznych i higienicznych warunków kształcenia studentów i doktorantów.

W przeprowadzonych badaniach ankietowych 39% respondentów odpowie- działo, że liczba zatrudnionych pracowników służby BHP nie jest proporcjonalna do stanu zatrudnienia w uczelni, co jest niezgodne z treścią rozporządzenia w spra- wie służby BHP. Z analizy przeprowadzonych badań wynika również, że pomimo odpowiedniego stażu pracy stanowiska pracowników służby BHP nie są adekwat- ne do określonych w Rozporządzeniu Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpieczeństwa i higieny pracy.

Ponadto 44% badanych przyznaje, że nie są w stanie zrealizować wszystkich zadań służby BHP określonych w powyższym rozporządzeniu w czasie swojej pra- cy. Jednocześnie pracownicy służby BHP w uczelniach publicznych poza zakresem działań określonych w tym rozporządzeniu obciążani są szeregiem dodatkowych za- dań, za które nie otrzymują dodatkowego wynagrodzenia. Należą do nich między innymi prowadzenie postępowań powypadkowych w sprawie wypadków studentów i doktorantów oraz organizacja i szkolenie studentów/doktorantów w zakresie BHP. Szkolenia te na wielu uczelniach publicznych nie odbywają się jednak w formie wykładu, jak mówią przepisy Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyż- szego z dnia 30 października 2018 r. w sprawie sposobu zapewnienia w uczelni bez- piecznych i higienicznych warunków pracy i kształcenia, a realizowane są w formie samokształcenia. Ponadto brakuje przepisów wskazujących osoby mające w zakresie

swoich zadań szkolenie wstępne studentów i doktorantów.

Kolejnym problemem jest fakt, że kierownicy jednostek/komórek organizacyj- nych w uczelni nie mają świadomości ciążących na nich obowiązków i odpowie- dzialności w związku z pełnioną funkcją. Nie podejmują również działań związa- nych z bezpieczeństwem i higieną pracy w celu poprawy poziomu bezpieczeństwa. Konieczne jest więc zaangażowanie kierownictwa uczelni w kwestie przestrzegania obowiązujących przepisów prawa pracy, w tym bezpieczeństwa i higieny pracy. Za- angażowanie przełożonych w kwestie związane z BHP w widoczny sposób obrazuje troskę i zainteresowanie bezpieczeństwem podległych pracowników (Kochańska, Kowalski, 2021). Takie działania mogą z kolei przyczynić się do większej dbałości o przestrzeganie przepisów BHP i ogólnej poprawy warunków pracy.

Bibliografia

Cieciora M. (2017), Wyzwania związane z zarządzaniem procesami na uczelniach wyższych w Polsce – wybrane zagadnienia, „Nauki Ekonomiczne”, t. 25,

s. 337–349.

Kochańska M., Kowalski C. (2021), Kultura bezpieczeństwa. Przegląd problematyki, https://www.researchgate.net/publication/354925301_Kultura_bezpieczen- stwa_Przeglad_problematyki_Safety_culture_Overview [dostęp: 5.03.2025].

Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 2 września 1997 r. w sprawie służby bezpie- czeństwa i higieny pracy (Dz.U. z 1997 r., nr 109, poz. 704 ze zm.).

Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 11 marca 1998 r. w sprawie przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy w szkołach wyższych (Dz.U. z 1998 r., nr 37, poz. 209).

Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Sportu z dnia 31 grudnia 2002 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny w publicznych i niepublicznych szko- łach i placówkach (t.j. Dz.U. z 2020 r., poz. 1604 ze zm.).

Rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z dnia 27 lipca 2004 r. w sprawie szkolenia w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy (t.j. Dz.U. z 2024 r., poz. 1327).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 lipca 2007 r. w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy w uczelniach (Dz.U. z 2007 r., nr 128, poz. 897).

Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 1 lipca 2009 r. w sprawie ustalania okolicz- ności i przyczyn wypadków przy pracy (Dz.U. z 2009 r., nr 105, poz. 870).

Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 30 październi- ka 2018 r. w sprawie sposobu zapewnienia w uczelni bezpiecznych i higie- nicznych warunków pracy i kształcenia (Dz.U. z 2018 r., poz. 2090).

Słownik języka polskiego PWN (b.r.), hasło: wykład, https://sjp.pwn.pl/sjp/wy- k%C5%82ad;2539398.html [dostęp: 5.03.2025].

Uczelnie medyczne (b.r.), https://www.gov.pl/web/zdrowie/uczelnie-medyczne1 [do-

stęp: 20.02.2025].

Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (t.j. Dz.U. z 2025 r., poz. 277). Ustawa z dnia 30 października 2002 r. o zaopatrzeniu z tytułu wypadków lub cho-

rób zawodowych powstałych w szczególnych okolicznościach (t.j. Dz.U. z 2025 r., poz. 173).

Ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. – Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce (t.j. Dz.U. z 2024 r., poz. 1571 ze zm.).

Wykaz uczelni publicznych nadzorowanych przez ministra właściwego ds. szkolnic- twa wyższego i nauki – publiczne uczelnie akademickie (b.r.), https://www. gov.pl/web/nauka/wykaz-uczelni-publicznych-nadzorowanych-przez-mini- stra-wlasciwego-ds-szkolnictwa-wyzszego-i-nauki-publiczne-uczelnie-aka- demickie [dostęp: 20.02.2025].

Wykaz uczelni publicznych nadzorowanych przez ministra właściwego ds. szkolnic- twa wyższego i nauki – publiczne uczelnie zawodowe (b.r.), https://www.gov. pl/web/nauka/wykaz-uczelni-publicznych-nadzorowanych-przez-ministra-

-wlasciwego-ds-szkolnictwa-wyzszego-i-nauki-panstwowe-wyzsze-szkoly-

-zawodowe [dostęp: 20.02.2025].

O autorach

Aleksandra Byczek – mgr inż., starszy specjalista ds. BHP w In- spektoracie BHP Politechniki Śląskiej. Absolwentka Politechniki Śląskiej, Wydziału Górnictwa, Inżynierii Bezpieczeństwa i Au- tomatyki Przemysłowej, kierunku inżynieria bezpieczeństwa. Zainteresowania zawodowe: bezpieczeństwo chemiczne, prace szczególnie niebezpieczne.

Anna Kijonka – mgr inż., specjalista ds. BHP w Inspektoracie BHP Politechniki Śląskiej. Absolwentka Politechniki Śląskiej, Wy- działu Górnictwa, Inżynierii Bezpieczeństwa i Automatyki Prze- mysłowej, kierunku inżynieria bezpieczeństwa. Zainteresowania zawodowe: prawo pracy, pierwsza pomoc, szkolenia BHP.

About the Authors

Aleksandra Byczek – MSc in Engineering, senior special- ist in occupational health and safety at the OHS Inspectorate of the Silesian University of Technology. She holds a degree in safety engineering from the Faculty of Mining, Safety Engi-

neering and Industrial Automation. She has nine years of experi- ence in OHS. Her professional interests include chemical safety and particularly hazardous work.

Anna Kijonka – MSc in Engineering, specialist in occupational health and safety at the OHS Inspectorate of the Silesian Uni- versity of Technology. She holds a degree in safety engineering from the Faculty of Mining, Safety Engineering and Industrial Automation. She has five years of experience in OHS. Her pro- fessional interests include labour law, first aid, and training in oc- cupational health and safety.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌Jacek Lis https://orcid.org/0009-0005-9235-0052 University College of Enterprise and Administration in Lublin e-mail: j.lis@wspa.pl‌

The “MATCH” project – cooperation between universities, local government and business for the development of entrepreneurship and creativity in Lublin – part one (overview of co-operation)

Projekt „MATCH” czyli współpraca uczelni wyższych, samorządu i biznesu dla rozwoju przedsiębiorczości i kreatywności w Lublinie – część pierwsza przegląd współpracy

https://doi.org/10.25312/ziwgib.810

Abstract

The cooperation between universities and the socio-economic environment (SEE) should be based on synergy that generates benefits for all parties involved. Effective university-SEE coop- eration links various sectors and represents an ambitious and significant challenge for each side.

The aim of this first (overview of co-operation) article is to char- acterize and analyse the cooperation between universities (em- phasis on practice-oriented) and the SEE in the context of the intersection of mutual collaboration and the analysis of bene- fits. The article discusses the legal foundations of cooperation, strategic documents (City of Lublin, UMCS and WSPA in Lub- lin), and main areas of cooperation between universities and the SEE. The second (practical) article will contain a description of the “MATCH” project –initiative involving cooperation be- tween local government, business, and universities.

Keywords: cooperation, university, business, education, socio- economic environment, partners, local government

Streszczenie

Współpraca uczelni z otoczeniem społeczno-gospodarczym (OSG) powinna opierać się na synergii, która generować obustronne korzyści. Efektywna współpraca uczelni z OSG sta- nowi powiązanie różnych środowisk i jest ogromnym, a także ambitnym wyzwaniem dla każdej ze stron.

Celem pierwszego artykułu (teoretycznego) jest dokonanie cha- rakterystyki i analizy współpracy uczelni (z naciskiem na uczel- nie o profilu praktycznym) i OSG w kontekście przecięcia się pół wzajemnej współpracy i analizie korzyści dla każdej ze stron. W artykule omówiono podstawy prawne dotyczące współpra- cy, dokumenty strategiczne (Miasto Lublin, UMCS oraz WSPA w Lublinie) oraz główne obszary współpracy pomiędzy uczel- niami i OSG. Drugi artykuł (praktyczny) będzie zawierać opis projektu „MATCH” – unikatowego w skali Polski przedsięwzięcia współpracy na linii samorząd–biznes–uczelnie wyższe.

Słowa kluczowe: współpraca, uczelnia, biznes, edukacja, oto- czenie społeczno-gospodarcze, partnerzy, samorząd

Introduction

Cooperation between universities and their socio-economic environment should be based on synergy that generates benefits for all parties involved. The relationships that exist between higher education institutions, local governments, and businesses are often referred to as the triple helix model, within which entities cooperate, inter- act, influence one another, and coexist, with their interests becoming increasingly intertwined.

The aim of this first (theoretical) article is to characterize and analyse the co- operation between universities (with an emphasis on practice-oriented universities) and the socio-economic environment (business and local government) in the con- text of intersecting areas of mutual collaboration and the benefits for each party. The article discusses the legal foundations of such cooperation, strategic documents (of the City of Lublin, Maria Curie-Skłodowska University, and the University Col- lege of Enterprise and Administration in Lublin), as well as the main areas of coop- eration between universities and the socio-economic environment. The second article (practical part) will describe the “MATCH” project – a unique collaboration initiative between local government, business, and universities, on a national scale.

Cooperation between universities and the socio-economic environment – introduction

According to the Act of July 20, 2018 – Law on Higher Education and Science, a higher education institution in the Republic of Poland may offer degree programs

with an academic or practical profile. Paragraph 64, section 2, item 1 of the Act specifies that “degree programs are conducted with a practical profile when more than half of the ECTS credits are allocated to courses developing practical skills” (Act of July 20, 2018 – Law on Higher Education and Science). The implementation of educational programs through practical activities such as exercises, workshops, laboratories, and project classes distinguishes practice-oriented universities from academic ones, where curricula place more emphasis on courses related to the in- stitution’s academic research. Possessing the status of a practice-oriented university allows for the design and implementation of educational programs in close coopera- tion with the socio-economic environment.

This cooperation between university and its surrounding should be based on syn- ergy that brings tangible benefits to all involved. At this point, it is essential to clearly define what is meant by the “socio-economic environment” – that is, all stakeholders potentially interested in participating in academic life, either directly or indirectly. University partners are sometimes referred to as “technology partners”. According to the theory proposed by Makary Krzysztof Stasiak, Rector of the University Col- lege of Enterprise and Administration in Lublin from 2021 to 2023, a technology partner is an external entity involved in the education process that shares technol- ogy – meaning the tools and solutions used in its own operations and aligned with current market trends and the university’s profile. This “technology” may include, for example, software used in daily work that gives students and graduates a com- petitive edge in the labour market; a teaching methodology employed by a practi- tioner-lecturer who introduces something entirely new to the university; or a new learning module that directly responds to labour market needs. Occasionally, the col- laboration between a university and its partner leads to the development of new tech- nology – where students, guided by practitioner-lecturers, co-create innovative solu- tions that address a business need and are later implemented by the company (from the speech of WSPA Rector – Makary Stasiak, PhD, during official inauguration of new Academic Year in the University College of Enterprise and Administration in Lublin, January 15th 2021). A good example of this process includes bachelor’s, engineering, or master’s theses written “on request” from external stakeholders, ad- dressing real-world challenges faced by entrepreneurs. University-partner coopera- tion, therefore, can and often does produce a “synergy effect” that benefits all parties. The modern, globalized world faces vast and complex challenges related to civ- ilizational and technological progress, which should be accompanied by an effective transfer of innovative and creative solutions from universities and research centres to the business world. Higher education institutions are sources of knowledge, com- petencies, and future workforce. Their traditional roles as research and educational centres are now complemented by public engagement, where universities are expect- ed to contribute to solving societal challenges (Bryła, 2014). It should be noted that effective cooperation between higher education institutions and the socio-economic environment connects various sectors that differ in organizational culture, values,

and mission, and poses a major challenge for all parties involved. A characteris- tic feature of today’s world is that the transfer of knowledge and innovation works in both directions – businesses, striving for competitiveness, seek and introduce cut- ting-edge solutions, often through their own laboratories, much like universities used to do. While academic universities produce science in their laboratories and trans- fer it to the external environment, practice-oriented universities do the reverse: they absorb knowledge and technology from the socio-economic environment and im- plement it in student education, ensuring the knowledge is up-to-date. This, in turn, enhances the employment prospects of their graduates. This cooperation also bene- fits the external environment, as it allows employers to recruit students and gradu- ates during internships who are well-prepared to undertake professional tasks within the company structure.

This article offers a brief overview and summary of cooperation between prac- tice-oriented higher education institutions and business and local government (in oth- er words: universities and their socio-economic environment – SEE). It analyses le- gal provisions that define the framework of this cooperation – both at the national level (statutory regulations) and through strategic documents of the institutions cov- ered in the article: Lublin 2030 Strategy, The Development Strategy of the University College of Enterprise and Administration in Lublin, and Maria Curie-Skłodowska University’s Strategy. The article also outlines key areas of cooperation between uni- versities and their external environment.

Cooperation between higher education institutions

and the socio-economic environment in light of legislation and strategic documents

Cooperation of university with socio-economic environment – institutional perspective

The issue of cooperation between higher education institutions and the socio-eco- nomic environment is of key importance in a digitized and globalized world. Numer- ous international examples of such collaboration show that it contributes not only to the development of universities and external stakeholders, but also positively im- pacts local communities, regions, countries, and even international structures and local governments (Kozień, 2021). In the Polish legal system, as defined in the cur- rently binding Law on Higher Education and Science, cooperation with the so- cio-economic environment is not treated holistically – it is addressed rather margin- ally (Kozień, 2021). This body of law belongs to the domain of administrative law, while the external stakeholders of universities can be either public or private entities. Therefore, the socio-economic environment exists “at the intersection” of adminis- trative and civil law, which may lead to certain challenges in university–stakeholder cooperation (Kozień, 2021).

It is important to note that university–environment cooperation is enshrined in one of the key principles of the functioning of higher education in Poland, stated in the pre- amble to the Law on Higher Education and Science: “[…] universities and other re- search institutions fulfil a mission of particular significance for the state and the nation: they make a crucial contribution to economic innovation, contribute to the develop- ment of culture, and co-shape the moral standards governing public life” (Act of July 20, 2018 – Law on Higher Education and Science). As stipulated in Article 61(1) of the Act: “A university may conduct studies in cooperation with a professional li- censing body, an examination body involved in the certification of professional qualifi- cations, a professional self-government body, a business organization, or a registration authority. The principles of cooperation shall be defined in a written agreement […], which may specify the partner’s involvement in the development of the curriculum and the method of implementing professional internships” (Act of July 20, 2018 – Law on Higher Education and Science). Another relevant provision relates to the evalua- tion of educational quality conducted by the Polish Accreditation Committee (PKA). According to Article 242(2) point 4, when conducting program evaluations, the PKA considers “cooperation with the socio-economic environment” – this is evaluated under Criterion 6: “Cooperation with the socio-economic environment in the development, implementation, and improvement of the study program and its impact on the develop- ment of the field of study” (Annex No. 1 to the Statute of the PKA).

Naturally, cooperation between universities and the socio-economic environ- ment is not limited to participation in curriculum development or the implementa- tion of student internships as required by the educational program. The legislature defined only a minimum standard in this regard – one that universities can shape and expand based on their development strategy, educational vision, and the expectations of the local socio-economic environment. Such cooperation goes beyond national le- gal frameworks – it also includes regional and local development strategies, as well as the statutes and strategic documents of individual higher education institutions.

University – business – local government cooperation in the context of the Lublin 2030 Strategy

The Lublin 2030 Strategy is “a kind of signpost – a documented vision for Lublin” (Strategia Lublin 2030, 2022). This signpost focuses on five key development ar- eas: 1) Creative, academic, and entrepreneurial Lublin; 2) Green and spatially sus- tainable Lublin; 3) Open, intergenerational, and socially engaged Lublin; 4) Cre- ative, active, and hospitable Lublin; 5) Metropolitan Lublin. It is worth emphasizing the importance that the city places on academia, entrepreneurship, and creativity by listing this area first in the Strategy. According to the document, Lublin’s academic identity is a well-recognized brand, and strengthening it further requires enhancing the city’s potential as an international centre of education and research. It also calls for the full realization of the university’s “third mission” – that is, collaboration with the social and economic environment – and for even more proactive involvement

of local government in this area (Strategia Lublin 2030, 2022). The presence of uni- versities in Lublin is considered a key developmental factor. The academic sector generates productive and attractive job opportunities and creates broad, city-forming impulses such as intellectual capital and the education of highly qualified profession- als for both the economy and society. Since 2011, the City of Lublin has been run- ning a program in collaboration with all local universities to develop an international educational offering and attract international students. One of the key goals outlined in the first development area of the Strategy is “Goal A.3. Synergy between the city and its universities”, whose assumptions are summarized in the following table.

Tab.1. Elements of the Lublin 2030 Strategy related to university cooperation

Source: own compilation based on Lublin 2030 Strategy, n.d., pp. 106–110.

Analysis of the Strategy of the University College of Enterprise and Administration in Lublin (2021–2026) in the context

of cooperation with the socio-economic environment

The University College of Enterprise and Administration in Lublin (WSPA) is the oldest non-public higher education institution in Lublin – it was established in 1998 (registered under entry no. 144 in the register of non-public universities). From the very beginning, the university has placed strong emphasis on close cooperation with the socio-economic environment, particularly in shaping and implementing curricula tailored to labor market needs, and on continuously adapting them to cur- rent market trends (Sitko, Mieszajkina, 2012). The key document outlining the uni- versity’s development directions is the WSPA Strategy for 2021–2026 (Strategia WSPA 2021–2026, 2021). Already in the “WSPA Vision” section, a strong link be- tween the university’s activities and the business environment can be seen. As stated in the document: “As a result of the multi-layered transfer of competencies to the en- vironment, the University College of Enterprise and Administration in Lublin aims to become a leader in higher education by shaping entrepreneurial, creative, and active individuals, engaged in all areas of life and distinguished by an above-aver- age understanding of phenomena occurring in their surroundings” (Strategia WSPA 2021–2026, 2021). This statement clearly shows the university’s ambition to educate graduates who possess knowledge, skills, and competencies that are valuable to em- ployers and capable of bringing real added value to the organizations where they find employment. Among the university’s core values that directly relate to the la- bour market and the socio-economic environment are practical education and the de- velopment of labour market-relevant skills. The strategy emphasizes cooperation with the socio-economic environment, which is reflected in the strategic goals set for 2021–2026.

Tab. 2. Strategic Goals of WSPA (2021–2026) related to the socio-economic environment

Source: own compilation based on the Strategia WSPA 2021–2026, 2021.

This analysis of WSPA’s strategic goals clearly demonstrates that the university’s approach to cooperation with the socio-economic environment is multidimensional and multifaceted, going well beyond the traditional forms of university – external en- vironment collaboration defined by legislation, and expanding the scope of possible actions into new areas.

Analysis of the strategy of Maria Curie-Skłodowska University in Lublin in the context of cooperation

with the socio-economic environment

Maria Curie-Skłodowska University (UMCS) is the second-oldest university in Lu- blin (established in 1944) and currently the institution with the largest number of students among all universities in the city. The currently binding UMCS Strat- egy for 2019–2025 (Strategia Rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie w latach 2019–2025), adopted on March 27, 2019, includes numerous references to cooperation with the socio-economic environment, despite the fact that the university has an academic profile. In the introduction, the Strategy empha- sizes that the university’s priority areas of activity include scientific research, doctor- al education, and support for the scientific development of early-career researchers. The results of the research conducted by the university’s academic staff are intended to serve a wide range of beneficiaries, and the findings are to be transferred to the so- cio-economic environment, contributing to the development of the city, the region, and the country. The Strategy defines five key conditions for the university’s de- velopment (institutional and legal, related to research, related to education, related to the economic environment, and internal), in which we find direct references to co- operation with the socio-economic environment.

Tab. 3. Strategic Conditions of UMCS Related to Cooperation with the Socio-Economic Environment

Source: own compilation based on Strategia Rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie w latach 2019–2025, 2019: 4–5.

The university’s mission and vision statements also position UMCS as an in- stitution maintaining strong connections with domestic and international partners in the context of conducting research relevant to both scientific and economic de- velopment. UMCS aims to ensure that its diplomas guarantee a high quality of ed- ucation and are highly valued by employers. The university also aspires to be a key contributor to the social and economic development of the Lublin region. The so- cio-economic environment is also the focus of Strategic Goal III – Enhancing the Role of the University in Shaping the Socio-Economic Development of Lublin and the Lublin Region. Among the most important operational goals under this stra- tegic objective are:

1. Operational Goal 1: Active participation of the University in the develop- ment and implementation of regional and municipal development strategies, and increased engagement of the academic community in shaping national and local socio-economic policy;

2. Operational Goal 5: Strengthening the prestige and brand of UMCS as a part- ner within the socio-economic environment and deepening this cooperation;

3. Operational Goal 7: Building a system for gathering feedback from potential partners and clients on labour market needs, study program offerings, and ex- pectations for academic and teaching staff.

According to the Strategy, these objectives will be implemented through the fol- lowing operational tasks:

1. Development of principles for involving UMCS staff in the preparation of re- gional and local strategic documents.

2. Promotional activities targeted at the socio-economic environment, position- ing UMCS as a desirable and credible partner, and increasing brand aware- ness.

3. Creation and implementation of a system for collecting information on po- tential partners and clients, as well as data on labour market needs and pre- ferred study programs. The collected insights will be used to develop both

research and educational offerings (Strategia Rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie w latach 2019–2025, 2019).

Key areas of cooperation between higher education institutions, the business sector, and local government

Cooperation between higher education institutions, the business sector, and local government is not only desirable but essential in the face of dynamic labour mar- ket changes and increasing employer expectations. The synergy that emerges from such cooperation creates numerous opportunities for all parties involved–ranging from better-prepared graduates with up-to-date, in-demand skills, to institutional and economic development, and the emergence of innovation in the economy. The key to success in this cooperation is engagement, open and honest communication, and the pursuit of mutual benefits, based on equal partnership in which no single party dominates. This creates the foundation for lasting and strong ties between academia, business, and government.

Below are the main benefits for universities and the academic world arising from cooperation with the socio-economic environment (note: the following classifica- tion was developed by the author based on observations made during professional work and service as Chancellor of WSPA. It is not an exhaustive list, but highlights the most practically significant benefits from the university’s perspective).

1. Scientific and Research Benefits: Collaboration expands the scope of re- search, enhances the scientific staff’s research competencies, and increases the scale and standards of scientific studies (Ziontek, 2015). It also encourag- es the exchange of ideas and promotes joint conferences, seminars, symposia, and discussion panels.

2. Didactic Benefits: It enriches curricula in practice-oriented programs with cutting-edge knowledge, allowing students to acquire up-to-date and labor market-relevant skills with a clear practical dimension.

3. Organizational Benefits: Universities, as organizations, develop unique cul- tures shaped by the coexistence of staff: academic lecturers working full-time as teachers (teaching as their main field) and so called “new academics” – business professionals from different fields and branches, who share their experience with students and other teachers. This coexistence fosters a new organizational culture, openness to nonstandard solutions, and introduces cer- tain logistical challenges (e.g., scheduling), but ultimately serves the primary stakeholders – students.

4. Human Resource Benefits: By employing practitioner-lecturers from busi- ness, the university gains access to a social capital that ensures curricula are aligned with labour market expectations.

5. Pragmatic Benefits: Expanding the network of university partners increases access to high-quality internship placements – a core value for practice-orient- ed institutions.

As mentioned above, cooperation should bring benefits to all cooperating parties. Benefits for the socio-economic environment – business and local government – are as following:

1. Developmental Benefits: Implementation of innovative solutions and access to cutting-edge knowledge may significantly enhance a company’s competi- tive advantage. Bachelor’s or master’s theses developed “on demand” often bring fresh, out-of-the-box perspectives to real-world problems. Students go beyond the scheme, propose solutions that would be difficult or even impossi- ble to develop while being inside the organization.

2. Economic Benefits: cooperation, thanks to implementing innovative solu- tions, can lead to improved operational efficiency and cost reductions. In- ternships may also serve as a cost-effective recruitment mechanism and help to minimize hiring new employees, as well as is a great opportunity to prepare future employee to fulfilling professional duties or even be a part of employee onboarding.

3. Human Resource Benefits: Just as university lecturers come from the busi- ness world, business professionals become engaged with academia. This cre- ates direct contact with students, facilitating talent scouting for internships or future employment.

4. Social Capital Benefits: Business employees who teach gain new competen- cies and build new networks within academic environments, creating benefits both at the individual and organizational levels – increase of employee com- petencies is an added value for entire organization.

5. Prestige Benefits: For most companies and organizations, collaborating with a university is a mark of distinction and prestige. It also strengthens their mar- ket position and can serve as a tool for attracting investors or clients.

Key areas of cooperation between higher education institutions, business sector and local government

The main goals of socio-economic environment, who decide to collaborate with the higher education sector include:

1. Raising the qualifications of current employees;

2. Recruiting and educating new employees in accordance with the needs of the business entity or local government;

3. Contributing to changes in education, for example by introducing new modules or specializations that respond to real labour market needs;

4. Building a positive public image (PR) among current and prospective em- ployees, as well as among clients (Bryła, 2014);

5. Gaining a competitive advantage on the market.

In the following sections, the most common areas and forms of cooperation be- tween universities and the socio-economic environment will be discussed.

Student internships

Cooperation between universities and the socio-economic environment in the area of student internships is the first and most fundamental form of collaboration. Ac- cording to the Act on Higher Education and Science, professional internships are an integral part of the curriculum, constitute its practical complement, and are an in- separable element of the educational process. The university senate is responsi- ble for determining the duration of internships, while taking into account the need to ensure high-quality education and to enable the achievement of learning outcomes specified in the study program (Act of July 20, 2018 – Law on Higher Education and Science).

Moreover, in the case of programs with a practical profile, the curriculum should provide for professional internships lasting at least 6 months in the case of first-cycle studies and long-cycle master’s studies, as well as at least 3 months for second-cy- cle studies (Act, 2018). Interestingly, universities may also recognize as internships the activities performed by a student as part of employment, an internship, or volun- teer work, provided that these activities allowed the student to achieve the learning outcomes defined in the study program for professional internships (Act of July 20, 2018 – Law on Higher Education and Science).

The implementation of the internship program usually takes place based on a previously signed cooperation agreement between the university and the in- stitution/company, which defines the scope of mutual cooperation; however, this is not a formal requirement. In practice, internships are often also carried out in insti- tutions that do not have a formal cooperation agreement in this regard – for exam- ple, in a situation where a student proposes an internship location independently, one that the university has not previously cooperated with, and this choice stems from the student’s interests and is, in principle, consistent with the curriculum they are pursuing. The university has the autonomy to determine the number of internship hours, and the senate approves this scope. To provide an example from the Universi- ty College of Enterprise and Administration in Lublin, the number of hours required for internships in first-cycle studies is 720 hours, which constitutes approximately 30% of the study program. 720 hours divided across working days, assuming one working day equals 8 hours, gives 90 working days. Assuming that there are 20 work- ing days in a month, internships are completed over 4.5 months, which in its duration exceeds the standard length of a probationary employment contract, which is usual- ly signed for a period of 3 months. This means that over the course of 4.5 months, an employer has ample time to get to know the student, assess their potential and engagement, and verify the possibility of further cooperation in the form of a profes- sional internship, employment contract, or a civil-law agreement. Among the bene- fits of undertaking an internship for the student, it is worth mentioning first and fore- most the fact that it is an excellent opportunity to apply theory in practice, confront the realities of the job market, and become acquainted with the duties they will per-

form in the future as an employee. The student becomes familiar with the specifics of the company, its organizational structure, market position, and industry. Often, professional internships are also the first professional experience for students, where they learn what a job is and what it involves – of course, in a simplified form (it is important to remember that a student is not free labour to be “used” by the em- ployer). Internships carried out inconsistently with the curriculum and the ethos of a higher education institution can unfortunately also lead to certain pathologies, among which the following can be listed: an uninspiring and undiversified internship program – unfortunately, there are still (though increasingly rare) situations, usually occurring in companies unaware of the value and potential of well-planned intern- ships, in which the student is treated as a tool for performing simple, mundane tasks such as making coffee, photocopying documents, or acting as a messenger.

In this context, the importance of proper cooperation between the university and the internship provider cannot be overestimated, nor can the importance of proper- ly preparing the entire process in a way that brings synergistic benefits to all par- ties involved – for the student: the acquisition of practical skills, for the employer: the opportunity to identify and recruit talented individuals, and for the university: long-term, stable cooperation with a specific enterprise or institution.

Study visits

Study visits are another valuable way to familiarize students with their future work environment. Unlike internships, which are a longer form of engagement for both the student and the employer, a study visit is a short, usually one or two-day form, in which a group of students has the opportunity to visit an organization/institu- tion at its headquarters in order to get to know it better, understand how it works, get to know the catalogue of products/services offered, listen to success stories, ask questions to owners, employees, obtain information on employment criteria, re- quirements for candidates or additional skills that are useful in the industry or are an additional asset in the recruitment process. For a company/institution, it is an op- portunity to present its potential, technical innovations used, for example, in the pro- duction process or provide additional attractions during the visit – e.g. allowing stu- dents to take on the role of an employee for a moment in order to perform a specific professional task. A study visit, if carried out in another location or even in anoth- er country, may also include a tourist element that broadens horizons and world- views and allows for the acquisition of new skills. At this point, a success story can be presented – the example of students of International Relations at the University College of Enterprise and Administration in Lublin, who between May 17–19, 2022 took part in a study visit to the European Parliament, during which they: participat- ed in a city game regarding European institutions, took part in an architectural walk to get to know the most important monuments of the capital of Belgium, took a trip to Bruges and a tour of Brussels – combined with a visit to historical places, visit- ed the European Parliament (Palace of Justice), where they met with the then MEP

Krzysztof Hetman and had the opportunity to take part in a plenary session. The visit was an excellent complement to the program of the International Relations course, especially to teaching modules on the European Union. It should also be mentioned here that the visit was financed from European Union funds under the Operational Program Knowledge Education Development – the project “WSPA-niała przyszłoś- ci – zintegrowany program rozwoju uczelni” implemented by WSPA in Lublin.

Diploma theses prepared “on demand”

Preparation of diploma theses (bachelor’s, engineering, master’s) on topics that fall within the sphere of interest of employers/institutions or are directly related to their activities is one form of cooperation that has become increasingly popular in re- cent years. One of the more interesting practices from the market, worth noting, is the practice of the Lublin City Hall, which on its website (Proponowane tematy prac dyplomowych, n.d.) publishes a database of proposed diploma thesis topics that ad- dress issues broadly related to the development of Lublin. As we read on the Lub- lin City Hall website: “Students who decide to undertake the selected topics may count on cooperation from the Lublin City Hall in terms of providing data neces- sary to create the diploma thesis. In addition, topics devoted to the economic de- velopment of the city of Lublin are eligible to participate in the Mayor of Lublin’s competition for the best diploma thesis.” As we can see in the analyzed case, the list of proposed thesis topics contains 144 entries from various fields, including, among others: social issues, spatial economy, architecture and construction, transport, local government, economics and administration, IT, marketing and promotion, educa- tion, sociology, tourism for people with disabilities, security, geodesy, etc. Theses on the proposed topics can constitute a significant added value for the challenges faced by the Lublin City Hall (in the context of the discussed case) or more broadly – the challenges faced by entrepreneurs. Students, with their fresh external perspective, often thinking outside the box, are able to generate ideas or solutions that may rep- resent a significant added value for the employer. Of course, writing diploma theses on demand is not a one-sided ideal solution – among the skeptical voices regarding this solution, opinions appear suggesting that the solutions proposed by students may be difficult or even impossible to implement due to superficial knowledge of the sub- ject or the time required to implement the idea. Nevertheless, this type of coopera- tion is undoubtedly very valuable for each of the parties involved, offering students the opportunity to come into contact with economic reality and gain practical expe- rience.

Consultation and development of study programmes with the socio- economic environment (including postgraduate programmes)

The practice of consulting study programs with the socio-economic environment is an immanent feature of practice-oriented universities, which have close, practical co- operation with business in their DNA. Due to the dynamic development of the world,

the emergence of new challenges that enterprises must face, as well as the constant development of technology, the university must continually modify its programs so that they respond to current global challenges and meet the needs of the local, re- gional, and global labour market. The involvement of employers in the preparation of educational content is a guarantee of providing up-to-date knowledge and skills desired on the labour market. What do these consultations involve? They may take place on several planes/levels:

1. Individual consultation of the entire program or specialization with a specific employer – a person responsible on behalf of the university for the study pro- gram (Dean, Program Coordinator, etc.) sends the program to the employer or meets with them directly in order to discuss the currency of the program from the perspective of the company.

2. Establishment of a program council (the name of the body responsible for consulting the study program depends on the specific university and may vary. As a rule, however, the purpose of this body is to issue an opinion on a given study program and make recommendations) for a specific field of study – the council includes representatives of the socio-economic environ- ment (companies, institutions) relevant to the field in order to issue an opinion on its currency, usefulness from the employer’s point of view, and to develop recommendations regarding proposed changes to the program (e.g., adding a new specialization that will be useful in light of current trends in the indus- try or removing certain content that is currently outdated).

3. Establishment of a university development council/expert council (similarly to the program council, the name may vary depending on the university) – un- like the program council, which focuses on a specific field/program of study, the development council is a body that provides general recommendations concerning the overall development directions of the university as a whole, outlining strategic directions for development from the perspective of changes occurring throughout the socio-economic environment, not only within a sin- gle industry/sector.

When discussing consultations and joint development of study programs with the socio-economic environment, one should bear in mind that a common practice used by practice-oriented universities is the creation of “specializations on demand” of a specific company or industry, due to the dynamic development of a given sec- tor, growth prospects, and demand for specialists in a particular area. Good practices in this regard include the first-cycle engineering study program – ‘Interior Design’, offered by the University College of Enterprise and Administration in Lublin since the 2020/2021 academic year. This program was developed at the initiative of the Lu- blin City Economic Council and the company IKEA. The study program was created based on suggestions from the university’s socio-economic environment. Interestingly, thanks to the approach used in both the development and implementation of the study

program, the field received the highest rating during the Polish Accreditation Commit- tee’s site visit in 2024 – all 10 program evaluation criteria were found to be fully met, and the program received accreditation for the maximum period of 6 years.

Organization of events – scientific and thematic conferences, seminars, debates

Higher education institutions have always been places of exchange of thoughts, ideas, and viewpoints, and they have provided – and continue to provide – a space for pre- senting the latest scientific achievements. However, they do not create science for its own sake – the results of conducted research, developed inventions, and patents are only as valuable as their potential for social usefulness beyond the university walls. For this purpose, universities organize scientific events – conferences, sem- inars, and debates that may be interesting and useful from the perspective of the so- cio-economic environment. During such events, the results of the latest research and scientific discoveries are presented, short monographic lectures are held, and discussions take place on specific topics. The joint organization of events by uni- versities and the socio-economic environment aims to bring the “world of theory” closer to the “world of practice.” Frequently, during this type of event, theory is in- terwoven with practice around a specific issue. For example – the conference “Ac- cessibility Roadmap. Unobvious needs in the world of young people,” which took place at the headquarters of WSPA in Lublin on November 21, 2024, in its program combined a series of theoretically oriented presentations with presentations of good practices and experiences originating directly from the market. This expert event was organized by a higher education institution (WSPA in Lublin) together with partners from the socio-economic environment with whom the university has signed cooperation agreements – the Forum of Lublin Non-Governmental Organizations (FLOP), the Lublin Partnership for Accessibility, and the State Fund for the Reha- bilitation of Disabled Persons. The event was co-financed by the Polish State Fund for the Rehabilitation of Disabled Persons (PFRON) – so there was also a component of co-financing of the event. The conference program and its structure excellently re- flected the idea of university–environment partnership. The subject matter revolved around the needs of people with disabilities, and the topics of the presentations in- cluded both theoretical papers – such as a discussion of the key provisions of the Act of July 19, 2019, on ensuring accessibility for persons with special needs – and topics based on conducted research, addressing “real-life” problems – such as depression in young people. The mutual synergy of sectors and cooperation in organizing events that allow the confrontation of theory and practice is a great added value that stimu- lates development and constitutes an impetus for further, in-depth cooperation.

Recruitment of lecturers from the socio-economic environment Conducting classes by individuals coming from the business environment is an increas- ingly common practice used by universities, which, in the case of practice-oriented

universities, is essentially their immanent feature. Lecturers recruited from among specialists from the socio-economic environment are implementers of technologies and solutions that are created in the companies they come from. They bring new quality into the study programs – they “bring” to the classes knowledge that is tested, proven, and verified in professional conditions, as well as skills developed in pro- fessional practice. Based on observations of the implementation of study programs at a practice-oriented higher education institution, the following forms of involve- ment of representatives of the university’s business environment in the teaching pro- cess can be distinguished:

1. Implementation of a specific course within a specific study program in a giv- en field of study based on an approved syllabus (in this case, the represen- tative of the environment is not the author of the program but implements it with an emphasis on professional practice);

2. Implementation of a course/module/entire study program (this applies mainly to postgraduate programs) based on one’s own concept (prepared from start to finish independently), based on diagnosed demand, in a situation where the course/module/program is a response to industry needs;

3. A solution is also accepted in which classes in a given course are co-taught by a theoretician (lecture part) and a practitioner (practical part – exercises, workshops, laboratories, projects). It is also worth mentioning that more and more frequently we encounter business practitioners holding a doctoral de- gree in a specific discipline, which makes the lecture conducted by them take on a more practical character.

   Serving as an academic lecturer for an employee coming from the socio-eco- nomic environment of the university is a great prestige and proof of a high level of knowledge and competence, as well as the trust placed in both the individual entre- preneur and their specific employee. Conducting classes by practitioners also brings certain logistical and organizational challenges – these practitioner-lecturers usually work in their enterprises (which constitute their primary place of employment) be- tween 8:00 AM – 4:00 PM or 9:00 AM – 5:00 PM, which necessitates holding classes mainly in the afternoons and evenings, which is not always met with approval from students. Among the challenges, one can also identify situations in which a given person may be an excellent specialist in a field but lacks teaching skills and is unable to convey knowledge to students – qualifications and didactic skills are two different issues. In the opinion of the author of this article, however, the benefits of employ- ing individuals from business as lecturers are so far-reaching for both the university and the student that all parties involved in the cooperation should make every effort to ensure that the transfer of knowledge from the market to study programs proceeds smoothly, and the role of the university and the staff responsible for the selection of teaching personnel should be to appropriately match the specialist to the specific course.

   Equipping laboratories with equipment and granting patronage to study programmes/ specializations

   To conclude this subsection, a few words about a more material aspect of cooper- ation between universities and the socio-economic environment. This cooperation may also take the form of specific support that a commercial company is will- ing to provide to a university. This refers, for example, to the donation of specific equipment that helps educate students, allowing them to understand the functioning of a particular device or apparatus. Companies can also donate equipment such as computers (due to upgrades to newer models), classroom furnishings such as desks and furniture, supply samples of materials to be used during classes, or even donate vehicles for educational purposes. In the case of practice-oriented universities, it is also common practice to jointly establish specialized laboratories, in which students, as part of additional classes or scientific clubs, will conduct specialized activities (often with the involvement of employees from the “donor companies”). A good practice illustrating this approach is the establishment of four specialized laborato- ries, which were opened in cooperation with external partners for the Computer Sci- ence program at the University College of Enterprise and Administration in Lublin in the years 2022–2024, including:

   1. Cybersecurity Laboratory – in cooperation with Capgemini (the company provided free software for conducting classes);

   2. Data Analytics Laboratory – in cooperation with Lingaro (the company pro- vided classroom equipment, co-created the postgraduate program titled “Data Analytics”, in which more than half of the lecturers are employees of that company);

   3. Computer Graphics and Game Design Laboratory – in cooperation with Pyramid Games (the company designated employees to conduct classes with- in the specialization of the same name);

   4. Artificial Intelligence Laboratory – in cooperation with Sii (the company designated employees to conduct classes within the specialization of the same name).

Business scholarships

Awarding scholarships by commercial companies to students achieving very good academic results is a relatively new practice. A good example is the joint initia- tive of the Lublin City Hall, Lublin’s higher education institutions, and companies from the socio-economic environment operating in Lublin. The municipal scholar- ship program aims to support the most talented students and enable them to com- plete internships in large and well-known companies, to encourage them to stay on the Lublin labour market after graduation, and to build a positive image of Lub- lin-based companies among students. As part of the business scholarship, a student receives a several-month scholarship funded by a specific company, acts as an am- bassador of the company at the university on the one hand, and as an ambassador

of the university in the company on the other hand, which may bring these two sides closer in the context of future cooperation (Stypendia biznesowe, n.d.).

Summary

Cooperation between higher education institutions and the socio-economic environ- ment in the 21st century has gone far beyond standard, traditional patterns. A modern university, particularly a practice-oriented university, is no longer just a place where knowledge is transmitted and science is created. It is an interdisciplinary hub that integrates academic, business, and local government communities, and that inno- vatively, creatively, and entrepreneurially shapes the surrounding reality. The mul- titude of areas of cooperation between universities and the socio-economic envi- ronment is proof that the mission of the university has undergone a transformation, and its significant role in shaping economic and business processes is indisputable. This is reflected in legal regulations at the national level, in the strategic documents of institutions/organizations that make up the socio-economic environment, as well as in the strategic documents of the universities themselves. For all parties involved in the cooperation, it brings tangible benefits, and the cooperation itself naturally deepens and expands into new areas and levels. In the second part of the article – the practical one – a unique example of university–local government–business coop- eration on a national scale will be discussed, which in the author’s opinion is a model initiative – the “MATCH” project.

References

Act of July 20, 2018 – Law on Higher Education and Science (Ustawa z dnia 20 lipca 2018 r. – Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce, Dz.U. z 2018 r., poz. 1668).

Bryła P. (2014), Możliwości współpracy polskich uczelni wyższych z sferą biznesu, “Studia Edukacyjne”, nr 31, pp. 95–112.

Kozień A. (2021), Administracyjnoprawna problematyka współpracy uczelni z oto- czeniem społeczno-gospodarczym, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Ja- giellońskiego.

Proponowane tematy prac dyplomowych (n.d.), https://lublin.eu/biznes-i-nauka/na- uka/proponowane-tematy-prac-dyplomowych/ [accessed: 20.02.2025].

Sitko W., Mieszajkina E. (2012), Kreowanie strategii Miasta Lublin w oparciu o po- tencjał akademicki, “Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego, Polskie To- warzystwo Ekonomiczne”, nr 7, 53.

Strategia Lublin 2030 (n.d.), https://lublin.eu/biznes-i-nauka/strategia/s2030/pobi- erz-strategie-lublin-2030/ [accessed: 20.02.2025].

Strategia Rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie w latach 2019–

2025 (2019), https://phavi.umcs.pl/at/attachments/2019/0402/091028-strate-

gia-27-marca-2019-ostateczna-po-senacie.pdf [accessed: 18.02.2025].

Strategia WSPA 2021–2026 (2021), https://wspa.pl/wp-content/uploads/2021/01/

Strategia-WSPA-2021-2026-min.pdf [accessed: 18.02.2025].

Stypendia biznesowe (n.d.), https://lublin.eu/kultura/lublin-przedsiebiorczy-i-kre- atywny/przedsiebiorczosc/stypendia-biznesowe/ [accessed: 13.03.2025].

Ziontek Z. (2015), Współpraca uczelni z przedsiębiorstwami jako determinanta in- nowacji, “Zeszyty Naukowe WSFiP”, nr 4, pp. 117–130.

About the Author

Jacek Lis – MA in International Relations at Maria Curie- Skłodowska University in Lublin, since 2019 associated with the University College of Enterprise and Administration in Lublin, where he has been Chancellor since 2022. His interests revolve around topics related to cooperation between universities and the socio-economic environment, internationalization of univer- sities and cooperation with foreign partners in the context of de- veloping education and training programs aimed at the academ- ic community.

O autorze

Jacek Lis – magister stosunków międzynarodowych na Uni- wersytecie Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, od 2019 roku związany z Wyższą Szkołą Przedsiębiorczości i Administracji w Lublinie, gdzie od 2022 roku pełni funkcję kanclerza. Jego za- interesowania oscylują wokół tematów dotyczących współpra- cy uczelni wyższych z otoczeniem społeczno-gospodarczym, umiędzynarodowienia uczelni wyższych i współpracy z partne- rami zagranicznymi w kontekście rozwijania programów kształ- cenia i szkoleń skierowanych do środowiska akademickiego.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌CZĘŚĆ II ‌

LOGISTYKA

I ZARZĄDZANIE TRANSPORTEM

‌Damian Kociemba https://orcid.org/0000-0002-6604-858X‌

Badacz niezależny

e-mail: kociemba.damian.kd@gmail.com

Road transport of dangerous goods – challenges and innovations

Drogowy transport towarów niebezpiecznych – wyzwania i innowacje

https://doi.org/10.25312/ziwgib.804

Abstract

The transportation of dangerous goods by road is an important part of global logistics, but its development poses challenges in terms of safety, regulatory compliance and transportation ef- ficiency. This article presents an analysis of key developments in ADR transportation, taking into account such aspects as multimodality, the use of artificial intelligence (AI) for vehicle identification, the Internet of Things (IoT) and computer model- ing of hazards. The harmonization of transportation regulations was discussed, pointing out barriers to the full integration of the various modes of transportation. The potential benefits of using ALPR/OCR systems to recognize ADR plates and IMS sensors that could monitor the presence of hazardous substances in real time were also analyzed. The use of ALOHA® software in con- junction with GIS to model the effects of accidents and optimize transportation routes was also an important element of con- sideration. The analyses undertaken indicate that the future of ADR transportation will be determined by digitization, integra- tion of intelligent analytical systems and improvement of safety procedures, which will allow for more effective and predictable risk management.

Keywords: ADR transportation, multimodality, artificial intelli- gence, IoT, computer modeling, ALOHA®, GIS, ALPR/OCR sys- tems, transportation safety

Streszczenie

Transport drogowy towarów niebezpiecznych jest istotnym ele- mentem globalnej logistyki, jednak jego rozwój wiąże się z wy- zwaniami w zakresie bezpieczeństwa, zgodności z regulacjami oraz efektywności przewozów. W artykule przedstawiono anali- zę kluczowych kierunków rozwoju transportu ADR, uwzględnia- jąc takie aspekty jak multimodalność, wykorzystanie sztucznej inteligencji (AI) do identyfikacji pojazdów, Internet Rzeczy (IoT) oraz modelowanie komputerowe zagrożeń. Omówiono harmo- nizację regulacji transportowych, wskazując na bariery w pełnej integracji różnych gałęzi transportu. Przeanalizowano również potencjalne korzyści wynikające z zastosowania systemów ALPR/OCR do rozpoznawania tablic ADR oraz czujników IMS, które mogłyby monitorować obecność niebezpiecznych sub- stancji w czasie rzeczywistym. Istotnym elementem rozważań było także wykorzystanie oprogramowania ALOHA® w połącze- niu z GIS do modelowania skutków awarii i optymalizacji tras przewozu. Podjęte analizy wskazują, że przyszłość transportu ADR będzie determinowana przez cyfryzację, integrację inteli- gentnych systemów analitycznych oraz doskonalenie procedur bezpieczeństwa, co pozwoli na bardziej efektywne i przewidy- walne zarządzanie ryzykiem.

Słowa kluczowe: transport ADR, multimodalność, sztuczna in- teligencja, IoT, modelowanie komputerowe, ALOHA®, GIS, sys- temy ALPR/OCR, bezpieczeństwo transportu

Introduction

Road transport of dangerous goods plays a key role in global logistics, enabling the de- livery of essential materials for industry, energy, and the chemical sector. At the same time, their transportation involves numerous challenges, both in terms of safety and compliance with international regulations. Modern regulations, based on UN Model Regulations (Recommendations on the transport of dangerous goods. Model Regula- tion. Volume I, 2023), are constantly being developed to keep pace with growing re- quirements for environmental protection, public health, and transport infrastructure. This article focuses on the challenges and development directions of ADR transport in the context of technological progress and regulatory changes. The analysis covers the issue of multimodality, which is an important element of optimizing the transport of dangerous goods, the use of artificial intelligence (AI) in identifying ADR vehi- cles, as well as the application of the Internet of Things (IoT) and computer hazard modeling in risk minimization.

Introduction to dangerous goods issues

The Model Regulations of the United Nations, which form the basis for updates to the ADR Agreement, IMDG Code, ICAO-TI Technical Instructions, ADN Eu- ropean Agreement, and RID Regulations, do not contain a definition of dangerous goods, but indicate that their transport is regulated to ensure the maximum level of safety (2023: 1):

The transport of dangerous goods is regulated in order to prevent, as far as possible, accidents to persons or property and damage to the environment, the means of transport employed or to other goods. At the same time, regu- lations should be framed so as not to impede the movement of such goods, other than those too dangerous to be accepted for transport.

Although the basic regulatory principles (i.e., Model Regulations) apply to all modes of transport, the characteristics of road, sea, air, inland waterway, and rail transport necessitate the use of separate approaches and safety measures. Hence, documents such as ADR, IMDG, ICAO-TI, ADN, and RID adapt requirements to the specifics of a given mode of transport, taking into account, among other things, infrastructural and operational differences, as well as the level of risk associated with the transported materials and items.

Therefore, a natural consequence was further work related to the creation of regu- lations that led to the development of formal definitions of dangerous goods in individ- ual legal acts. For example, according to the definition contained in the ADR Agree- ment and RID Regulations, dangerous goods are materials and items whose carriage under ADR [and respectively RID] is prohibited or allowed only under the conditions specified in these Agreements (ADR, 2023: 1.2; RID, 2023: 1.2). A similar approach was applied in the IMDG Code, in which dangerous goods were defined as substanc- es, materials, and items covered by the provisions of the IMDG Code (IMDG, 2020: 5). In turn, in the ICAO-TI Technical Instructions, dangerous goods are defined as articles or substances that may pose a risk to health, safety, property, or the environ- ment, and which are included in the list of dangerous goods in these regulations or which have been classified in accordance with these regulations (ICAO-TI, 2023: 1.0). An approach analogous to ADR and RID was adopted in the ADN Agreement, according to which dangerous goods are materials and items whose international carriage is prohibited on the basis of the regulations annexed to this agreement or al- lowed only under specified conditions (AND, 2023: 1.2).

To summarize the argument so far: despite some differences in wording, all the above definitions are based on a common principle: dangerous goods are ma- terials and items whose transport requires special precautions or which, due to their properties, should be subject to restrictions in national or international transport.

To better illustrate the importance of the topic related to the transport of dangerous goods, the author decided to refer to statistical data found in Eurostat. These data cover

road transport only, with a particular focus on operations conducted in accordance with the European Agreement concerning the International Carriage of Dangerous Goods by Road (ADR). The availability of detailed information for other transport modes – such as maritime, inland waterways, and air – is significantly limited. Nevertheless, the analysis of this dominant sector offers a reliable basis for inferring broader patterns and systemic tendencies within the logistics of hazardous materials.

Fig. 1. Road transport of dangerous goods in Poland from 2005 to 2023 (in million tkm) Source: Road freight transport of dangerous goods by type of dangerous goods and territorial coverage (tkm, vehicle-km, basic transport operations) – annual data, 2023.

The analysis of the chart shows a clear upward trend in the transport of dangerous goods by road in Poland between 2005 and 2023, though not without short-term vari- ations. After a slight drop in 2006, the volume steadily increased until 2010. Between 2010 and 2013, moderate year-on-year growth continued, followed by a significant surge in 2014 and 2015. From 2016 onward, the trend becomes more volatile, with noticeable drops in 2017 and 2022. Despite these fluctuations, the overall trajectory remains positive, culminating in a record-high 10 million tkm in 2023.

Multimodality in the transport of dangerous goods

Currently (as of 2025), legal acts regulating the transport of dangerous goods are constantly evolving due to scientific progress and an increasing number of new sub- stances finding practical applications, which also increases their volume. The latest significant invention, the transport of which is beginning to be gradually regulated, is the sodium-ion battery (Kociemba, 2025). As a result, each of the legal acts currently consists of over 1,000 pages. One of the biggest challenges resulting from this situa- tion is the issue of multimodality, which is gaining importance year by year. For this reason, the author decided to direct further considerations towards this issue.

According to Stankiewicz (2011: 14), multimodal transport itself is closely re- lated to combined transport, understood as the movement of cargo using several means of transport within one branch or using different transport branches. Accord- ing to the EU directive, the initial and final section of the route should be carried out by road transport, while the main part of the transport should take place using rail, inland waterway, sea, or air transport. Hapanionek and Ślączka (2017: 1505), attempting to define multimodal transport, refer to the Convention on International Multimodal Transport, according to which it is transport carried out using at least two different branches of transport, based on one multimodal transport contract, with- in a route leading from one country to another, with the goods being in the custody of the transport operator throughout. The authors distinguish two key forms of mul- timodal transport:

• intermodal transport – uses different branches of transport, but the cargo re- mains in the same loading unit (e.g., container, trailer, swap body) throughout the route;

• combined transport – also involves different means of transport, but delivery to the recipient and collection from the sender is always carried out by road transport, which refers to the so-called first and last mile problem.

The essence of multimodal transport forced action to unify procedures and elim- inate administrative barriers so that these transports could take place in a smooth and efficient manner. The best examples of progress in this field are ro-ro type rail platforms, enabling the transport of (semi-)trailers (and vehicles) on railway wagons, containers compliant with the ISO standard, which can be transported by various means of transport without the need to reload cargo, and the unification of transport documentation, which significantly reduces formalities at borders and in transship- ment terminals.

In addition to progress in the previously mentioned areas, it is reasonable to draw attention to the harmonization and interoperability of regulations regarding the trans- port of dangerous goods. For this purpose, the author conducted an analysis which indicates that:

1. ADR – allows the carriage of packages equipped with marks and warning labels in accordance with IMDG and ICAO-TI regulations. Containers, bulk containers, portable tanks, tank-containers, and MEGCs that are not marked in accordance with ADR may be marked in accordance with IMDG (ADR, 2023: 1.1.4.2.1).

2. IMDG and ICAO-TI – do not provide for any compatibility with other regula- tions regarding the transport of dangerous goods. This means that goods trans- ported by sea or air must be marked and prepared in accordance with IMDG or ICAO-TI regulations, regardless of the earlier or later stage of transport.

3. ADN – allows the carriage of packages marked in accordance with IMDG and ICAO-TI. Portable tanks, tank-containers, and MEGCs that are not marked

   in accordance with ADN may be marked in accordance with IMDG (ADN 2023: 1.1.4.2.1).

4. RID – allows the carriage of packages equipped with markings in accordance with IMDG and ICAO-TI. In addition, containers, bulk containers, portable tanks, tank-containers, MEGCs, and wagons that are not marked in accordance with RID may be marked in accordance with IMDG (RID, 2023: 1.1.4.2.1). Additionally, wagons carrying road vehicles do not have to be marked in ac- cordance with RID, provided that the vehicle is marked in accordance with ADR or benefits from a partial or total exemption from the regulations.

The above argument was presented in the form of a clear table 1:

Tab. 1. Compatibility of marking and packaging of dangerous goods in multimodal transport

Source: own elaboration.

The analysis shows that harmonization of regulations and interoperability has been largely achieved. Means of transport used in the last stage of transport, such as rail and road transport, accept loads marked in accordance with IMDG and ICAO- TI. However, there are still some areas requiring optimization, especially in the con- text of differences resulting from the possibility of tightening regulations. An ex- ample occurring in Poland is the need to indicate the owner of the dangerous goods in the transport document (which was introduced in Art. 13 of the Act of August 19, 2011, on the transport of dangerous goods – Journal of Laws of 2011, item 1367). Analysis of available legal acts in countries neighboring Poland did not indicate the existence of such an obligation there.

Use of AI in identifying vehicles transporting dangerous goods

Artificial intelligence (AI) is a field of computer science involved in creating sys- tems capable of performing tasks requiring human intelligence, such as pattern rec- ognition, data analysis, or decision-making. Modern solutions in this field are based

primarily on machine learning (ML), which allows algorithms to improve themselves based on processed data.

One of the key tools of machine learning is artificial neural networks (ANN), inspired by the structure of the human brain. As Kurowski (2023: 3–9) points out, their greatest advantage is the ability to learn adaptively and analyze complex rela- tionships in data, which makes them widely applicable in image recognition, natural language processing, or predictive analysis.

It is the ability of neural networks to analyze images and extract key information that finds practical application in transport systems. The dynamic growth of trans- port, especially using road vehicles, has forced the implementation of systems ensur- ing transport efficiency and improving its safety. As Kamiński and Bułatowa (2016: 242) point out, one such solution is the Automatic License Plate Recognition (ALPR) system, which has found application, among others, in section speed measurements, detection of traffic offenses, and electronic toll collection systems.

ALPR is closely related to Optical Character Recognition (OCR) technology, enabling the conversion of a raster image to text. As Musiał and Szczepaniak (2014: 41–44) point out, modern OCR systems are based not only on classic pattern match- ing algorithms but also on advanced artificial intelligence methods such as neural net- works. This allows for precise detection and interpretation of characters even in diffi- cult conditions, e.g., with low contrast, poor lighting, or partial obstruction of the plate. In the context of ADR transport, ALPR systems can be expected to play a key role in identifying vehicles transporting dangerous goods, which could be done by checking for the presence of orange warning plates, used in accordance with the re- quirements of the Agreement. These plates have a rectangular shape, orange color,

and a black frame, as shown in figure 2:

Fig. 2. Orange-colored plate template with black border

Source: ADR, 2023: 5.3.2.2.3.

In most cases, the ADR plate contains two numbers placed in separate sections: – upper part – the hazard identification number is a two-digit or three-digit code that informs about the type of hazard posed by the transported material.

Individual digits indicate specific properties of the substance, such as gas emission (2), flammability (3, 4), oxidizing action (5), toxicity (6), radioac- tivity (7), corrosivity (8), or risk of violent chemical reaction (9). Repetition of a digit in the code indicates an intensification of a specific hazard, while adding a zero means that the number fully describes the risk associated with the material. A special case is a number preceded by the letter “X”, which signals that the substance reacts dangerously with water and its use requires consultation with specialists. Additionally, in the case of explosive materials of class 1, a classification code is used, consisting of the subclass number and the letter of the compatibility group, which enables precise determination of their properties.

– lower part – the UN number, i.e., a four-digit code assigned to a specific dan- gerous substance, in accordance with UN classification.

However, there is not always a need to use plates containing identification num- bers – in some cases, transport on so-called “smooth plates”, which have a uniform orange surface and do not contain classification numbers or UN numbers, is allowed. This means that in such a case, ALPR/OCR systems can only confirm that a given vehicle is transporting dangerous goods but will not be able to determine their type or level of hazard.

Despite this, supervisory services will gain access to live data on the number of ADR vehicles on a given section of the route and the type of materials they carry (if the plate contains this information). As a consequence, it will be possible to re- act more quickly in the event of incidents, analyze the flow of dangerous goods, and more effectively manage ADR vehicle traffic in real time.

One of the key applications of the ALPR/OCR system could also be verification of compliance with administrative requirements resulting from the ADR Agreement. Thanks to the integration of monitoring systems with databases on the transport of dangerous goods, it will be possible to automatically check whether the vehicle owner has submitted the annual report required by law for the previous year. In addi- tion, the system will be able, by design, to retain the information obtained, allowing for later verification of whether the report will be submitted in the following year. This mechanism will allow for the identification of companies operating in the “gray zone” that avoid obligations resulting from ADR regulations, thereby endangering the safety of transport and the environment. The author’s professional practice indi- cates that enterprises operating in the “gray zone” equally often do not fulfill the as- sumptions resulting from legal provisions regarding counteracting acts of terrorism (including through the lack of a protection plan for high-risk dangerous goods), and do not meet basic requirements regarding employee safety.

IoT and chemical sensors

The Internet of Things (IoT) is an idea that redefines the way objects function in the world around us. In the era of technological progress, IoT creates an intelli- gent network of connected devices that can independently collect, process, and ex- change information without the need for direct human interaction. Thanks to this, the boundary between the physical and digital worlds is increasingly blurring, and objects – from temperature sensors to intelligent city management systems – are becoming active participants in information processes (Smarzyńska, Stanisławska, 2019: 267–268).

The foundation of IoT is the ability of devices to communicate, which enables not only automation and monitoring but also advanced data analysis. Sensors, pro- cessors, and software embedded in everyday objects allow for collecting information about the environment, analyzing it in real time, and taking actions based on the col- lected data. As Adamczewski (2015: 286–287) points out, according to Kevin Ash- ton, who first used the term Internet of Things in 1999, the future of this technology is based on the full integration of intelligent systems with social and economic infra- structure, which will enable even more efficient resource management and increase process efficiency.

IoT is not just a concept of the future – today it finds application in countless areas, such as building automation, the aforementioned smart cities, healthcare, In- dustry 4.0, as well as logistics and transport systems. Some researchers consider IoT to be a catalyst for the third wave of economic transformation, pointing to its ability to optimize processes, minimize losses, and improve operational efficiency (Adamczewski, 2017: 286–287).

Three distinguishing features of the Internet of Things are (Adamczewski, 2017: 286–287):

• context – intelligent devices can interpret the environment, adapting their op- eration to changing conditions;

• ubiquity – the number of objects connected to the network already exceeds the number of people, and in the future, IoT will become an integral element of almost every product and process;

• optimization – the Internet of Things enables intelligent data management, which leads to increased efficiency and the development of new technologies. The basis for the operation of IoT is also integration with other digital systems,

  such as big data, artificial intelligence, or cloud computing, which further increas- es its analytical and adaptive capabilities. Forecasts indicate that the development of the Internet of Things will be one of the key factors driving the future of innova- tion and the economy, leading to accelerated productivity growth and the implemen- tation of innovative data management models (Adamczewski, 2017: 286–287).

  The Internet of Things, although often associated with advanced industrial sys- tems, is increasingly finding application in everyday life. The simplest example is

  mobile applications that enable remote control of light, its color, or intensity, which is already today a standard in modern solutions for smart homes.

  In the context of transport, IoT is gaining increasing importance. Some technol- ogies are already being implemented in vehicles, bearing the hallmarks of the In- ternet of Things. An example can be geofencing, a system limiting the possibility of restarting the engine after stopping the vehicle outside the designated zone. This solution is particularly important for the transport of high-value cargo. Another ex- ample is the eCall system, which is based on sensors monitoring vehicle parame- ters such as overload or moment of inertia. In the event of an accident detection, the eCall system automatically sends information to the emergency center, thus shortening the response time of services. As estimates in the literature indicate, its implementation allows for improving response time by 40% in rural areas and up to 60% in cities (Dworzecki, Gudzbeler, 2016: 122). Also, GPS systems, which were initially expensive and limited to military applications, have today become common and inexpensive, constituting one of the key elements of IoT in transport. Thanks to them, it is possible to track vehicles in real time, optimize routes, and analyze transport efficiency.

  The use of the Internet of Things in transport and logistics is not limited only to fleet management or vehicle safety. One of the potential applications is the intro- duction of chemical sensors capable of detecting in real time the release of transport- ed dangerous substances. This is not a concept detached from reality – similar solu- tions are already used in the case of transporting self-reactive materials and organic peroxides requiring strict temperature control. The introduction of sensors analyzing the presence of dangerous gases or chemical leaks could significantly improve trans- port safety, as well as enable early detection of potential hazards. Instead of devel- oping new, costly technologies, adaptation of existing devices used by customs ser- vices and law enforcement agencies will likely be made. Portable spectrometers and chemical analyzers, used to detect drugs and explosive substances, could be modified in such a way as to serve as sensors for the detection of gases, vapors, or liquids pos- ing a hazard.

  As Sczurek (2015: 151–152) points out, one of the most effective tools for this purpose is Ion Mobility Spectrometry (IMS). IMS works on the principle of ana- lyzing the mobility of ions formed as a result of chemical reactions. An air sample, potentially containing dangerous substances, is ionized and then introduced into an electric field, in which molecules move depending on their mass, shape, and charge. A classic IMS spectrometer consists of two main parts: a reaction cham- ber and a drift chamber, separated by a dosing grid. In the reaction part, ionization of the sample takes place, most often using a radioactive Ni-63 isotope that emits beta particles. The resulting ions pass through the dosing grid to the drift chamber, where they are separated in an electric field according to their physicochemical properties. Depending on the nature of the analyzed substance, positive or nega-

  tive ions may form in the system, which determines the method of their detection. The ion mobility spectrum generated by the spectrometer allows for the identifica- tion of present substances and determination of their concentration. Characteristic peaks in the spectrum indicate specific chemical compounds, and their area is a mea- sure of the amount of detected substance. This enables quick and effective detection of trace amounts of dangerous substances, making IMS an ideal tool for monitoring the transport of dangerous goods.

  The application of this technology in the transport of dangerous goods could sig- nificantly increase the level of safety. IMS sensors, placed directly in ADR vehicles could analyze the air in real time for the presence of dangerous leaks. Thanks to this, surveillance systems could immediately detect potential hazards, trigger alarm pro- cedures, and minimize the risk of environmental contamination or threat to people.

  
  

  Computer modeling of hazards posed by dangerous goods

  In order to minimize risk, as well as for better route planning, computer modeling methods are increasingly used, which allow for simulation of possible incidents and assessment of their consequences. It enables, among others:

• estimation of the effects of leaks, explosions, and fires of dangerous substanc- es in various environmental conditions;

• analysis of the impact of substance release on the surroundings, including people, infrastructure, and the environment;

• optimization of transport routes, taking into account both safety and logistical aspects.

  One of the most commonly used tools in failure modeling is the ALOHA® (Ar- eal Locations of Hazardous Atmospheres) program, developed by NOAA and EPA, which enables simulation of chemical substance release and determination of hazard zones. This program allows for the analysis of various incident scenarios, such as:

• immediate or continuous release of substance (direct leak)– simulation of liq- uid or gas leak as a result of damage to a tank or installation;

• formation of substance pools – modeling the spread of spilled liquid materials on the surface;

• pipeline leaks – analysis of the effects of a pressurized pipeline failure;

• damage to a tank or transport container – determination of the impact of a fail- ure on the surroundings, including assessment of the radius of impact of toxic or flammable substances.

The program also enables the export of results in .KML format, which allows for their visualization in a geospatial environment (e.g., in Google Earth Pro). Thanks to this, it is possible to precisely determine the area of hazard and analyze the impact of a potential failure on the surrounding infrastructure. The color scheme of hazard zones in the ALOHA® program corresponds to the level of risk:

• red (area in the very center) – critical zone (fatal threat in less than 60 sec- onds);

• orange (second circle) – high-risk zone (possibility of second-degree burns);

• yellow – area of residual impact (health hazard, e.g., irritation of the respirato- ry tract).

The study by Damjanvić et al. (2024: 264) indicates that the integration of re- al-time vehicle tracking systems with ALOHA® software constitutes a strategic approach to more effective risk management in the transport of dangerous goods. The authors emphasize that the use of these technologies allows for quick detection of hazards and their analysis, which is crucial in emergency situations. Further inte- gration would involve the application of advanced data processing algorithms that would take into account in real time environmental variables and transport param- eters, such as vehicle speed, weather conditions, or traffic density (in short: spatial data denoted by the English acronym GIS). The cooperation of the ALOHA® sys- tem with GIS tools would enable immediate visualization of hazard zones, which would allow for quick transmission of information to emergency services and trans- port management bodies. Additionally, the researchers point to the need for statistical analyses of road accidents involving vehicles transporting dangerous goods, which would allow for better forecasting of potential hazards and development of more ef- fective preventive strategies. Such an approach would not only increase transport safety but also enable better coordination of actions in crisis situations and optimiza- tion of routes for transporting dangerous materials.

Summary

The transport of dangerous goods requires constant adaptation to changing techno- logical and regulatory conditions. Analysis of trends in ADR transport indicates that a key role in the further development of the sector will be played by digital technol- ogies, enabling better monitoring, risk prediction, and increased transport efficiency. The application of modified license plate recognition systems (ALPR/OCR) to rec- ognize ADR vehicles and IMS sensors can significantly improve supervision over the transport of dangerous goods, and the integration of the Internet of Things (IoT) will allow for ongoing analysis of transport conditions and early detection of poten- tial hazards. Computer modeling, especially with the use of ALOHA® software and GIS tools, opens new possibilities for route optimization and planning preventive ac- tions in case of failure. The considerations taken in the article indicate that the future of dangerous goods transport will depend on further digitization, integration of ana- lytical systems, and implementation of modern safety procedures. Further research should focus on the development of interoperable IT systems that will enable more comprehensive risk management and adaptation of ADR transport to the require- ments of the 21st century.

References

Adamczewski P. (2015), Internet rzeczy w rozwoju e-logistyki organizacji inteligent- nych, “Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomiczne- go w Katowicach”, nr 249, pp. 282–291.

Damjanović M., Petrović A., Ilić V., Radetić M., Stanojević P. (2024), Risk Assess- ment in the Transportation of Dangerous Goods: Application of ALOHA and GIS Tools in Montenegro, “Journal of Operational and Strategic Analytics”, vol. 2, no. 4, pp. 254–265.

Dworzecki J., Gudzbeler G. (2016), System eCall jako nowy instrument poprawy bezpieczeństwa ruchu drogowego w Unii Europejskiej, ‟Prace Naukowe Akademii im. Jana Długosza w Częstochowie. Technika, Informatyka, Inży- nieria Bezpieczeństwa”, t. 4, pp. 119–128.

Hapanionek M., Ślączka W. (2017), Multimodalny transport ładunków niebezpiecz- nych, “Autobusy: Technika, Eksploatacja, Systemy Transportowe”, nr 12,

pp. 1507–1510.

Kamiński R., Bułatowa I. (2016), Rozpoznawanie tablic rejestracyjnych na obrazach statycznych, “Autobusy: Technika, Eksploatacja, Systemy Transportowe”, nr 12, pp. 242–247.

Kociemba D. (2025), Zmiany w przepisach Umowy ADR cz. 2, https://web.archive. org/web/20250228094522/https://adr.ac/blog/zmiany-w-przepisach-Umo- wy-ADR-(2025-2027)-cz2.html [accessed: 11.03.2025]

Kurowski A. (2023), Wprowadzenie do Sztucznej Inteligencji, podstawy technik uczenia maszynowego, Katedra Systemów Multimedialnych, Wydział Elek- troniki, Telekomunikacji i Informatyki PG, https://sound.eti.pg.gda.pl/stu- dent/wsi/ai_tech_Wpro_SI_W4_podstawy_ml.pdf [accessed: 1.03.2025].

Musiał A., Szczepaniak P. (2014), Optical character recognition using Artificial In- telligence Technologies, “Informatyka, Automatyka, Pomiary w Gospodarce i Ochronie Środowiska”, nr 4(2), pp. 41–44.

Road freight transport of dangerous goods by type of dangerous goods and territorial coverage (tkm, vehicle-km, basic transport operations) – annual data (2023), https://ec.europa.eu/eurostat/databrowser/view/ROAD_GO_TA_DG  cus- tom_15600302/default/line?lang=en [accessed: 11.03.2025].

Smarzyńska N., Stanisławska K. (2019), Kierunek rozwoju branży transportowej –

Internet Rzeczy, “Journal of Translogistics”, vol. 5, nr 1, pp. 265–274.

Stankiewicz M. (2011), Transport multimodalny jako przykład zaawansowanego sys- temu przewozów, “Zeszyty Naukowe Ruchu Studenckiego”, nr 2, pp. 13–21. Szczurek M. (2015), Nowoczesne metody wykrywania materiałów wybuchowych w służbie bezpieczeństwa publicznego, “Technika i Technologia BiTP”,

t. 39, nr 3, pp. 149–159.

Law Acts

ADN – Oświadczenie rządowe z dnia 31 maja 2023 r. w sprawie wejścia w życie zmian do Przepisów załączonych do Umowy europejskiej dotyczącej mię- dzynarodowego przewozu śródlądowymi drogami wodnymi towarów nie- bezpiecznych (ADN), zawartej w Genewie dnia 26 maja 2000 r., obowiązu- jących od dnia 1 stycznia 2023 r. (Dz.U. z 2023 r., poz. 1167).

ADR – Oświadczenie rządowe z dnia 13 marca 2023 r. w sprawie wejścia w ży- cie zmian do załączników A i B do Umowy dotyczącej międzynarodowe- go przewozu drogowego towarów niebezpiecznych (ADR), sporządzonej w Genewie dnia 30 września 1957 r. (Dz.U. z 2023 r., poz. 891).

ICAO TI – Instrukcje Techniczne Bezpiecznego Transportu Towarów Niebezpiecz- nych Drogą Powietrzną.

IMDG – Międzynarodowy morski kodeks towarów niebezpiecznych Międzynaro- dowej Organizacji Morskiej (IMO), stanowiący załącznik do Międzynaro- dowej konwencji o bezpieczeństwie życia na morzu, 1974, sporządzonej w Londynie dnia 1 listopada 1974 r. (SOLAS) (Dz.U. z 2016 r., poz. 869 oraz z 2017 r., poz. 142) wraz z Protokołem z 1978 r. dotyczącym Między- narodowej konwencji o bezpieczeństwie życia na morzu, 1974, sporządzo- nym w Londynie dnia 17 lutego 1978 r. (Dz.U. z 1984 r., poz. 320 i 321).

Recomendations on the transport of dangerous goods. Model Regulations. Vol- ume I (2023), New York – Geneva: United Nations, https://unece.org/ sites/default/files/2023-08/ST-SG-AC10-1r23e_Vol1_WEB.pdf [accessed: 11.03.2025].

RID – Oświadczenie rządowe z dnia 13 marca 2023 r. w sprawie wejścia w życie zmian do Regulaminu międzynarodowego przewozu kolejami towarów niebezpiecznych (RID), stanowiącego załącznik C do Konwencji o mię- dzynarodowym przewozie kolejami (COTIF), sporządzonej w Bernie dnia 9 maja 1980 r. (Dz.U. z 2023 r., poz. 789).

The Act of August 19, 2011, on the transport of dangerous goods – Journal of Laws of 2011, item 1367 [Ustawa z dnia 19 sierpnia 2011 r. o przewozie towarów niebezpiecznych (Dz.U. z 2011 r., poz. 1367)].

About the Author

Damian Kociemba – graduate of engineering studies in trans- port and master’s studies in management. Co-author and au- thor of several scientific and specialist publications in the fields of logistics, safety, and optimization. Holder of a safety advisor certificate for the transport of dangerous goods by road (ADR).

O autorze

Damian Kociemba – absolwent studiów inżynierskich na kie- runku transport oraz magisterskich na kierunku zarządzanie. Współautor i autor kilkunastu publikacji naukowych i specjali- stycznych z zakresu logistyki, bezpieczeństwa i optymalizacji. Posiadacz świadectwa doradcy ds. bezpieczeństwa przewozu towarów niebezpiecznych w transporcie drogowym (ADR).

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌Damian Kociemba https://orcid.org/0000-0002-6604-858X‌

Badacz niezależny

e-mail: kociemba.damian.kd@gmail.com

Plan ochrony towarów niebezpiecznych dużego ryzyka

High consequence dangerous goods protection plan

https://doi.org/10.25312/ziwgib.805

Streszczenie

Publikacja omawia zagadnienia związane z planem ochrony to- warów niebezpiecznych dużego ryzyka zgodnie z wymaganiami Umowy ADR oraz przepisami krajowymi. Po zamachach terro- rystycznych 11 września 2001 roku wprowadzono klasyfikację towarów szczególnie wrażliwych, których nieuprawnione uży- cie mogłoby prowadzić do masowych strat. Przedsiębiorstwa transportowe zobowiązane są do wdrożenia planu ochrony, obejmującego między innymi identyfikację zagrożeń, procedu- ry bezpieczeństwa, ochronę danych oraz mechanizmy kontro- lne. Publikacja przedstawia praktyczne rozwiązania związane z wdrażaniem i aktualizacją planu, a także analizuje procedury ochrony fizycznej i cyfrowej informacji. Omówione zostały rów- nież obowiązki doradcy ADR oraz inne funkcje związane z bez- pieczeństwem transportu. Opracowanie ma charakter praktycz- ny i może stanowić wzór dla firm zajmujących się przewozem materiałów niebezpiecznych.

Słowa kluczowe: ADR, plan ochrony, towary niebezpieczne dużego ryzyka, transport materiałów niebezpiecznych, bezpie- czeństwo transportu, ochrona informacji, zarządzanie ryzykiem, procedury bezpieczeństwa

Abstract

This article discusses the issues related to the security plan for high consequence dangerous goods, in accordance with the ADR Agreement and national regulations. Following the September 11, 2001 terrorist attacks, a classification of par- ticularly sensitive goods was introduced, whose unauthorized use could lead to mass casualties and destruction. Transport companies are required to implement a security plan, cover- ing aspects such as risk identification, safety procedures, data protection, and control mechanisms. The article presents prac- tical solutions for implementing and updating the plan, and it analyzes physical and digital security procedures. Additionally, the role of the ADR safety advisor and other safety-related func- tions are discussed. This study takes a practical approach and can serve as a reference for companies involved in the trans- port of dangerous goods.

Keywords: ADR, security plan, high consequence dangerous goods, hazardous materials transport, transport safety, informa- tion protection, risk management, security procedures

Wstęp

Transport towarów niebezpiecznych stanowi istotny element globalnej logistyki i łańcucha dostaw, jednak jego realizacja wiąże się z wysokim poziomem ryzyka dla ludzi, środowiska oraz infrastruktury (Matlhare, 2024: 2). Zgodnie z definicją za- wartą w Umowie ADR, tj. Oświadczeniu rządowym z dnia 13 marca 2023 r. w spra- wie wejścia w życie zmian do załączników A i B do Umowy dotyczącej międzyna- rodowego przewozu drogowego towarów niebezpiecznych (ADR), sporządzonej w Genewie dnia 30 września 1957 r. (dalej: ADR), towary niebezpieczne to mate- riały i przedmioty, których przewóz na podstawie przepisów ADR jest zabroniony lub dopuszczony wyłącznie na warunkach określonych w tej Umowie (ADR, 2023: 1.2.1). Ponadto, po zamachach terrorystycznych z 11 września 2001 roku na obsza- rze Stanów Zjednoczonych, wprowadzona została lista w formie tabeli wskazująca towary niebezpieczne dużego ryzyka (Nicopulos, 2016: 168). Zgodnie z definicją zawartą w Umowie ADR, towarami niebezpiecznymi dużego ryzyka są towary,

„które mogą być użyte, niezgodnie ze swoim przeznaczeniem, w zamachach terrory- stycznych i spowodować w ten sposób poważne następstwa w postaci licznych ofiar, masowych zniszczeń lub, szczególnie w przypadku klasy 7, społeczno-ekonomiczną dezorganizację” (ADR, 2023: 1.10.3.1.1). Wprowadzenie listy oraz definicji spowo- dowało konieczność wdrażania przez przedsiębiorstwa planu ochrony, którego struk- tura oraz dokładniejsze omówienie stanowi przedmiot dalszych rozważań.

Głównym celem niniejszej publikacji jest zatem szczegółowe omówienie struk- tury i wymagań dotyczących planu ochrony towarów niebezpiecznych dużego ry-

zyka, zgodnie z postanowieniami Umowy ADR oraz obowiązującymi przepisami krajowymi. Artykuł przedstawia praktyczne wskazówki i przykłady implementacji poszczególnych elementów planu ochrony, służąc jako materiał pomocniczy dla przedsiębiorstw transportowych oraz doradców ds. bezpieczeństwa (ADR) zaanga- żowanych w przewóz tych towarów. Publikacja podkreśla również znaczenie planu ochrony jako kluczowego narzędzia minimalizującego ryzyko wykorzystania to- warów niebezpiecznych w celach terrorystycznych lub w innych nieuprawnionych działaniach.

Realizując założony cel, w ramach przygotowania niniejszej publikacji zastoso- wano następujące metody i techniki badawcze: analizę krytyczną literatury przed- miotu, analizę dokumentów (w tym przede wszystkim aktów prawnych, takich jak Umowa ADR i krajowe ustawy), metodę opisową uzupełnioną przykładami oraz metodę normatywno-preskryptywną, formułując zalecenia na podstawie obowiązu- jących regulacji i dobrych praktyk.

Zgodnie z prawem obowiązującym w Polsce przedsiębiorstwo zajmujące się przewozami towarów niebezpiecznych dużego ryzyka i nieposiadające planu ochro- ny narusza przepisy Ustawy z dnia 19 sierpnia 2011 r. o przewozie towarów niebez- piecznych. Załącznik numer 1 do tejże ustawy precyzuje, że to naruszenie jest zagro- żone karą pieniężną w wysokości 5000 zł.

Struktura planu ochrony

Zgodnie z zapisami Umowy ADR plan ochrony powinien zawierać co najmniej na- stępujące elementy (ADR, 2023: 1.10.3.2.2):

1. szczegółowy podział obowiązków w zakresie ochrony wraz ze wskazaniem kompetentnych i wykwalifikowanych osób, które posiadają odpowiednie uprawnienia do ich wykonywania;

2. wykaz towarów niebezpiecznych podlegających ochronie lub wykaz rodza- jów towarów niebezpiecznych podlegających ochronie;

3. opis wykonywanych czynności i ocenę związanych z nimi zagrożeń, z uwzględnieniem postojów niezbędnych do wykonania operacji transporto- wych, przechowywania towarów niebezpiecznych – przed, podczas i po prze- wozie – w pojeździe, w cysternie lub w kontenerze, a także czasowego przechowywania towarów niebezpiecznych związanego ze zmianą rodzaju transportu lub środka transportu;

4. szczegółowy wykaz przedsięwzięć, które powinny być zastosowane w celu zminimalizowania zagrożeń, odpowiednio do zakresu obowiązków i odpo- wiedzialności uczestnika przewozu, obejmujący: szkolenie, procedury po- stępowania (np. reagowanie w stanach podwyższonego zagrożenia, kontrola pracowników nowo przyjętych i zmieniających stanowiska), działania prak- tyczne (np. wybór i korzystanie ze znanych tras przewozu, z uwzględnieniem

   dostępu do miejsc czasowego przechowywania towarów niebezpiecznych (określonych w punkcie C oraz bliskości wrażliwych elementów infrastruk- tury), wyposażenie i inne środki, które powinny być użyte w celu zminimali- zowania zagrożeń;

5. skuteczne i aktualne procedury powiadamiania i postępowania w przypad- kach zagrożeń, nieprzestrzegania zasad bezpieczeństwa i związanych z nimi zdarzeń;

6. procedury oceny i testowania planów ochrony oraz procedury przeglądów okresowych i aktualizacji tych planów;

7. działania zapewniające ochronę fizyczną informacji o transporcie zawartych w planie ochrony;

8. działania zapewniające ograniczenie dostępu do informacji o operacjach transportowych zawartych w planie ochrony wyłącznie do osób upoważnio- nych; działania te nie powinny pozostawać w sprzeczności z wymaganiami dotyczącymi podawania informacji zawartymi w innych przepisach ADR.

W dalszej części publikacji każdy z wymienionych powyżej elementów został podzielony na odrębną sekcję, aby szczegółowo omówić zagadnienia związane z poszczególnymi aspektami planu ochrony.

1. Szczegółowy podział obowiązków w zakresie ochrony wraz ze wskaza- niem kompetentnych i wykwalifikowanych osób, które posiadają odpowiednie uprawnienia do ich wykonywania

   Umowa ADR określa szereg funkcji, które mogą być wykonywane wyłącznie przez osoby posiadające odpowiednie kwalifikacje oraz wymagane uprawnienia. Jedną z kluczowych ról pełni doradca ADR. W Polsce osoba na tym stanowisku musi spełniać następujące wymagania (Ustawa z dnia 19 sierpnia 2011 r. o przewo- zie towarów niebezpiecznych, art. 42):

   • posiadać wykształcenie wyższe,

   • nie być skazana za przestępstwo umyślne przeciwko wiarygodności doku- mentów, obrotowi gospodarczemu ani bezpieczeństwu powszechnemu,

   • ukończyć kurs doradcy ADR,

   • zdać egzamin przed komisją działającą przy Dyrektorze Transportowego Do-e zoru Technicznego.

     Egzamin ten, zgodnie z par. 15 Rozporządzenia Ministra Infrastruktury i Roz- woju z dnia 7 maja 2015 r. w sprawie uzyskiwania świadectwa doradcy do spraw bezpieczeństwa przewozu towarów niebezpiecznych, składa się z dwóch części: testu ogólnego (30 pytań wielokrotnego wyboru), testu specjalistycznego (20 py- tań), a także zadania praktycznego z części specjalistycznej. Świadectwo doradcy ADR jest ważne przez pięć lat, po czym wymaga odnowienia. Jeśli doradca przystą- pi do egzaminu w ciągu roku przed upływem ważności świadectwa, zwolniony jest z części praktycznej egzaminu (ADR, 2023: 1.8.3.16.2).

     W przypadku innych funkcji związanych z przewozem towarów niebezpiecz- nych przepisy są bardziej liberalne i dopuszczają możliwość pełnienia obowiązków po ukończeniu odpowiedniego szkolenia, dostosowanego do zakresu odpowiedzial- ności danej osoby. Dodatkowo osoby te zobowiązane są do uczestnictwa w szko- leniach okresowych uwzględniających zmiany w przepisach ADR. Wspomniane szkolenia mogą być prowadzone przez doradcę ds. bezpieczeństwa posiadającego ważne świadectwo lub osobę posiadającą odpowiednie kompetencje i doświadczenie w zakresie przewozu towarów niebezpiecznych.

     Aby w sposób praktyczny udokumentować wypełnienie obowiązku wskazane- go w punkcie A, plan ochrony powinien precyzyjnie określać osoby odpowiedzialne za poszczególne zadania związane z bezpieczeństwem. Należy wskazać imię i na- zwisko danej osoby, używając danych zgodnych z oficjalnymi dokumentami tożsa- mości, a także podać jej dane kontaktowe, takie jak numer telefonu czy adres e-mail, umożliwiające szybką komunikację. Kluczowe jest również zdefiniowanie kwalifi- kacji danej osoby – można wpisać jej formalne uprawnienia (np. „doradca ds. bez- pieczeństwa”) lub określić pełnioną funkcję w strukturze przedsiębiorstwa (np. „kie- rownik magazynu”). Niezbędne jest także szczegółowe przypisanie obowiązków. Warto pamiętać, że zakres odpowiedzialności nie musi ograniczać się wyłącznie do zadań wynikających wprost z przepisów. Można i należy uwzględnić wewnętrz- ne procedury firmy, takie jak zarządzanie incydentami i sytuacjami kryzysowymi, w tym podejmowanie konkretnych działań w przypadku zagrożeń związanych z kra- dzieżą, sabotażem lub nieautoryzowanym dostępem do towarów niebezpiecznych dużego ryzyka.

     
     

2. Wykaz towarów niebezpiecznych podlegających ochronie lub wykaz rodza- jów towarów niebezpiecznych podlegających ochronie

   Towarami niebezpiecznymi dużego ryzyka klas innych niż klasa 7 są towary wskazane w tabeli 1, które są przewożone w ilościach większych niż wskazane.

   Tab. 1. Towary niebezpieczne dużego ryzyka

   
   

   Klasa	Podklasa	Materiał lub przedmiot	Ilość
   			Cysterna (l)c	Luzem (kg)d	Sztuki przesyłek (kg)
   1	1.1	Materiały wybuchowe i przedmioty z materiałami wybuchowymi	a	a	0
   	1.2	Materiały wybuchowe i przedmioty z materiałami wybuchowymi	a	a	0
   	1.3	Materiały wybuchowe i przedmioty z materiałami wybuchowymi grupy zgodności C	a	a	0
   	1.4	Materiały wybuchowe i przedmioty z materiałami wybuchowymi UN: 0104, 0237, 0255, 0267, 0289, 0361, 0365, 0366, 0440, 0441, 0455, 0456, 0500, 0512 i 0513	a	a	0
   	1.5	Materiały wybuchowe i przedmioty z materiałami wybuchowymi	0	a	0
   	1.6	Materiały wybuchowe i przedmioty z materiałami wybuchowymi	a	a	0
   2		Gazy palne nietrujące (kody klasyfikacyjne zawierające wyłącznie litery F lub FC)	3000	a	b
   		Gazy trujące (kody klasyfikacyjne zawierające litery T, TF, TC, TO, TFC lub TOC) z wyłączeniem aerozoli	0	a	0
   3		Materiały zapalne ciekłe I i II grupy pakowania	3000	a	b
   		Materiały wybuchowe odczulone ciekłe	0	a	0
   4.1		Materiały wybuchowe odczulone stałe	a	a	0
   4.2		Materiały I grupy pakowania	3000	a	b
   4.3		Materiały I grupy pakowania	3000	a	b
   5.1		Materiały utleniające ciekłe I grupy pakowania	3000	a	b
   		Nadchlorany, azotan amonu, nawozy na bazie azotanu amonu oraz azotan amonu w emulsji, zawiesinie lub w żelu	3000	3000	b
   6.1		Materiały trujące I grupy pakowania	0	a	0
   6.2		Materiały zakaźne kategorii A (UN 2814 i 2900, z wyjątkiem materiału pochodzenia zwierzęcego) oraz odpady medyczne kategorii A (UN 3549)	a	0	0
   8		Materiały żrące I grupy pakowania	3000	a	b

   Legenda:

   a – nie dotyczy;

   b – niezależnie od ilości towarów przepisy rozdziału 1.10.3 nie mają zastosowania;

   c – wartość umieszczona w tej kolumnie ma zastosowanie tylko wtedy, gdy przewóz w cysternie jest dopuszczony zgodnie z działem 3.2 tabela A kolumna 10 lub 12; dla materiałów, które nie są dopuszczone do przewozu w cysternach, instrukcje zawarte w tej kolumnie nie mają zastosowania; d – wartość umieszczona w tej kolumnie ma zastosowanie tylko wtedy, gdy przewóz luzem jest do- puszczony zgodnie z działem 3.2 tabela A kolumna 10 lub 17; dla materiałów, które nie są dopusz- czone do przewozu luzem, instrukcje zawarte w tej kolumnie nie mają zastosowania.

   Źródło: Oświadczenie rządowe z dnia 13 marca 2023 r. w sprawie wejścia w życie zmian do załączników A i B do Umowy dotyczącej międzynarodowego przewozu drogowego towarów niebezpiecznych (ADR), sporządzonej w Genewie dnia 30 września 1957 r., pkt 1.10.3.1.2.

   
   

   Oznacza to, że kwas fluorosulfonowy (UN 1777), należący do klasy 8 (materiały żrące) i przypisany do I grupy pakowania (materiały stwarzające duże zagrożenie), zostanie zakwalifikowany jako towar niebezpieczny dużego ryzyka, jeśli będzie przewożony w cysternie w ilości przekraczającej 3000 litrów.

   Aby wypełnić obowiązek wynikający z punktu B, plan ochrony musi zawierać jednoznaczny wykaz konkretnych towarów niebezpiecznych dużego ryzyka obję- tych jego postanowieniami lub przynajmniej wykaz rodzajów tych towarów. W przy- padku wyszczególniania konkretnych materiałów dla każdego z nich należy podać zestaw informacji umożliwiających jego precyzyjną identyfikację. Wymagane jest wskazanie czterocyfrowego numeru UN, przypisanego przez Komitet Ekspertów ONZ ds. transportu towarów niebezpiecznych oraz oficjalnej nazwy przewozowej substancji lub przedmiotu. Należy również podać kod klasyfikacyjny, który określa właściwości fizykochemiczne i zagrożenia związane z danym towarem, a także przy- pisaną grupę pakowania (I, II lub III, o ile ma zastosowanie), wskazującą na stopień stwarzanego zagrożenia. Wykaz powinien też zawierać numer rozpoznawczy zagro- żenia, znany jako numer Kemlera (składający się z dwóch lub trzech cyfr, czasem po- przedzony literą X), który dodatkowo charakteryzuje rodzaj niebezpieczeństwa. Taki szczegółowy opis zapewnia klarowność co do zakresu stosowania planu ochrony.

   
   

3. Opis wykonywanych czynności i ocena związanych z nimi zagrożeń, z uwzględnieniem postojów niezbędnych do wykonania operacji transporto- wych, przechowywania towarów niebezpiecznych – przed, podczas i po przewo- zie – w pojeździe, w cysternie lub w kontenerze, a także czasowego przechowy- wania towarów niebezpiecznych związanego ze zmianą rodzaju transportu lub środka transportu

   Ze względu na różnorodność przedsiębiorstw i związanych z nimi procesów transportowych niniejszy punkt nie może zostać opisany w sposób wyczerpują- cy. Dlatego omówiono wyłącznie te procesy, które występują najczęściej. Należą do nich: pakowanie, załadunek i rozładunek, napełnianie i opróżnianie, zmiana ro- dzaju lub środka transportu oraz przerwy w czasie pracy.

   Pakowanie

   Pakowanie to proces umieszczania towaru w opakowaniu w celu jego ochrony, ułatwienia transportu i spełnienia wymagań przewozowych. Podstawowe cechy opa- kowania to między innymi (Bieniek, 2019: 156–157):

   • ochrona wyrobu podczas transportu, magazynowania i użytkowania, a w przy- padku towarów niebezpiecznych – także zabezpieczenie otoczenia przed ich szkodliwym oddziaływaniem,

   • odpowiednia prezentacja wyrobu,

   • dostarczanie istotnych informacji o produkcie,

   • ułatwienie sprzedaży, użytkowania i przemieszczania towarów.

   W kontekście przewozu towarów niebezpiecznych opakowania muszą spełniać dodatkowe wymagania wynikające z Umowy ADR. Istotne są ich parametry wy- trzymałościowe, zgodność z klasyfikacją oraz właściwe oznakowanie informujące zarówno o cechach opakowania, jak i o potencjalnych zagrożeniach stwarzanych przez zawartość. Ponadto proces pakowania towarów niebezpiecznych podlega ry- gorystycznym regulacjom zawartym w rozdziale 4.1.10 Umowy ADR. Przepisy te określają warunki, w jakich dopuszczalne jest pakowanie razem różnych substancji – zarówno tych objętych regulacjami ADR, jak i tych, które nie podlegają takim wy- maganiom. Kluczową zasadą jest zapewnienie, że substancje te nie wchodzą ze sobą w niebezpieczne reakcje, które mogłyby prowadzić do wydzielania ciepła, gazów, spalania czy tworzenia substancji toksycznych lub agresywnie reagujących.

   Załadunek i rozładunek

   Załadunek to proces umieszczania ładunków na środku transportowym. W logi- styce towarów niebezpiecznych, podobnie jak w przypadku pakowania, obowiązują określone restrykcje dotyczące sposobu rozmieszczenia ładunku, procedur postępo- wania oraz warunków, w jakich powinny przebiegać operacje załadunkowe, takich jak temperatura czy ekspozycja na warunki atmosferyczne, w tym nasłonecznienie.

   Zasady te zostały określone w rozdziale 7.5.11 Umowy ADR, natomiast rozdział

   7.5.2 ustanawia zakazy ładowania razem określonych towarów. Odpowiednia klasy- fikacja w tym zakresie opiera się na oznakowaniu przesyłek stosownymi nalepkami ostrzegawczymi.

   W przypadku transportu mieszanego, obejmującego zarówno towary niebez- pieczne, jak i żywność, artykuły spożywcze czy karmę dla zwierząt, należy podjąć dodatkowe środki ostrożności. Należą do nich: stosowanie przegród, umieszczanie pomiędzy towarami „neutralnych” przesyłek (na przykład takich, które nie należą do klasy 6.1 – materiały trujące i klasy 6.2 – materiały zakaźne) lub zachowanie wol- nej przestrzeni o szerokości co najmniej 0,8 m.

   Napełnianie i opróżnianie

   W literaturze przedmiotu brak jednoznacznej definicji procesów napełnia- nia i opróżniania cystern, jednak procesy te są ściśle uregulowane w Umowie ADR. Przed rozpoczęciem napełniania cysterny konieczne jest obliczenie jej mak- symalnego stopnia napełnienia. W tym celu wykorzystuje się przede wszystkim kartę charakterystyki substancji (SDS), która zawiera kluczowe parametry, takie jak gęstość względna danej substancji. Istotne informacje można znaleźć też w wyka- zie towarów niebezpiecznych ADR, który określa zagrożenie główne i dodatkowe

   (symbolizowane nalepkami ostrzegawczymi) oraz kod cysterny, wskazujący na jej konstrukcję.

   Na podstawie tych danych dobiera się odpowiedni wzór do obliczenia maksy- malnej ilości substancji, jaka może zostać wprowadzona do cysterny, aby zapewnić bezpieczeństwo transportu.

   W przypadku transportu w cysternach obowiązują również zasady „do 20%” lub

   „powyżej 80%”, zgodnie z którymi nie należy kierować cysterny do przewozu, je- śli jej wypełnienie mieści się w przedziale od 20% do 80% objętości. Ma to na celu minimalizację ryzyka niebezpiecznych przemieszczeń ładunku podczas transportu, które mogłyby wpłynąć na stabilność pojazdu.

   Proces opróżniania cysterny musi być przeprowadzony w sposób kontrolowany, zapewniający pełne usunięcie substancji, eliminację pozostałości mogących prowa- dzić do niepożądanych reakcji oraz zgodność z procedurami bezpieczeństwa. Nale- ży uwzględnić zarówno wymagania dotyczące czystości cysterny przed ponownym użyciem, jak i przepisy związane z ewentualnym myciem czy neutralizacją pozosta- łości substancji.

   Zmiana rodzaju lub środka transportu

   Zmiana środka i rodzaju transportu jest kluczowym zagadnieniem w logistyce, szczególnie w kontekście transportu towarów niebezpiecznych, gdzie wymagania dotyczące bezpieczeństwa i zgodności z przepisami mogą się różnić w zależności od wykorzystywanej gałęzi transportu. W literaturze przedmiotu wśród najważniej- szych pojęć związanych z tym procesem wyróżnia się transport multimodalny, inter- modalny oraz kombinowany.

   Transport multimodalny charakteryzuje się przewozem towarów z wykorzysta- niem co najmniej dwóch różnych środków transportu należących do różnych gałęzi transportu, co wymaga przeładunku ładunku między poszczególnymi etapami trasy. Kluczową rolę odgrywają tu terminale przeładunkowe, które umożliwiają sprawną obsługę ładunków między krótkodystansowym a dalekodystansowym odcinkiem przewozu. Dzięki temu możliwe jest wykorzystanie zalet poszczególnych gałęzi transportu i dobór efektywnej oraz ekologicznej kombinacji środków transportu (Ku- banova, Schmidt, 2016: 104–105).

   Transport intermodalny jest szczególnym przypadkiem transportu multimodal- nego, w którym przewóz odbywa się w jednej jednostce ładunkowej (np. kontenerze, naczepie, nadwoziu wymiennym) bez konieczności przeładunku samego ładunku podczas zmiany środka transportu. Oznacza to, że podczas zmiany gałęzi transpor- tu nie manipuluje się bezpośrednio towarem, a jedynie całą jednostką transporto- wą. Przykładem transportu intermodalnego może być przewóz kontenerów statkiem do portu, a następnie ich przeładunek na wagony kolejowe lub samochody ciężarowe, które dostarczają ładunek do terminala kolejowego albo bezpośrednio do odbiorcy. Ponieważ zmiana środka transportu dotyczy wyłącznie jednostki ładunkowej, proces przeładunku jest szybszy, tańszy i ogranicza ryzyko uszkodzenia towaru (Kubanova, Schmidt, 2016: 104–105).

   Szczególną kategorią transportu intermodalnego jest transport kombinowany, w którym dominującą część trasy realizuje transport kolejowy lub wodny, natomiast przewóz drogowy ogranicza się do krótkich odcinków pomiędzy miejscem załadun- ku a terminalem przeładunkowym oraz między miejscem docelowym a końcowym punktem dostawy (Kubanova, Schmidt, 2016: 104–105). Jest to rozwiązanie szcze- gólnie promowane w polityce transportowej Unii Europejskiej, ponieważ pozwala na ograniczenie emisji spalin i zmniejszenie natężenia ruchu na drogach.

   Postoje (przerwy)

   Podstawy prawne dotyczące przerw i odpoczynku kierowców zawodowych określa Rozporządzenie (WE) nr 561/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 15 marca 2006 r. w sprawie harmonizacji niektórych przepisów socjalnych odnoszą- cych się do transportu drogowego.

   Poprzez przerwę rozumie się okres, w którym kierowca nie może prowadzić po- jazdu ani wykonywać żadnej innej pracy, a czas ten jest przeznaczony wyłącznie na odpoczynek (Specht, 2018: 6). Zgodnie z przepisami kierowca może prowadzić pojazd 4,5 godziny, po czym zobowiązany jest do skorzystania z przerwy trwającej co najmniej 45 minut, o ile nie rozpoczyna bezpośrednio okresu odpoczynku. Prze- rwę tę można podzielić na dwie części:

   • pierwszą trwającą co najmniej 15 minut,

   • drugą trwającą co najmniej 30 minut,

     pod warunkiem że łącznie spełniają wymagany czas przerwy i są rozłożone w spo- sób zgodny z przepisami.

     Odpoczynek to nieprzerwany okres, w którym kierowca ma pełną swobodę za- rządzania swoim czasem. Rozporządzenie przewiduje różne formy odpoczynku:

   • dzienny odpoczynek, który może być regularny (co najmniej 11 godzin) lub skrócony (co najmniej 9 godzin, ale mniej niż 11 godzin),

   • tygodniowy odpoczynek, który może być regularny (co najmniej 45 godzin) lub skrócony (co najmniej 24 godziny, ale mniej niż 45 godzin).

     W przypadku skróconych okresów odpoczynku kierowca musi zrekompensować brakujące godziny w późniejszym okresie.

     W Polsce przepisy te zostały wdrożone poprzez Ustawę z dnia 16 kwietnia 2004 r. o czasie pracy kierowców, która precyzuje zasady dotyczące dopuszczalnego cza- su prowadzenia pojazdu, przerw i odpoczynków. Przestrzeganie tych regulacji ma kluczowe znaczenie dla bezpieczeństwa kierowców oraz innych uczestników ruchu drogowego.

     Realizacja wymogu opisanego w punkcie C polega na szczegółowym ziden- tyfikowaniu i opisaniu wszystkich kluczowych czynności związanych z towarami niebezpiecznymi dużego ryzyka, które mają miejsce w przedsiębiorstwie, a następ- nie przeprowadzeniu dla każdej z nich oceny zagrożeń pod kątem bezpieczeństwa i ochrony. Plan ochrony powinien dokumentować ten proces w sposób systematycz- ny. Przykładowo dla czynności, takiej jak magazynowanie określonego towaru (np.

     wspomnianego wcześniej kwasu fluorosulfonowego UN 1777), należy precyzyjnie wskazać miejsce wykonywania tej czynności – na przykład „magazyn przedsiębior- stwa przy ul. Przykładowej 1 w Miejscowości X”. Dobrą praktyką jest podawanie pełnego adresu, zwłaszcza jeśli operacje logistyczne odbywają się poza główną sie- dzibą firmy. Następnie dla każdej czynności i lokalizacji przeprowadza się ocenę zagrożenia, identyfikując potencjalne ryzyka, na przykład „możliwość nieautory- zowanego dostępu”. Przy ocenie należy uwzględnić konkretne uwarunkowania da- nego miejsca, takie jak bliskość dróg publicznych, istnienie ogrodzenia, systemów monitoringu, obecność ochrony fizycznej itp. Kolejnym krokiem jest określenie stopnia zagrożenia, co można zrobić opisowo („niskie”, „średnie”, „wysokie”) lub za pomocą dedykowanej skali numerycznej. Kluczowym elementem jest zdefinio- wanie konkretnych środków prewencji mających na celu zminimalizowanie ziden- tyfikowanego ryzyka. Mogą to być na przykład procedury „sprawdzania tożsamości osób wchodzących do magazynu i prowadzenie rejestru wejść/wyjść”. Warto stoso- wać sprawdzone rozwiązania, jak wydawanie imiennych identyfikatorów ze zdję- ciem i elementami zabezpieczającymi przed podrobieniem. Ten sam schemat ana- lizy – identyfikacja czynności, miejsca, ocena zagrożenia, określenie jego poziomu i wskazanie środków zapobiegawczych – należy zastosować do wszystkich innych istotnych operacji, takich jak załadunek, rozładunek, postoje pojazdów czy czasowe przechowywanie towarów podczas zmiany środka transportu.

     
     

4. Szczegółowy wykaz przedsięwzięć, które powinny być zastosowane w celu zminimalizowania zagrożeń, odpowiednio do zakresu obowiązków i odpowie- dzialności uczestnika przewozu, obejmujący: szkolenie, procedury postępo- wania (np. reagowanie w stanach podwyższonego zagrożenia, kontrola pra- cowników nowo przyjętych i zmieniających stanowiska), działania praktyczne (np. wybór i korzystanie ze znanych tras przewozu, z uwzględnieniem dostępu do miejsc czasowego przechowywania towarów niebezpiecznych (określonych w punkcie C oraz bliskości wrażliwych elementów infrastruktury), wyposażenie i inne środki, które powinny być użyte w celu zminimalizowania zagrożeń

   Wdrożenie skutecznych procedur ochrony w transporcie towarów niebezpiecz- nych dużego ryzyka jest nie tylko wymogiem regulacyjnym, ale przede wszystkim kluczowym elementem zapewnienia bezpieczeństwa ludzi, infrastruktury i środowi- ska. Powyższy zapis wzięty z Umowy ADR określa szereg przedsięwzięć, które po- winny zostać podjęte w tym zakresie, obejmujących zarówno szkolenia, procedury postępowania, działania praktyczne, jak i odpowiednie środki ochrony.

   Zgodnie z przepisami ADR pracownicy mający kontakt z towarami niebezpiecz- nymi dużego ryzyka muszą przejść szkolenie zgodne z rozdziałem 1.10.2. Program ten powinien obejmować co najmniej następujące zagadnienia:

   • identyfikację oraz charakterystykę zagrożeń związanych z przewozem towa- rów niebezpiecznych dużego ryzyka,

     • metody wykrywania i eliminowania potencjalnych zagrożeń,

     • procedury reagowania w przypadku naruszenia bezpieczeństwa, w tym postę- powanie w razie uwolnienia substancji niebezpiecznych,

     • zasady ochrony miejsc przechowywania towarów niebezpiecznych,

     • omówienie obowiązków wynikających z planu ochrony oraz roli pracowni- ków w jego realizacji.

       Aby skutecznie zarządzać ryzykiem, w przedsiębiorstwie powinny zostać wdro- żone procedury operacyjne, między innymi takie jak:

     • weryfikacja pracowników nowo zatrudnionych oraz zmieniających stanowi- ska – kontrola historii zawodowej i karalności w celu ograniczenia ryzyka nie- autoryzowanego dostępu do towarów niebezpiecznych,

     • zasady powiadamiania i działania w sytuacjach kryzysowych zgodnie z punk- tem 1.10.3.2.2(e) Umowy ADR,

     • monitorowanie przestrzegania procedur ochrony i bezpieczeństwa przez perso- nel, co pozwala na szybkie wykrywanie i eliminację potencjalnych zagrożeń.

       Dodatkowo w przypadku stanów podwyższonego zagrożenia, na przykład wzrostu ryzyka ataku terrorystycznego lub sytuacji nadzwyczajnych wpływających na działalność przedsiębiorstwa, należy wdrożyć środki prewencyjne, takie jak:

     • wzmożone kontrole na terenie przedsiębiorstwa,

     • tymczasowe zwiększenie liczby personelu na zmianie,

     • ograniczenie ruchu osób postronnych, aby minimalizować ryzyko nieautory- zowanego dostępu do miejsc składowania towarów niebezpiecznych.

       Oprócz procedur administracyjnych i kontroli konieczne jest zastosowanie prak- tycznych rozwiązań wpływających na bezpieczeństwo, takich jak:

     • dobór tras przewozu w sposób minimalizujący zagrożenia dla ludzi i infra- struktury (np. optymalizacja tras pod kątem czasu trwania lub przebytego dy- stansu),

     • zabezpieczenie miejsc przechowywania towarów niebezpiecznych (np. po- przez systemy monitoringu i fizyczne środki ochrony).

       Należy mieć na uwadze, że ochrona transportu towarów niebezpiecznych dużed- go ryzyka nie może opierać się wyłącznie na regulacjach i szkoleniach – niezbędne jest także wdrożenie odpowiednich systemów technicznych, takich jak:

     • systemy monitorowania i zabezpieczeń, które umożliwiają stałą kontrolę nad miejscami składowania towarów niebezpiecznych,

     • środki komunikacji, zapewniające szybką wymianę informacji pomiędzy per- sonelem operacyjnym, kierownictwem i służbami zewnętrznymi,

     • sprzęt ratowniczy i gaśniczy, dostosowany do przewożonych substancji, roz- mieszczony strategicznie w celu umożliwienia natychmiastowej reakcji w ra- zie zagrożenia.

5. Skuteczne i aktualne procedury powiadamiania i postępowania w przypad- kach zagrożeń, nieprzestrzegania zasad bezpieczeństwa i związanych z nimi zdarzeń

   W ramach planu ochrony towarów niebezpiecznych dużego ryzyka kluczowym elementem jest opracowanie procedur postępowania w przypadku naruszenia zasad bezpieczeństwa oraz sytuacji awaryjnych. Poniższy przykład przedstawia rekomen- dowane działania, które mogą znaleźć się w takim dokumencie, zapewniając szybkie i skuteczne reagowanie na potencjalne zagrożenia.

   W każdej sytuacji zagrożenia konieczne jest szybkie powiadomienie odpowied- nich służb. Plan ochrony powinien zawierać tabelę z numerami kontaktowymi insty- tucji, takich jak: policja, pogotowie ratunkowe, straż pożarna, Państwowa Agencja Atomistyki. Dodatkowo zaleca się umieszczenie numerów kontaktowych do we- wnętrznych osób odpowiedzialnych za zarządzanie kryzysowe, w tym kierownika ds. bezpieczeństwa i doradcy ADR.

   Pracownicy powinni być świadomi obowiązku natychmiastowego zgłaszania wszelkich sytuacji mogących wskazywać na naruszenie bezpieczeństwa. Plan ochro- ny powinien uwzględniać między innymi:

   • obowiązek niezwłocznego informowania przełożonego o każdym potencjal- nym zagrożeniu związanym z towarami niebezpiecznymi dużego ryzyka,

   • stosowanie się do obowiązujących instrukcji bezpieczeństwa oraz zasad ochrony zdrowia i środowiska,

   • konieczność sporządzania raportów po incydentach, w których przełożony analizuje sytuację i wskazuje działania zapobiegawcze, pozwalające uniknąć podobnych zdarzeń w przyszłości.

     Jeżeli dojdzie do wystąpienia zagrożenia (np. wyciek substancji, pożar, nie- uprawniony dostęp), plan ochrony powinien przewidywać następujące działania:

   • podjęcie prób ograniczenia ryzyka eskalacji, o ile nie zagraża to życiu i zdro- wiu (np. odizolowanie miejsca zdarzenia, zabezpieczenie towarów przed dal- szym rozprzestrzenianiem),

   • poinformowanie odpowiednich służb ratunkowych (według tabeli kontak- tów), jeśli sytuacja tego wymaga,

   • powiadomienie innych podmiotów zaangażowanych w operacje logistyczne, ta- kich jak przewoźnik, odbiorca, załadowca, aby skoordynować dalsze działania.

     Jeśli sytuacja stwarza realne ryzyko dla ludzi i infrastruktury, należy wdrożyć dodatkowe procedury zarządzania kryzysowego obejmujące:

   • ocenę skali zagrożenia przez kierownictwo,

   • podjęcie decyzji o ewakuacji oraz określenie jej promienia w zależności od rodzaju zagrożenia,

   • zapewnienie współpracy z odpowiednimi służbami ratunkowymi, w tym przekazanie im kluczowych informacji o zdarzeniu (opis poniżej),

   • zabezpieczenie miejsca zdarzenia do momentu przybycia specjalistycznych jednostek.

   W literaturze przedmiotu podkreśla się konieczność dostosowania procedur ewa- kuacyjnych do liczby osób, ponieważ im większa grupa, tym mniejsza ich efektyw- ność, co może wydłużyć czas ekspozycji na zagrożenie (Al-Jassim, Frazier, Wood, 2022: 40–41). Ze względu na ogromne emocje towarzyszące osobom znajdującym się w sytuacjach ekstremalnych dobrą praktyką jest dodanie do planu ochrony minimalnego zakresu informacji, jaki powinien zostać przekazany służbom, obejmu- jącego następujące dane: dokładna lokalizacja, charakterystyczne punkty w pobliżu, a w przypadku miejsc bez klasycznego adresu – informacja ze słupków pikietażo- wych (Numer alarmowy 112, 2019/2023).

   
   

6. Procedury oceny i testowania planów ochrony oraz procedury przeglądów okresowych i aktualizacji tych planów

   Plan ochrony towarów niebezpiecznych dużego ryzyka powinien być regular- nie oceniany, testowany i aktualizowany, aby zapewnić jego skuteczność i zgodność z aktualnymi zagrożeniami oraz obowiązującymi regulacjami. Poniższy przykład przedstawia sposób organizacji tego procesu jako część kompleksowego systemu za- rządzania bezpieczeństwem w przedsiębiorstwie.

   Zgodnie z dobrymi praktykami oraz wymaganiami przepisów plan ochrony po- winien być poddawany corocznej ocenie, przeprowadzanej przez osoby odpowie- dzialne za jego wdrożenie i nadzór. W przegląd powinien być zaangażowany między innymi doradca ds. bezpieczeństwa, przedstawiciele kadry kierowniczej oraz osoby zajmujące się operacjami związanymi z towarami niebezpiecznymi dużego ryzyka.

   Każda ocena powinna być udokumentowana w formie wpisu w dokumentacji towarzyszącej planowi. Aby zachować przejrzystość, dobrą praktyką jest umieszcze- nie tych informacji w dedykowanym załączniku. W przypadku wykrycia niedosko- nałości lub konieczności aktualizacji należy sporządzić notatkę zawierającą wnioski i zalecenia dotyczące usprawnień. Dokument ten może stanowić kolejny załącznik do planu, co pozwoli na lepszą organizację i archiwizację procesu aktualizacji.

   Każda ocena planu powinna zawierać praktyczne testowanie jego skuteczności.

   Zalecane jest stosowanie następujących metod:

   1. Symulacje zdarzeń stanowiących potencjalne zagrożenie – przeprowadzane co najmniej raz na dwa lata w warunkach możliwie zbliżonych do rzeczywi- stych. Ćwiczenia te powinny obejmować:

      • reakcję personelu na zagrożenia, takie jak wyciek substancji, pożar, próba nieuprawnionego dostępu,

      • testowanie skuteczności procedur ewakuacyjnych i awaryjnych,

      • ocenę współpracy między pracownikami i służbami ratowniczymi.

   2. Analiza procedur reagowania na zagrożenia – sprawdzenie, czy procesy powiadamiania i zarządzania kryzysowego działają efektywnie. Działanie to obejmuje:

      • weryfikację szybkości i skuteczności powiadamiania odpowiednich służb,

      • testowanie systemów komunikacji wewnętrznej i alarmowej,

      • ocenę organizacji pracy i podziału obowiązków w sytuacji kryzysowej.

   3. Przegląd zmian w działalności przedsiębiorstwa – plan ochrony powinien być dostosowywany do:

      • zmian organizacyjnych (np. zmiana lokalizacji magazynów, zmiany kadro- we w zespołach odpowiedzialnych za bezpieczeństwo),

      • nowych regulacji prawnych dotyczących transportu towarów niebezpiecz- nych,

      • nowych zagrożeń, które mogą wynikać z incydentów w innych przedsię- biorstwach o podobnym profilu działalności.

   Plan ochrony powinien być aktualizowany niezwłocznie w przypadku istotnych zmian, takich jak:

   • modyfikacja procesów logistycznych związanych z transportem i przechowy- waniem towarów niebezpiecznych,

   • zmiany kadrowe dotyczące kluczowych osób odpowiedzialnych za bezpie- czeństwo,

   • nowe przepisy prawne, które mogą wpłynąć na obowiązujące procedury,

   • incydenty w branży wskazujące na konieczność dodatkowych zabezpieczeń, nawet jeśli dotychczasowe praktyki były uznawane za skuteczne.

   Każdą aktualizację należy odnotować w dokumentacji, a wszelkie zmienio- ne procedury powinny zostać przekazane odpowiednim pracownikom. Jak wska- zują Yevhen Fornalchyk, Maksym Afonin, Taras Postranskyy i Mykola Boikiv (2021: 139), wzrost urbanizacji oraz rosnące natężenie ruchu drogowego powodują, że przepisy dotyczące transportu towarów niebezpiecznych są stale aktualizowane. W związku z tym należy dołożyć wszelkich starań, aby plan ochrony nie pozostawał jedynie dokumentem formalnym, ale podobnie jak przepisy faktycznie przyczyniał się do zwiększenia bezpieczeństwa.

   
   

7. Działania zapewniające ochronę fizyczną informacji o transporcie zawartych w planie ochrony

   Plan ochrony towarów niebezpiecznych dużego ryzyka zawiera wrażliwe infor- macje, które powinny być zabezpieczone przed nieautoryzowanym dostępem, kopio- waniem i modyfikacją. Odpowiednie środki ochrony fizycznej i cyfrowej pozwalają na minimalizowanie ryzyka wycieku danych oraz zapewniają zgodność z przepisami regulującymi bezpieczeństwo informacji. Poniższy przykład pokazuje, jak można skutecznie zabezpieczyć przechowywanie, przesyłanie i dystrybucję dokumentacji ochronnej.

   W procesie konsultacji i aktualizacji planu ochrony dokumenty przesyłane w for- mie elektronicznej powinny być odpowiednio zabezpieczone. W celu minimalizacji ryzyka nieautoryzowanego dostępu zalecane są następujące procedury:

   1. Wszystkie pliki zawierające informacje dotyczące planu ochrony powinny być szyfrowane i zabezpieczone hasłem.

   2. Hasło dostępu powinno być przekazywane odrębnym kanałem komunikacji, na przykład telefonicznie lub przez bezpieczny komunikator.

   3. Dokumenty przesyłane drogą elektroniczną powinny być udostępniane wy- łącznie osobom upoważnionym.

   4. Wszelkie zmiany wprowadzane do dokumentu powinny być rejestrowane, a dostęp do wcześniejszych wersji – ograniczony.

   W przypadku przekazywania planu ochrony w formie fizycznej kluczowe jest zapewnienie ochrony dokumentacji podczas transportu i przechowywania. W tym celu należy stosować następujące zasady:

   1. Dokumenty są przesyłane wyłącznie jako przesyłki rejestrowane.

   2. Plan ochrony jest umieszczany w kopercie bezpiecznej, pozwalającej wykryć próby manipulacji.

   3. Po otrzymaniu przesyłki odbiorca jest zobowiązany do sprawdzenia, czy ko- perta nie nosi śladów ingerencji.

   Plan ochrony sporządza się w możliwie najmniejszej liczbie jednobrzmiących egzemplarzy, które powinny być przechowywane przez osoby odpowiedzialne za bezpieczeństwo transportu towarów niebezpiecznych.

   
   

8. Działania zapewniające ograniczenie dostępu do informacji o operacjach transportowych zawartych w planie ochrony wyłącznie do osób upoważnio- nych. Działania te nie powinny pozostawać w sprzeczności z wymaganiami do- tyczącymi podawania informacji zawartymi w innych przepisach ADR

Plan ochrony towarów niebezpiecznych dużego ryzyka zawiera wrażliwe infor- macje operacyjne, których dostępność powinna być ograniczona wyłącznie do osób upoważnionych. Jednocześnie ograniczenia te nie mogą pozostawać w sprzeczności z wymaganiami ADR dotyczącymi udostępniania informacji właściwym organom administracji.

Podsumowanie

Plan ochrony towarów niebezpiecznych dużego ryzyka stanowi fundamentalny ele- ment systemu bezpieczeństwa w transporcie drogowym, odgrywając kluczową rolę w prewencji aktów terrorystycznych i minimalizacji skutków potencjalnych incyden- tów. Jak wykazano w publikacji, jego struktura, szczegółowo określona w Umowie ADR, obejmuje szeroki zakres zagadnień – od precyzyjnego podziału obowiązków i identyfikacji kompetentnych osób, poprzez wykaz chronionych towarów, analizę zagrożeń na poszczególnych etapach operacji transportowych, aż po konkretne środ- ki minimalizujące ryzyko, procedury reagowania kryzysowego i mechanizmy ochro- ny informacji.

Oceniając obowiązujące regulacje, należy podkreślić ich niezbędność i kom- pleksowość. Umowa ADR wraz z przepisami krajowymi, takimi jak polska ustawa o przewozie towarów niebezpiecznych, tworzą spójne ramy prawne, które nie tyl- ko nakładają na przedsiębiorców obowiązek posiadania planu ochrony pod groźbą sankcji finansowych, ale także dostarczają wytycznych do jego prawidłowego opra- cowania. Jednocześnie dynamiczny charakter zagrożeń oraz ciągły rozwój urbani- styczny i wzrost natężenia ruchu wymuszają stałą aktualizację zarówno przepisów, jak i samych planów ochrony. Plan nie może być traktowany jedynie jako dokument formalny – jego skuteczność zależy od regularnych przeglądów, testowania procedur (np. poprzez symulacje) i dostosowywania do zmieniających się warunków opera- cyjnych i prawnych. Z tego względu poniżej przedstawiono kluczowe rekomendacje i wnioski dla zainteresowanych podmiotów:

1. Przedsiębiorstwa transportowe: powinny traktować plan ochrony jako inte- gralną część systemu zarządzania bezpieczeństwem, inwestując w regularne szkolenia pracowników, wdrażanie solidnych procedur weryfikacji persone- lu, stosowanie fizycznych i technicznych środków zabezpieczeń (monitoring, ochrona obiektów, bezpieczne trasy) oraz zapewnienie ochrony informacji za- wartych w planie. Kluczowe jest bieżące aktualizowanie planu.

2. Doradcy ds. bezpieczeństwa: odgrywają centralną rolę w tworzeniu, wdraża- niu i nadzorowaniu planów ochrony. Powinni nie tylko zapewniać zgodność planu z przepisami, ale także aktywnie wspierać przedsiębiorstwa w identy- fikacji specyficznych zagrożeń, opracowywaniu realistycznych scenariuszy awaryjnych i testowaniu.

3. Organy kontrolne i administracja: Ważne jest egzekwowanie obowiązku po- siadania i aktualizowania planów ochrony, ale także promowanie dobrych praktyk i wspieranie wymiany informacji o zagrożeniach w branży.

Podsumowując, skuteczny plan ochrony towarów niebezpiecznych dużego ryzy- ka jest wynikiem połączenia zgodności z przepisami, dogłębnej analizy ryzyka specy- ficznego dla danego przedsiębiorstwa oraz ciągłego doskonalenia procedur i środków bezpieczeństwa. Stanowi on niezbędne narzędzie zapewniające bezpieczeństwo pu- bliczne w obliczu potencjalnych zagrożeń związanych z transportem tych materiałów.

Bibliografia

Al-Jassim M., Frazier T., Wood E. (2022), Emergency management and HAZMAT mitigation: Strategic planning for new developments, „Journal of Emergen- cy Management”, vol. 20(8), s. 39–57.

Bieniek A. (2019), Rola opakowań transportowych w łańcuchu logistycznym, https:// yadda.icm.edu.pl/baztech/element/bwmeta1.element.baztech-d7b86b2b-1b-

ca-4753-9347-1cf4242b6571/c/Bieniek_Rola_opakowan_1_2019.pdf.pdf [dostęp: 14.03.2025].

Fornalchyk Y., Afonin M., Postranskyy T., Boikiv M. (2021), Risk assessment during the transportation of dangerous Goods considered the functional state of the driver, „Transport Problems”, vol. 16(1), s. 139–152.

Kubanova J., Schmidt C. (2016), Multimodal and intermodal transportation systems, https://komunikacie.uniza.sk/pdfs/csl/2016/02/20.pdf [dostęp: 14.03.2025].

Matlhare M. (2024), Transportation of Dangerous Goods, https://www.research- gate.net/publication/382989491_Transportation_of_Dangerous_Goods [dostęp: 14.03.2025].

Nicopulos M. (2016), Przewóz drogowy towarów wysokiego ryzyka, https://yad- da.icm.edu.pl/baztech/element/bwmeta1.element.baztech-0d8790dd-14b- 7-47c8-88e2-834564d20531/c/nicopulos_przewoz_drogowy.pdf [dostęp: 14.03.2025].

Numer alarmowy 112 (2019/2023), https://www.gov.pl/web/numer-alarmowy-112/ wskazowki-i-informacje [dostęp: 14.03.2025].

Oświadczenie rządowe z dnia 13 marca 2023 r. w sprawie wejścia w życie zmian do załączników A i B do Umowy dotyczącej międzynarodowego przewozu drogowego towarów niebezpiecznych (ADR), sporządzonej w Genewie dnia 30 września 1957 r. (Dz.U. z 2023 r., poz. 891).

Rozporządzenie (WE) nr 561/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 15 mar- ca 2006 r. w sprawie harmonizacji niektórych przepisów socjalnych odno- szących się do transportu drogowego oraz zmieniające rozporządzenia Rady (EWG) nr 3821/85 i (WE) 2135/98, jak również uchylające rozporządzenie Rady (EWG) nr 3820/85 (Dz.U.UE.L.2006.102.1).

Rozporządzenie Ministra Infrastruktury i Rozwoju z dnia 7 maja 2015 r. w sprawie uzyskiwania świadectwa doradcy do spraw bezpieczeństwa przewozu towa- rów niebezpiecznych (Dz.U. z 2015 r., poz. 718).

Specht M. (2018), Środki transportu (Ćw. 1) – Czas pracy kierowców, https://www. researchgate.net/publication/327976707_Srodki_transportu_Cw_1_-_Czas_ pracy_kierowcow [dostęp: 14.03.2025].

Ustawa z dnia 16 kwietnia 2004 r. o czasie pracy kierowców (Dz.U. z 2004 r., nr 92, poz. 879).

Ustawa z dnia 19 sierpnia 2011 r. o przewozie towarów niebezpiecznych (Dz.U. z 2011 r., nr 227, poz. 1367).

O autorze

Damian Kociemba – absolwent studiów inżynierskich na kie- runku transport oraz magisterskich na kierunku zarządzanie. Współautor i autor kilkunastu publikacji naukowych i specjali- stycznych z zakresu logistyki, bezpieczeństwa i optymalizacji. Posiadacz świadectwa doradcy ds. bezpieczeństwa przewozu towarów niebezpiecznych w transporcie drogowym (ADR).

About the Author

Damian Kociemba – graduate of engineering studies in trans- port and master’s studies in management. Co-author and au- thor of several academic and specialist publications in the fields of logistics, safety, and optimization. Holder of a safety advisor certificate for the transport of dangerous goods by road (ADR).

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌Daniel Tokarski https://orcid.org/0000-0002-3475-1115 University of Lodz‌

e-mail: daniel.tokarski@uni.lodz.pl

Justyna Fałek https://orcid.org/0009-0007-5961-0144 Social Academy of Sciences in Lodz

e-mail: 110786@student.san.edu.pl

The impact of logistics customer service in e-commerce on online store purchases

Wpływ logistycznej obsługi klienta w e-commerce na zakupy w sklepie internetowym

https://doi.org/10.25312/ziwgib.796

Abstract

The article analyses the role of logistic customer service in the e-commerce sector, using an online store specializing in dietary supplements as a case study. It highlights that efficient logis- tics significantly enhance both competitiveness and customer satisfaction. Key components of the service are examined, with particular focus on strategies for reducing order fulfilment errors and streamlining processes to ensure timely deliveries. The text also notes the importance of customer communication, includ- ing order status updates, shipment tracking, and flexible return and complaint procedures. The case study demonstrates that a personalized logistics approach, characterized by swift order handling and careful packaging, can foster customer loyalty and strengthen brand reputation.

Keywords: e-commerce, logistic customer service, online store

Streszczenie

Artykuł koncentruje się na analizie roli logistycznej obsługi klienta w sektorze e-commerce, wykorzystując przykład StrefaSupli.pl – sklepu internetowego specjalizującego się w sprzedaży suple- mentów diety. Podkreśla, że efektywna logistyka jest kluczowym czynnikiem wpływającym na konkurencyjność sklepu oraz zado- wolenie klientów. Artkuł omawia główne elementy logistycznej obsługi. Szczególna uwaga poświęcona została strategiom mi- nimalizowania błędów w realizacji zamówień oraz optymalizacji procesów, które wpływają na terminowość dostaw. Wskazano również na znaczenie komunikacji z klientem w kontekście logi- styki – informowanie o statusie zamówienia, możliwość śledze- nia przesyłek oraz elastyczne procedury zwrotów i reklamacji. Przykład StrefaSupli.pl ilustruje, że spersonalizowane podejście do logistyki, w tym szybka realizacja zamówień oraz dbałość o ich odpowiednie zabezpieczenie, buduje lojalność klientów i pozytywny wizerunek marki.

Słowa kluczowe: handel elektroniczny, logistyczna obsługa

klienta, sklep internetowy

Introduction

The significant development of e-commerce in recent years is the result of technolog- ical progress and digitalization, influencing the economic development of the econ- omy. The Internet plays a key role in access to e-commerce tools because, by its nature, it shapes reality and opens up new opportunities in a dynamically chang- ing environment. In Poland, this trade model became popular along with its glob- al boom. Statistics confirm this trend, showing an impressive increase in the value of the e-commerce market (Kin-Dittmann, 2007: 175).

With regard to logistic customer service, it is worth paying attention to the defi- nition contained in the dictionary of logistics terminology by Fertsch (2016). He in- terprets this issue as a set of activities carried out by the company from the moment of receiving information about the purchase to the moment of delivering the prod- ucts to the customer. A key aspect of this definition is the emphasis on meeting cus- tomer needs and building strong and lasting relationships between seller and buyer. Such a relationship translates into customer loyalty, which can ensure the company’s stability on the market (Tokarski, Fajczak-Kowalska, 2024).

Fechner (2007) attempts to define the concept of customer service, focusing mainly on the specific area of consumer interaction. The author emphasizes the im- portance of the transport process and the flow of goods to the final buyer, paying at- tention to the quality and usefulness of products. The key objective of this interpre- tation is to ensure the efficient delivery of goods as part of the company’s customer service strategy. However, the definition presented does not contain specific steps to ensure the proper functioning of this model.

Dobrzyński (2007) draws attention to the issue of logistic customer service, tak- ing into account all its aspects. He emphasized the importance of continuous mon- itoring of processes in the supply chain. According to him, the key element of this service is a quick response to detected irregularities and threats and effective de-es- calation of situations that may affect the execution of orders. Although these aspects are important, we cannot forget about the main goal of the company, which is not only to meet the needs of customers, but also to achieve the planned profit.

Taking into account the work of LaLonde and Zinszer (1976), one can see dif- ferent approaches to the topic of logistic customer service. One of them describes the entire process from transaction initiation to product delivery, including payment and information issues, including complaints. The next model focuses on ensuring the stability and smoothness of supplies, reflecting consumer expectations. The third point of view, in turn, focuses on the company’s internal operations, emphasizing the need for stability in each business segment. Logistics customer service can also be viewed from the perspective of the company’s relationship with the customer, tak- ing into account various aspects of the transaction, including post-transaction service. Finally, there is the consumer perspective, which emphasizes the quality of products offered, their timeliness, and the overall customer service experience.

It can be concluded that customer service is not a commodity sold directly, but is an integral element of the offer related to the purchase of a product or service. Therefore, they should be treated as added value, influencing additional features of the proposed products or services (Sevim, Akdemir, Vatansever, 2008: 1–27). The dependence of the level of customer service on the adopted business strategy and the operational characteristics of the organization is undeniable. Taking into ac- count the specificity of the issue discussed, it is possible to distinguish values result- ing from customer service. The first is a necessary service that justifies the offer and enables the purchase of products and services, ensuring the correct course of the pro- cess designed by the organization. In turn, the additional service, as the second as- pect, increases the competitiveness of the offer, making it more attractive to potential customers (Petrykowska, 2009: 19–28).

Defining customer service is a challenge given the multitude of aspects depend- ing on the role someone plays – whether as a customer, seller or supplier. Although this concept is often associated with logistics, becoming inextricably linked with it, it is difficult to clearly indicate its only correct definition. There are many different definitions in the literature on the subject. In the context of logistics, when talking about customer service, the 7W principle was often referred to, which include: right place, right time, right quantity, right condition, right cost, right information and right customer. In logistics, the definition of customer service can be defined as meeting the customer’s requirements and expectations, with particular empha- sis on the time and place of delivery, not forgetting other aspects of the 7W princi- ple. Although time and place are key elements in ensuring the appropriate quality of services, full customer satisfaction is achieved only when all assumptions are met.

In carrying out these tasks, it is important to use all methods and tools available in lo- gistics (Piszcz, 2016: 297–305).

In the context of logistics customer service, there are many supply chain activi- ties. They are not limited only to marketing aspects affecting customer relations, but also cover the area of transport, market analyses and forecasts. These considerations confirm the thesis that the quality of customer service depends on the efficient func- tioning of each segment of the company. The key to success is to ensure effective information flow and a consistent process approach. Organizations that are disorga- nized and unoptimized will have difficulty achieving desired results. That is why it is so important that there is order and a clear hierarchy of processes in the company. Only then is it possible to build and grow a base of loyal customers who are willing to pay more for excellent service. To sum up, the quality of logistics services is a re- flection of the value that the company brings to the market through its offer. The en- tire activity shapes the company’s image and its position among competitors, which in today’s dynamic business environment requires constant monitoring and a flexible approach to all changes. That is why it is so important to constantly monitor the com- pany’s environment and quickly respond to any disruptions (Konopielko, Wołoszyn, Wytrębowicz, 2016: 11).

When emphasizing the essence of logistic customer service, it is worth point- ing out that logistic activities alone will not fully meet the consumer’s needs. By competing solely on this aspect, the company may encounter obstacles. The inte- gration of activities at all levels and effective cooperation are crucial for the effec- tiveness of a business entity. In addition, it is equally important to take into account the company’s current interaction with other process participants – from the manu- facturer to the transport company. Cooperation should be conducted to bring mutual benefits and optimized to bring maximum financial benefits (Juszczyk, 2005: 82).

In terms of marketing tools, there are possibilities for effective market analysis, both in terms of companies offering substitute products and the needs of the target market segment to which promotional campaigns are directed. These marketing strategies can therefore form the basis for future considerations on improving sup- ply chain processes. By emphasizing the key role of the customer in the market- ing strategy, where the consumer is placed in the centre of attention of all entities operating on the market, it is important to thoroughly understand his needs. These needs vary depending on the specifics of the target group. Although companies op- erate on different markets, which results in different approaches to achieving their goals and different organizational models, the constant principle is that the consum- er should always be put first, as the main factor influencing the company’s success. You should constantly analyse his needs and expectations. It can be concluded that customer relationship management in an enterprise is based on four key business pil- lars: optimization of processes in order to obtain profit, minimization of costs, im- plementation of a strategy combining logistics with marketing and meeting customer expectations (Krzepicka, 2011: 52).

In the context of running a business on the Internet, the above assumptions also play a key role. This is largely influenced by the current market, where more and more companies offer substitute goods, which makes it increasingly difficult to stand out. Al- though running a business on the Internet is attractive due to its simplicity and numerous benefits, there is a need to constantly improve processes and increase their efficiency. Therefore, relying solely on traditional marketing techniques no longer guarantees suc- cess. Innovative solutions that allow the company to expand its customer base, product range, scope of operations or improve the flow of information in the supply chain are re- quired. In the light of research and literature in this field, more and more attention is paid to the process of management and customer service (Iwańska-Knop, 2015: 133–142).

As has been noted many times, in a dynamically changing reality in which tech- nology is developing at a breakneck pace, the boundaries between marketing and lo- gistics activities are increasingly blurred. This leads to a situation in which companies from various sectors strive to optimize their processes, looking for ways to improve their position on the market. As a result, the importance of research and analyses in the field of logistics and marketing which is sensitive to current trends and business conditions, is increasing. It is worth emphasizing, however, that the mere introduction of a strategy combining these two areas will not ensure success and market dominance (Majchrzak-Lepczyk, 2014: 15–20; Choi, 2019: 159–167; Deliçay, 2021).

Research purpose and methodology

This article presents an analysis and assessment of logistic customer service provid- ed by the website www.strefasupli.pl. It includes the examination of various aspects such as delivery time, product availability, accuracy and completeness of deliveries, as well as the overall quality of the customer’s interaction with the facility in terms of logistics. The main goal is to examine, analyse and evaluate the standards and qual- ity of logistic customer service offered by the indicated service. The aim of the arti- cle is to identify the strengths and weaknesses in the area of logistic customer service on the example of a specific website and to present possible recommendations and suggestions for improvements in this area.

The research group focused on customers using the www.strefasupli.pl web- site. The selection of study participants was purposeful and based on a specific criterion – they were people who made purchases or used the services of an on- line store. To effectively achieve the intended goal of the work, it was necessary to solve the following key issue: What is the level of logistic customer service in the www.strefasupli.pl online store compared to the customer’s expectations and what elements of this service require possible improvement?

This problem focuses on understanding and assessing the quality of logistics ser- vices offered by a given store and identifying potential areas for improvement based on research results and user feedback.

And also specific problems such as:

1. What are the main expectations of customers in terms of logistics services in online stores, and in the www.strefasupli.pl store?

2. Which elements of logistics service in the www.strefasupli.pl store are rated the highest by users?

3. What aspects of logistics service in the mentioned online stores are perceived by customers as insufficient or requiring improvement?

4. To what extent does the website www.strefasupli.pl meet customer expecta- tions in terms of logistics services?

The above detailed research problems focus on understanding the level of logis- tics service in the analysed online store and identifying potential areas for improve- ment in the context of customer expectations. In response to the research problems, the main hypothesis was formulated: The level of logistics service for customers in the www.strefasupli.pl online store is high. And detailed hypotheses:

1. Customers’ main expectations regarding logistics services in online stores, and in the www.strefasupli.pl store, are the speed of delivery, product avail- ability and the simplicity of the ordering process.

2. The elements of the logistics service of the www.strefasupli.pl store rated high- est by users are: completeness of deliveries and accuracy in order fulfilment.

3. Aspects of the logistics service of the www.strefasupli.pl store that, in the opin- ion of customers, are perceived as insufficient or requiring improvement are the completeness of orders and the availability of some products.

4. The website www.strefasupli.pl meets customer expectations in terms of lo- gistics services in more than half of the cases, but there are some areas that require improvement to fully satisfy customers.

Moving on to research methods, the survey method was used, which allows col- lecting information or determining the opinion of the surveyed population in a spe- cific area. The research technique was carried out in the form of an individual survey, and the tool was a survey questionnaire.

Results

Among the 200 people participating in a study on logistic customer service based on the example of www.strefasupli.pl, 71% were men. More than half of this smaller group were women – only 29%. Translating percentages into numbers, there were 143 men and 57 women. In terms of age, the largest number of people participat- ing in the study, almost half, or exactly 41%, were people aged 21–25. The second oldest group of people participating in the study were people aged 26–30. As many as 25% of respondents fell into this age group. The value of people participating in the study aged 31–35 was 16%. The age groups over 36 and up to 20 years of age have similar values, but the smallest group were people up to 20 years of age. In terms

of education, the largest group of respondents were people with secondary educa- tion, as many as 42%. Converted into numbers, this means that the study covered as many as 80 people. A smaller group consisted of people with higher education, but as many as 34% of respondents belonged to this category. The rarest phenomenon was primary and basic vocational education. In both groups this value was slightly over 10%. When it comes to the respondents’ marital status, the dominant answer was: single, which was indicated by 71% of respondents. Only 24% of respondents declared they were married. There were other answers, but they concerned infor- mal relationships, such as cohabitation or other informal relationships. Significant differences can be observed in the distribution of occupations among respondents. The dominant group were people running their own business, constituting 26% of re- spondents. The same percentage, 19%, went to manual workers and athletes. Another 17% of respondents are students, while 14% are employed as white-collar workers. The smallest group, not exceeding 5%, were retirees and the unemployed. When it comes to the income of people participating in the study, they constituted the most di- verse group among questions regarding the characteristics of respondents. The larg- est group were people with income above PLN 3,000. zloty. The second largest group, also quite small, were respondents with incomes from PLN 2,001 to PLN 2,500, the next large group were people with incomes from PLN 2,501 to PLN 3,000. Only 13.9% of respondents did not decide to answer the question about income. In other income groups, the number of people fluctuated around 6%. Of the study partici- pants, 74% live in urban areas, while 26% represent rural areas.

Out of 200 respondents, as many as 99% use the Internet. Only 1% of respon- dents do not have access to the Internet, which means that 199 people use the Inter- net and 1 person does not use it. The person who did not use the Internet and took part in the study was an online store customer who placed orders by phone. Each of the respondents using the Internet made purchases on the Internet at least once. As many as 55% of respondents admitted that they shop online once a month. Another 17% of people shop online every week. Both those who shop online several times a week and those who do it less than once a month constitute 11% and 10% of all respondents, respectively. The smallest groups are people who shop every day and those who are not sure about the frequency of purchases. The study verified what products respondents most often buy online. Clothing and footwear are the lead- ers, indicated by 75 people, which constitutes 38% of all answers. In second place were cosmetics with 20%, and healthy food, supplements and medicines with 19%. 21 respondents indicated products that were not included in the study – the dominant products include toys for various age groups (including erotic ones), electronics and household appliances, furniture, various products for children and office supplies. Shopping for food and chemicals online is becoming more and more popular, as con- firmed by 10% of “yes” responses. The least popular choice when shopping online were services.

The greatest number of people are attracted by the convenience of online shop- ping, which was confirmed by 120 respondents, which constitutes 60% of all respon- dents. Another criterion in favour of online shopping are attractive prices, mentioned by 112 people. Saving time and a wide selection of products are other popular rea- sons – 51% and 49% of responses, respectively. Although the availability of stores around the clock was not mentioned as often as the previous reasons, 44% of respon- dents considered it important. Promotions and discounts are important for 38% of re- spondents, which was confirmed by 78 people. The fewest people, only 12 (repre- senting 6%), choose online shopping due to the higher quality of products. As many as 86 respondents often prepare to shop online. Secondly, 30% of respondents de- clare that they do it occasionally. 20% of respondents always plan online shopping, and 7% never prepare for it. Respondents could choose a maximum of three answers. The most frequently mentioned factor determining the choice of a product on the In- ternet is its quality. As many as 129 respondents pay attention to this when shopping. The second place went to the promotion, which was chosen by 99 people. The prod- uct brand ranks third with 89 mentions. Among other important factors that influ- enced the respondents’ choice of product, price was indicated by 56 people, opinions of friends or family – 78, and preferences and product availability – 45 and 44 peo- ple, respectively. Less popular factors, but still important for some respondents, are the readability of the offer, indicated by 34 people, advertising – indicated by 12 peo- ple, and other factors (e.g. returns policy), indicated by 8 respondents. The most pop- ular criterion used by respondents when choosing an online store is “opinions found on the Internet”. As many as 36% of respondents indicated this answer as crucial in the decision-making process. The second most common choice, with 24% of re- sponses, is “knowledge of the brand/store”, which shows how important reputation and brand recognition are in the consumer’s mind. The third most popular criteri- on, which determined the choice of 20% of respondents, were “Rankings” of online stores. “Advertising” in turn influenced the decisions of 18% of respondents, which proves that marketing activities have some influence on purchasing behaviour. How- ever, the least popular criterion that influenced the respondent’s choice of store was the “opinion of friends or family”, only 2% of respondents indicated it as decisive in their choice.

The most popular online shopping portals are “Polish auction portals (e.g. Alle-

gro)”, chosen by 44% of respondents. In second place are “online stores (e.g. www. strefasupli.pl)” with 31% of responses. Much less popular, but with the same share in the responses (12%), are “online drugstores (e.g. Rossmann)” and “price compar- ison websites (e.g. Ceneo)”. However, the least popular choice among respondents turned out to be “foreign auction portals (e.g. eBay)”, only 1% of them indicated these platforms as the place where they most often shop. In response to the question about what types of offers in the onesupli.pl online store respondents use most often when making purchases, the “traditional offer” was chosen by 34% of respondents.

Right behind it, with a slight difference, are “bestsellers”, reached by 29% of respon- dents. In turn, 20% of respondents are interested in “promotions”, which shows that a significant part of consumers are looking for price bargains. The next category is “sets”, used by 15% of respondents. This suggests that related product listings also have a certain group of enthusiasts. Finally, the least popular category is “other” of- fers, chosen by only 2% of respondents. In the study on what encourages respondents to buy products at www.strefasupli.pl the leader is “competitive prices”, which is a key factor for 41% of respondents. It is obvious that favourable pricing conditions have a significant impact on the purchasing decisions of this website’s customers. In second place, with 22% of responses, is “individual approach to the customer”, which emphasizes the importance of good service and adapting the offer to the cus- tomer’s needs. The third most frequently mentioned factor, which encourages 17% of respondents to make purchases, is “trust in the portal”. Right behind it, with 15% of responses, is “wide range”, emphasizing the value of the wide range of prod- ucts available in the store. Less important to respondents are “easy access to product information” and “saving time”, which attract 4% and only 1% of respondents, re- spectively. Before using the www.strefasupli.pl website, users were familiar with the available information to varying degrees. Only 13% of respondents read the web- site’s regulations, which suggests that many people do not follow formal documents when shopping online. The vast majority, as many as 98%, paid attention to the types of deliveries, which emphasizes the practical approach of customers to purchasing logistics. In turn, the returns policy attracted the attention of only 12% of respon- dents, and the warranty conditions – 15%. Security issues were an important aspect for users. 28% of respondents knew the security of purchases offered, and as many as 73% paid attention to the security of payments, which proves that consumers are highly aware of financial issues. Additionally, 96% of customers indicated that they checked available payment methods before making a purchase, which confirms their practical approach to online transactions.

Users rated various transaction conditions of logistic customer service on a scale from 1 to 6, where 1 meant very bad and 6 meant very good. The average delivery time rating was 5.61, which indicates high satisfaction in this area. Product availabil- ity received an average score of 4.96, which is slightly lower but still positive. So- lidity and reliability were rated as very strong points of the service, with an average score of 5.81. Customers were satisfied with the completeness of deliveries, giving an average rating of 5.08. Accuracy was rated high with a score of 5.56. However, the convenient way of placing orders received an average score of 5.27, which means that the purchasing process is convenient and intuitive for users. By far the most pop- ular form of delivery is parcel locker, chosen by over half of respondents, exactly 51%. The second most frequently chosen option is courier delivery – 23%. Not far behind it is a cash on delivery courier with an 18% option. Ordering by phone is an option used by 7% of customers, while personal pickup is the least frequently

chosen form of delivery – only 1% of respondents use it. The dominant form of pay- ment is BLIK, which is clearly ahead of other methods with a result of 61%. The sec- ond most frequently used form of payment is a payment card, chosen by 22% of re- spondents. A relatively less popular form of payment is cash on delivery, used by 11% of customers. The PayPo “pay later” service is chosen by 4% of users. How- ever, traditional bank transfer is the form of payment that is the least popular among respondents – only 2%. The data provided shows that customers attach the great- est importance to delivery time – as many as 96% of respondents read this infor- mation before purchasing. Another very frequently checked element is the warran- ty, which 94% of users are familiar with. Information about how to use the product was checked by 89% of respondents. However, the complaint terms attract the least attention of website customers – only 11% of people read them before purchasing. The data shows that 40% of respondents used the offered after-sales services after making a purchase on the website. In turn, the majority, 60% of users, did not use such services after purchasing the product at www.strefasupli.pl.

From the data provided, the majority of respondents (60%) did not use any of the after-sales services offered. The most popular service used by customers was giving ratings – 40% of respondents admitted to using it. Other services were much less popular. Only 3% of respondents took advantage of the opportunity to file a complaint. A substitute for the product was used by 1.5% of respondents. Only 0.5% of customers took advantage of the warranty and filed a complaint. From this data it can be concluded that most customers are satisfied with purchases on the web- site, because so few people took advantage of the opportunity to complain, exchange or submit a complaint. The data shows that no one rated the after-sales service as very bad (1) or bad (2). A small number of respondents (3 people) gave a rating of 3, which means average satisfaction with the service. 20 people gave a rating of 4, which suggests quite good quality of service. 32 people rated the service 5, which indicates great satisfaction. The highest rating, 6, was given by as many as 144 people, which proves a very high level of satisfaction with the after-sales service. The average rating for after-sales service was 5.6, which suggests that customers are generally very satisfied with the quality of after-sales service at the analyzed website. The an- swers to question 23 from the main segment of the survey are presented in Figure 29. The data shows that the vast majority of respondents (59%) have been using the web- site for less than a year. 30% of users have been registered on the platform for about 2 years. 10% of respondents have been using the portal for 3 years. However, only 1% of respondents have been using www.strefasupli.pl for more than 4 years.

In addition, the observations of users of the www.strefasupli.pl online store re- garding the increase in the level of logistic customer service were presented. Re- spondents were asked to assess whether they had observed an increase in the service standard while using the store’s services, where 1 means no increase and 6 means a very large increase in the service level. None of the respondents chose options 1

or 2, which indicates an overall positive experience with website development. Only one person gave the store a rating of 3. However, most respondents noticed signif- icant positive changes in the area of logistic customer service, which is confirmed by the answers: 45 people rated the increase as 4, 41 people as 5, and as many as 112 people gave the store the highest rating, i.e. 6. The average rating for the ob- served increase in the level of logistic customer service is 5.32, which proves the generally positive feelings of users regarding the evolution of the website in this area. Shopping recommendations in the www.strefasupli.pl online store were rated on a scale from 1 (I definitely do not recommend) to 6 (I definitely recommend) due to the high level of logistic customer service. None of the respondents gave the store the three lowest ratings. However, 6 people rated the website 4, 30 people rated it 5, and the majority, 163 people, gave the store the highest possible rating – 6. The av- erage rating of the website is 5.78, which suggests a very positive rating and the re- spondents’ willingness to recommend it. shopping on the website www.strefasupli.pl due to logistic customer service.

A clear summary of the conclusions from the empirical study is presented in ta- ble 1. It aims to provide a clearer presentation of the most important data resulting from the research.

Tab. 1. Summary of the results of the survey conducted (N = 200)

Source: own study based on research results.

The results of the study clearly indicate that logistics plays a key role in the pur- chasing process of customers of the www.strefasupli.pl online store. Consumer ex- pectations focus primarily on the speed of delivery, the variety of delivery forms and the quality of logistics service.

Conclusion

The aim of this study was to assess the level of logistics service for customers in an on- line store specializing in dietary supplements. In response to the question of how and what pre-sale factors influence logistic customer service, it can be clearly stated that available payment methods and delivery options play a crucial role. These elements should be prominently displayed to attract customer attention. Equally important is transaction security – both in terms of payment and the certainty of purchase. This can be ensured through trusted payment systems and customer reviews or security guaran- tees. A transparent store policy also significantly influences purchasing decisions by building trust and presenting the company as professional and reliable.

In terms of transactional factors, the research showed that the most valued at- tributes are reliability and trustworthiness, scoring 5.81. This indicates that custom- er confidence in the seller and in product quality is essential. Delivery time, with a score of 5.61, confirms that prompt fulfilment is highly appreciated. Accuracy, rated at 5.56, reflects expectations for precise order execution. The convenience of placing orders, scoring 5.27, highlights the importance of a user-friendly shopping process. Delivery completeness, with a rating of 5.08, shows that customers expect to receive full, error-free orders. Product availability, rated 4.96, is also significant, as it ensures that sought-after items are in stock. Collectively, these factors shape the overall qual- ity of logistics service during the transaction phase.

As for post-transaction service, the majority of customers reported not using af- ter-sales support, with product ratings being the most common form of interaction. In contrast, returns, exchanges, warranties, and complaints were used much less fre- quently. This suggests a low incidence of issues, which reflects positively on both product quality and service reliability. Notably, many customers expressed a will- ingness to leave reviews, indicating engagement and satisfaction. The overall rating of post-sales service was 5.6, confirming a high level of customer approval and a strong standard of support.

In today’s e-commerce environment, maintaining a high standard of logistics customer service is essential. It enables companies to stand out in a competitive mar- ket (Tokarski et al., 2024: 623–636). Therefore, it is critical not only to monitor ser- vice quality to prevent deterioration but also to strive for continuous improvement, ensuring a consistently high level of performance.

References

Choi S.H. (2019), The Effect of Logistics Services, Corporate Image, Product Reliabi- lity & Customer Services on Customer Satisfaction and Repurchase Intention in e-Commerce, “Journal of Digital Convergence”, vol. 17(6), pp. 159–167.

Deliçay M. (2021), Perakende e-ticaretin yükselişi-fırsatlar, sorunlar ve öneriler, An- kara: Türkiye Cumhuriyeti Cumhurbaşkanlığı, Strateji ve Bütçe Başkanlığı.

Dobrzyński M. (2007), Strategie obsługi klienta w zarządzaniu łańcuchem dostaw, Białystok: Wydawnictwo Politechniki Białostockiej.

Fechner I. (2007), Zarządzanie łańcuchem dostaw, Poznań: Wyższa Szkoła Logistyki. Fertsh M. (2016), Słownik terminologii logistycznej, Poznań: Instytut Logistyki i Ma-

gazynowania.

Iwańska-Knop K. (2015), Logistyczna obsługa klienta jako determinanta zakupów w handlu elektronicznym, “Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług”, nr 117, pp. 133–142.

Juszczyk M. (2005), Funkcjonowanie rejonowych baz materiałowych w łańcuchu lo- gistycznym podsystemu zaopatrywania SZ RP, Warszawa: Akademia Obrony Narodowej.

Kin-Dittmann I. (2007), Handel elektroniczny w Polsce, [in:] L. Olszewski (ed.), Dynamika działalności gospodarczej w warunkach globalizacji, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego.

Konopielko Ł., Wołoszyn M., Wytrębowicz J. (2016), Handel elektroniczny – ewo- lucja i perspektywy, Warszawa: Oficyna Wydawnicza Uczelni Łazarskiego.

Krzepicka A. (2011), Czynniki decydujące o trwałości relacji z klientami, [in:] B. Do- biegała-Korona, T. Doligalski (eds.), Zarządzanie wartością klienta w przed- siębiorstwach w Polsce, Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH.

LaLonde B.J., Zinszer P.H. (1976), Customer Service: Meaning and Measurement, Chicago: National Council of Physical Distribution Management.

Majchrzak-Lepczyk J. (2014), Obsługa klienta w wymiarze logistyczno-marketingo- wym, “Gospodarka Materiałowa i Logistyka”, nr 2, pp. 15–20.

Petrykowska J. (2009), Funkcje logistyki w procesie obsługi klienta, “Acta Universi- tatis Nicolai Copernici Ekonomia”, t. 40, pp. 19–28.

Piszcz A. (2016), Rozwój handlu internetowego w Polsce, “Zeszyty Naukowe Uni- wersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach. Administracja i Za- rządzanie”, nr 38(111), pp. 297–305.

Sevim Ş., Akdemir A., Vatansever K. (2008), Lojistik faaliyetlerinde dış kaynak kul- lanan işletmelerin aldıkları hizmetlerin kalitesinin değerlendirilmesine yö- nelik bir inceleme, “Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi”, vol. 13(1), pp. 1–27.

Tokarski D., Fajczak-Kowalska A. (2024), Optimization of consumer decisions and the impact of selected factors on purchasing behavior in polish e-commerce, “Economics and Environment”, vol. 88, no. 1, pp. 1–11.

Tokarski D., Pisarek-Bartoszewska R., Jeznach K., Sahinalp M.S. (2024), The im- pact of logistics and marketing customer service in e-commerce for freight forwarding and international transport, “Scientific Papers of Silesian Uni- versity of Technology. Organization and Management Series”, no. 207,

pp. 623–636.

About the Authors

Daniel Tokarski – assistant professor, with professional experience as a site engineer in the implementation of logistics, infrastructure, and residential projects.

Justyna Fałek – graduate of master’s studies in Management, specialization in Logistics, at the Faculty of Management of the Social Academy of Sciences in Lodz.

O autorach

Daniel Tokarski – adiunkt, z doświadczeniem zawodowym jako inżynier budowy przy realizacji projektów logistycznych, infrastrukturalnych i mieszkaniowych.

Justyna Fałek – absolwentka studiów magisterskich na kierunku zarządzanie, specjalność logistyka na Wydziale Zarządzania Społecznej Akademii Nauk w Łodzi.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌Danuta Janczewska https://orcid.org/0000-0003-1013-5665‌

Społeczna Akademia Nauk w Łodzi

e-mail: janczewska@republika.pl

Jerzy Janczewski https://orcid.org/0000-0002-6994-2683

Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi

e-mail: jerzyjanczewski@poczta.onet.pl

Sztuczna inteligencja w zarządzaniu mikromobilnością

Artificial intelligence in micromobility management

https://doi.org/10.25312/ziwgib.830/

Streszczenie

Artykuł omawia wykorzystanie sztucznej inteligencji (SI) w za- rządzaniu mikromobilnością, skupiając się na korzyściach dla operatorów i użytkowników. Opisuje, jak SI optymalizuje roz- mieszczenie pojazdów, prognozuje popyt, zwiększa bezpie- czeństwo i efektywność, redukuje koszty oraz poprawia jakość usług. Prezentuje przykłady zastosowania SI przez wiodących operatorów mikromobilności na świecie, takich jak Lime, Bird i Voi. Analiza wskazuje na rosnące znaczenie SI w rozwoju zrównoważonych i inteligentnych systemów mikromobilności, integracji z innymi formami transportu i potencjał dla autono- micznych rozwiązań w przyszłości. Sztuczna inteligencja ma potencjał zrewolucjonizowania mikromobilności, czyniąc ją bar- dziej dostępną, efektywną, bezpieczną i zrównoważoną. Dla operatorów mikromobilności wdrożenie SI jest kluczowe, aby sprostać rosnącym wymaganiom rynku i zapewnić klientom naj- lepsze możliwe doświadczenia.

Słowa kluczowe: sztuczna inteligencja, mikromobilność, zarzą- dzanie mikromobilnością

Abstract

The article discusses the use of artificial intelligence (AI) in mi- cromobility management, focusing on the benefits for operators and users. It describes how AI optimizes vehicle deployment, forecasts demand, increases safety and efficiency, reduces costs and improves service quality. It presents examples of how AI is being used by the world’s leading micromobility operators, such as Lime, Bird and Voi. The analysis points to the grow- ing importance of AI in the development of sustainable and intelligent micromobility systems, integration with other forms of transportation and the potential for autonomous solutions in the future. Artificial intelligence has the potential to revolu- tionize micromobility, making it more accessible, efficient, safe and sustainable. For micromobility operators, deploying AI is key to meeting growing market demands and providing the best possible experience for customers.

Keywords: artificial intelligence, micromobility, micromobility management

Wstęp

Zarządzanie mikromobilnością można odnieść do koordynacji działań i usług, które umożliwiają bezpieczne i efektywne korzystanie ze środków transportu mikromo- bilności (Janczewski, Janczewska, 2023: 100), natomiast sztuczna inteligencja jest narzędziem wspomagającym to zarządzanie, a jej wykorzystanie powinno prowadzić do zwiększenia efektywności, redukcji kosztów, poprawy jakości usług i zwiększe- nia przewagi konkurencyjnej.

Celem artykułu jest przedstawienie istoty i wykorzystania sztucznej inteligencji w zarządzaniu mikromobilnością i zweryfikowanie hipotezy badawczej o zwiększa- jącej się roli i znaczeniu sztucznej inteligencji w udostępnianiu i użytkowaniu środ- ków transportu mikromobilności przeznaczonych do krótkich dystansów, takich jak elektryczne hulajnogi, rowery czy współdzielone skutery, a także mikrosamochody. Metodami badawczymi zastosowanymi w pracy były analiza literatury przedmiotu obejmującej pozycje literaturowe, raporty i informacje od interesariuszy. Posłużono się również metodą opisu, analizy i dedukcji. Całość zwieńczono podsumowaniem.

Mikromobilność i sztuczna inteligencja – wprowadzenie do zagadnienia

Mikromobilność odnosi się do lekkich, niewielkich środków transportu, które prze- znaczone są na krótkie dystanse, zwykle nieprzekraczające kilku kilometrów. Przy- kłady obejmują elektryczne hulajnogi, rowery (tradycyjne i elektryczne), segwaye, deskorolki elektryczne oraz lekkie skutery i mikrosamochody. Urządzenia te zazwy-

czaj są jednoosobowe (za wyjątkiem tych ostatnich) i mogą być własnością indywi- dualną lub udostępnianą przez wyspecjalizowanych operatorów za pomocą przypi- sanej aplikacji, co umożliwia elastyczny i wygodny transport po mieście, zwłaszcza na odcinku pierwszej i ostatniej mili, a także w strefach czystego transportu.

Znaczenie mikromobilności w miejskim transporcie i zrównoważonym rozwoju wiąże się między innymi z redukcją zatłoczenia ulic, zwłaszcza w centrach miast, obniżeniem emisji dwutlenku węgla, wzrostem efektywności w podróżach na krót- kie dystanse, nową infrastrukturą dla pieszych i rowerzystów, a także poprawą zdro- wia i jakości życia.

Mikromobilność pozwala na sprawne poruszanie się po mieście bez zajmowania dużej przestrzeni. Korzystanie z jej form transportu zmniejsza zatłoczenie na dro- gach i odciąża transport publiczny, zwłaszcza w godzinach szczytu. Wiele środków transportu mikromobilności, takich jak elektryczne hulajnogi czy rowery, to pojaz- dy o zerowej emisji spalin. Ich popularność przyczynia się do ograniczania emisji dwutlenku węgla oraz innych charakterystycznych dla transportu zanieczyszczeń, co poprawia jakość powietrza w miastach i ma pozytywny wpływ na zdrowie miesz- kańców. Mikromobilność doskonale sprawdza się na krótkich trasach, których poko- nywanie samochodem lub komunikacją miejską bywa czasochłonne i nieracjonalne. Dzięki niej mieszkańcy miast mogą łatwo dotrzeć na przykład z domu do pracy, skle- pu, stacji metra czy przystanku, co prowadzi do zwiększenia efektywności codzien- nych podróży.

Wraz z rozwojem mikromobilności miasta inwestują w budowę ścieżek rowe- rowych, stref pieszych i punktów postojowych dla hulajnóg czy rowerów. Sprzyja to tworzeniu przyjaznej infrastruktury miejskiej, promującej aktywne formy prze- mieszczania się, co jest zgodne z ideą zrównoważonego rozwoju. Częstsze korzy- stanie z rowerów czy hulajnóg wpływa pozytywnie na zdrowie fizyczne i psychicz- ne, a jednocześnie zmniejsza hałas i zatłoczenie w mieście. Dzięki mikromobilności mieszkańcy zyskują większą elastyczność, mając do dyspozycji alternatywy trans- portowe, które poprawiają komfort życia. Wprowadzenie mikromobilności do miej- skiego systemu transportu wspiera bardziej ekologiczne i zdrowe środowisko miej- skie, zwiększając jednocześnie jego dostępność i funkcjonalność (zob. Janczewski, Janczewska, 2022).

Sztuczna inteligencja (SI) odgrywa coraz większą rolę w funkcjonowaniu i roz- woju mikromobilności, zwłaszcza w udostępnianiu i użytkowaniu środków transpor- tu przeznaczonych do krótkich dystansów, takich jak elektryczne hulajnogi, rowery, współdzielone skutery czy mikrosamochody. Dzięki zastosowaniu i wykorzystaniu SI mikromobilność staje się bardziej efektywna, bezpieczna oraz przyjazna dla śro- dowiska. Sztuczna inteligencja nie posiada jednolitej definicji. Dla potrzeb niniej- szej pracy przyjęto, że SI odnosi się do systemów1 i technologii, które ze względu

1 Systemy sztucznej inteligencji można również zaprojektować w taki sposób, aby uczyły się dostosowywać swoje zachowanie poprzez analizę wpływu poprzednich działań na otoczenie.

na złożony cel działają w świecie fizycznym lub cyfrowym poprzez postrzeganie swojego środowiska, interpretację zebranych ustrukturyzowanych lub nieustruktu- ryzowanych danych, wyciągając wnioski z wiedzy uzyskanej z tych danych i doko- nując wyboru najlepszych działań (zgodnie z wcześniej określonymi parametrami) dla osiągnięcia wyznaczonego celu (zob. Zalewski, 2020: 6–8). Kluczowe obszary, w których SI wpływa na branżę udostępniania mikromobilności, to: prognozowanie popytu, monitorowanie środków transportu, zwiększenie bezpieczeństwa użytkow- ników, redukcja emisji i śladu węglowego, usprawnianie środków transportu mikro- mobilności i doskonalenie jakości usługi.

Przykładowo w obszarze prognozowania popytu algorytmy SI analizują dane dotyczące historycznego popytu oraz wzorce użytkowania, co pozwala przewidzieć, gdzie i kiedy pojawi się zapotrzebowanie na pojazdy. Pomaga to operatorom dostar- czać pojazdy do najbardziej potrzebnych lokalizacji, dzięki czemu maleją koszty operacyjne i poprawia się dostępność pojazdów. Natomiast w przypadku monitoro- wania środków transportu SI analizuje dane dotyczące użytkowania i stanu technicz- nego pojazdów, co umożliwia identyfikację pojazdów wymagających serwisu lub naprawy. Flota mikromobilności jest dzięki temu lepiej zarządzana, a czas przesto- jów minimalizowany. Z kolei w zwiększeniu bezpieczeństwa użytkowników poma- ga wykrywanie ich niebezpiecznego stylu jazdy. Algorytmy SI mogą monitorować i analizować sposób jazdy użytkowników, co pozwala ujawniać ryzykowne zacho- wania, na przykład gwałtowne przyspieszenia, nagłe hamowania czy użytkowanie we dwie osoby jednoosobowego środka transportu. W odpowiedzi operatorzy mogą ostrzegać użytkowników lub stosować inne środki zaradcze. SI jest w stanie prze- twarzać dane o ruchu miejskim w czasie rzeczywistym i dostarczać użytkownikom informacje o trasach bezpieczniejszych oraz o mniejszym natężeniu ruchu. Pozwala to unikać prawdopodobieństwa kolizji i tym samym zwiększa bezpieczeństwo jazdy. Redukcja emisji i śladu węglowego dotyczy między innymi optymalizacji tras pojazdów mikromobilności, a także ich zbiórki i działań serwisowych (na przykład w celu ładowania baterii). Pojazdy serwisowe mogą być kierowane przez SI na opty- malne trasy, co zmniejsza zużycie energii i tym samym szkodliwe emisje. SI może także określać optymalne momenty ładowania baterii, dostosowane do potrzeb po- pytu oraz dostępności energii z sieci, co obniża koszty i zmniejsza obciążenie sieci elektrycznej. Doskonalenie jakości usługi to między innymi analiza danych o prefe- rencjach użytkowników, która pozwala dostosować usługi, proponując na przykład najczęściej używane trasy lub optymalne godziny korzystania z pojazdów, a także usprawnienie płatności i dostępu do systemu współdzielenia. SI może automatyzo- wać płatności i uprościć dostęp do usług na przykład poprzez płatności bezdotykowe, które poprawiają komfort użytkowania. Doskonalenie środków transportu to między innymi prace nad optymalizacją konstrukcji, jej masy, wytrzymałości i trwałości, a także zmniejszenie podatności na uszkodzenia wynikające z intensywnego użyt-

kowania.

W mikromobilności tkwią duże możliwości, a wykorzystanie SI jeszcze bardziej je potęguje. Znaczenie i rola SI w mikromobilności wciąż rośnie, a w przyszłości może obejmować między innymi większą integrację z infrastrukturą inteligentnych miast, wdrażanie autonomicznych systemów kontroli pojazdów czy bardziej zaawan- sowane modele predykcyjne. W rezultacie mikromobilność powinna stać się jeszcze bardziej dostępna, bezpieczna i ekologiczna.

Dzięki sztucznej inteligencji możliwe jest projektowanie inteligentnych, ada- ptacyjnych i efektywnych systemów mikromobilności, które zaspokoją potrzeby miast oraz ich mieszkańców, jednocześnie dbając o środowisko i bezpieczeństwo użytkowników. SI powinno pomóc i przyśpieszyć rozwiązanie problemów związa- nych z optymalizacją tras i zarządzaniem flotą, analizą bezpieczeństwa i wypadków, predykcją i zarządzaniem stanem technicznym pojazdów, analizą i optymalizacją zapotrzebowania na środki transportu, a także ich integracją, zarządzaniem danymi i oceną wpływu mikromobilności na środowisko.

Wykorzystanie sztucznej inteligencji w mikromobilności

Wykorzystanie sztucznej inteligencji (SI) jest jednym z kluczowych obszarów in- nowacji, pozwalającym operatorom mikromobilności na efektywne zarządzanie flotą pojazdów, rozmieszczenie punktów dostępności pojazdów i ich liczby oraz optyma- lizację tras. Optymalizacja tras i sprawne zarządzanie flotą przyczyniają się do efek- tywności operacyjnej oraz zrównoważonego rozwoju. Optymalizacja tras z użyciem SI to między innymi predykcyjne algorytmy ruchu, algorytmy oparte na zwinnych trasach, a także personalizacja tras dla użytkowników. Z kolei zarządzanie flotą po- jazdów to predykcyjna konserwacja, optymalizacja liczby pojazdów i ich rozmiesz- czenie, analiza zachowań użytkowników, bezpieczeństwo, a także optymalizacja zużycia energii. Według ATOMmobility najważniejsze wyzwania dla branży mikro- mobilności, w których wykorzystuje się SI, to: zarządzanie parkowaniem, dynamiczne ustalanie cen, rozmieszczanie floty i wykrywanie uszkodzeń (tab. 1, rys. 1).

Dzięki analizie danych (historycznych i bieżących) o natężeniu ruchu oraz warun- kach atmosferycznych predykcyjne algorytmy ruchu oparte na uczeniu maszynowym potrafią przewidzieć optymalne trasy i lokalizacje mikromobilnych pojazdów (elek- trycznych hulajnóg, rowerów czy mikrosamochodów). Algorytmy te są stale dosko- nalone dzięki technikom głębokiego uczenia i analizie big data, co umożliwia dosto- sowanie tras do wciąż zmieniających się warunków drogowych i środowiskowych.

Rozwijane są również modele adaptacyjne wykorzystujące algorytmy opar- te na zwinnych trasach, które dynamicznie reagują na zmianę sytuacji na trasie (na przykład zatłoczenie ulic czy szlaków rowerowych, zamknięcia dróg) i dostoso- wują je do potrzeb w czasie rzeczywistym. Takie podejście umożliwia na przykład minimalizację zużycia baterii, co jest kluczowym czynnikiem dla floty pojazdów elektrycznych. Personalizowane trasy, dostosowane do preferencji użytkowników,

pozwalają na oferowanie bardziej przyjaznych podróży – uwzględniających między innymi krótszy czas podróży lub unikanie ruchliwych szlaków.

Rys. 1. Przykłady możliwości wykorzystania sztucznej inteligencji w zarządzaniu mikromobilnością według ATOMmobility

Źródło: opracowanie własne na podstawie How is AI transforming the micromobility industry?, 2024.

Tab. 1. Wyzwania, istota i korzyści z wykorzystania sztucznej inteligencji w branży mikromobilności według ATOMmobility

Źródło: opracowanie własne na podstawie How is AI transforming the micromobility industry?, 2024.

Za pomocą SI operatorzy mikromobilnych flot mogą przewidywać, kiedy dany pojazd wymaga naprawy lub konserwacji. Dzięki analizie danych z czujników oraz bieżącej historii użycia pojazdów algorytmy potrafią przewidywać potencjalne awa- rie i wskazać, które pojazdy wymagają serwisu, zanim jeszcze dojdzie do poważnych uszkodzeń. Algorytmy SI potrafią analizować dane dotyczące lokalizacji użytkow- ników, natężenia ruchu i popytu, aby przewidywać, gdzie w danym momencie po- trzebne będą pojazdy. Dzięki temu operatorzy mogą lepiej rozmieszczać hulajnogi lub rowery w różnych częściach miasta, zmniejszając problem „martwych punktów”, gdzie brak jest dostępnych pojazdów. Poprzez analizę danych z GPS oraz innych sensorów SI umożliwia dostarczanie operatorom szczegółowych informacji na temat nawyków użytkowników. Pozwala to na przykład dostosować lokalizację pojazdów na podstawie pory dnia lub dni tygodnia, a także identyfikować wzorce korzystania z pojazdów w zależności od sezonu. SI analizuje również bieżące poziomy nałado- wania baterii, lokalizacje stacji ładowania oraz tras użytkowników, aby efektywnie planować czas i miejsce ładowania. W konsekwencji możliwe jest zmniejszenie cza- su przestoju i zwiększenie dostępności pojazdów dla użytkowników.

W transporcie systemy SI minimalizujące czas przejazdu i zużycie energii oparte na algorytmach analizujących dane w czasie rzeczywistym, takie jak ruch drogowy, warunki pogodowe oraz wzorce ruchu pojazdów, rozwijane są między innymi przez firmy Route4Me, OptimoRoute czy ANT-Logistics (zob. Route4Me, b.r.; Optimo- Route, b.r.; ANT-Logistics, b.r.). Systemy te wykorzystują również dostawcy usług mikromobilności. Warto też zwrócić uwagę na technologie wspomagające bezpie- czeństwo oferowane operatorom mikromobilności przez firmę Luna (https://luna. systems/), technologie dla interesariuszy logistyki miejskiej oferowane przez firmę Switch (AI-Copilot for Fleet Management and Planning, 2024) i rozwiązania ATOM- mobility dotyczące na przykład prawidłowego parkowania elektrycznych hulajnóg

(How Captur’s AI-powered photo reviews lessen the burden of parking compliance for micromobility operators, 2023). Nad inteligentną hulajnogą pracuje między inny- mi firma MorAmp. Pojazd można połączyć z aplikacją mobilną, dzięki czemu łatwiej przewidzieć zbliżającą się awarię. Firma dostarcza też inteligentne jednostki komu- nikacyjne, sterowniki silników i systemy zarządzania bateriami przeznaczone do po- jazdów mikromobilnych. Urządzenia te umożliwiają zdalne zarządzanie pojazdami oraz wdrażanie w nich rozwiązań inteligentnych (Strągowski, 2020; MorAmp, b.r.).

W obszarze mikromobilności współdzielonej wykorzystanie sztucznej inteli- gencji rozwija się dynamicznie. Przykładowi operatorzy mikromobilności, którzy korzystają z SI do optymalizacji tras, to Lime, Bird, Voi Technology, Tier Mobility czy firmy Helbiz lub Bolt. Wymownym przykładem jest japoński operator sieci ko- mórkowej NTT Docomo i dostawca usługi współdzielenia rowerów Docomo Bike Share, który wykorzystuje sztuczną inteligencję do przydzielania współdzielonych pojazdów mikromobilnych i wymiany wyczerpanych baterii w tych pojazdach (Ro- gerson, 2023).

Firma Lime wykorzystuje sztuczną inteligencję do analizy danych i przewidywa- nia miejsc, gdzie będzie największe zapotrzebowanie na hulajnogi i rowery, a także do wykrywania niebezpiecznej jazdy po chodniku i przypominania użytkownikom o pozostawieniu hulajnogi w dozwolonym miejscu. Technologia potrafi odróżnić chodnik od jezdni za pomocą wykrywania obrazów z wykorzystaniem SI i może być dostosowana do miast o różnorodnej jakości nawierzchni dróg i chodników. Dzięki temu operator może dokładniej rozmieścić swoje pojazdy oraz optymalizować ich trasy i dostępność (Innowacje, b.r.).

Z kolei w firmie Bird sztuczna inteligencja służy nie tylko do monitorowania ru- chu i rozmieszczania pojazdów, ale również do dynamicznego dostosowywania tras przejazdu, aby zmniejszyć ryzyko kolizji, szczególnie w godzinach szczytu i w za- tłoczonych miejscach. Technologie SI zastosowane przez tę firmę – podobnie jak przez innych operatorów mikromobilności, na przykład Lime – obejmują optymali- zację floty na podstawie danych historycznych i danych aktualnych. Bird wykorzy- stuje sztuczną inteligencję do przewidywania, gdzie i kiedy będą potrzebne pojazdy, co przekłada się na większą wygodę dla klientów oraz obniżenie kosztów opera- cyjnych. SI pomaga także w zarządzaniu konserwacją pojazdów, planując w firmie Bird zapotrzebowanie serwisowe. Dzięki integracji SI z systemami telematyczny- mi i internetem rzeczy (IoT) operator monitoruje stan techniczny hulajnóg w czasie rzeczywistym, co ogranicza niepotrzebne przestoje floty i zwiększa bezpieczeństwo użytkowania (Bird, b.r.). Operator elektrycznych jednośladów stosuje również roz- wiązanie, które pozwala śledzić sposób jazdy użytkowników i eliminować niebez- pieczne zachowania (Duszczyk, 2021).

Szwedzki operator Voi Technology wykorzystuje sztuczną inteligencję do opty- malizacji tras serwisowych (dla zespołów zajmujących się relokacją pojazdów), co zwiększa efektywność operacji (Voi, b.r.). Dodatkowo systemy predykcyjne pomaga-

ją zidentyfikować miejsca o wysokim zapotrzebowaniu na środki transportu mikro- mobilności, a także pomagają w prawidłowym ich parkowaniu (Parking, b.r.).

Firma Tier Mobility stosuje SI w analizie danych o ruchu ulicznym, warunkach pogodowych oraz historii użytkowania. Na tej podstawie planuje najbardziej efek- tywne trasy, które mogą zmieniać się w czasie rzeczywistym w zależności od zmie- niających się warunków ruchu. Operator kładzie duży nacisk na bezpieczeństwo i obniżanie kosztów operacyjnych, co przejawia się wykorzystaniem SI do identy- fikacji nawierzchni, po której poruszają się hulajnogi elektryczne, oraz wykrywania jazdy we dwie osoby (Pinheiro, 2023; Tier launches upgraded escooter brain pilot in London, 2022). Interesująca jest też funkcja SOS, która pozwala użytkownikowi wezwać pomoc w przypadku, gdy czuje się niepewnie lub widzi zagrożenie podczas podróży. Poprzez aktywację głosową lub proste dotknięcie przycisku SOS sygnał jest wysyłany do wszystkich pobliskich użytkowników systemu, a także do pięciu kontaktów alarmowych użytkownika (Stone, 2022).

Firma Helbiz stosuje zaawansowaną analizę danych do optymalizacji tras, we- ryfikacji miejsca parkowania pojazdów, kontroli korzystania z kasku i wykrywania chodników. System opiera się na sztucznej inteligencji, co pomaga poprawić dostęp- ność pojazdów i bezpieczeństwo użytkowników. Operator łączy sztuczną inteligen- cję z danymi o użytkownikach, ruchem miejskim oraz przewidywaniami popytu, aby lepiej odpowiadać na potrzeby użytkowników i zwiększać efektywność swojej floty (Your last mile choice, 2024). System weryfikacji parkowania, oparty na sztucznej inteligencji wykorzystuje również firma Bolt (zob. Frączak, 2022), a także firma Hop (zob. Dodds, 2024).

Sztuczna inteligencja jest na całym świecie wykorzystywana miedzy innymi do walki z nieprawidłowym parkowaniem hulajnóg, co na przykład w Chicago nie tylko usprawniło organizację użytkowania hulajnóg, ale także pozytywnie wpłynęło na funkcjonowanie całego systemu miejskiej mikromobilności (Kaźmierczak, 2024). Z kolei firma Nextbike wykorzystuje i rozwija rozwiązania do obsługi użytkow- ników bez udziału konsultantów (chatbot) i od wielu lat stosuje podejście oparte na danych (data-driven). Dzięki temu wprowadziła nowy model serwisowania ro- werów, który pozwala realizować ponad 70% czynności obsługowych bezpośred- nio w miejscu postoju rowerów. W konsekwencji zwiększono dostępność rowerów i efektywność systemu wypożyczeń, a także ograniczono redukcję własnej emisji

CO2 (Sałański w: Kaźmierczak, 2024).

Sztuczna inteligencja w systemie rowerów elektrycznych firmy Bosch

Firma Bosch wprowadza do systemu swoich rowerów elektrycznych rozwiązania oparte na sztucznej inteligencji takie, jak: Range Control, spersonalizowane pla- nowanie tras, poziom naładowania i ochrona baterii przed kradzieżą, rozszerzona

nawigacja i tzw. poszerzony monitoring jazdy czyli statystyki udziału ABS w ha- mowaniu, używania trybów jazdy, udziału mocy i tryb jazdy Eco + oszczędzającego energię.

Funkcja Range Control oblicza prawdopodobny procent rozładowania akumu- latora po dotarciu do celu na podstawie takich danych jak całkowita masa roweru, przebyta trasa i zachowanie kierującego rowerem. System za każdym przejazdem uczy się, dzięki czemu prognozy dotyczące zasięgu stają się coraz bardziej precyzyj- ne. Użytkownik może również określić minimalny poziom rozładowania akumulato- ra po zakończeniu podróży. System dobierze wtedy takie wspomaganie silnika aby zapewnić osiągnięcie celu i określoną wielkość rozładowania akumulatora. W przy- padku spersonalizowanego planowania tras inteligentny system roweru elektrycznego analizuje wcześniejsze zachowania rowerzysty na podobnych trasach i na tej podsta- wie oblicza oczekiwany czas dotarcia do celu. System tworzy również sugestie tras, uwzględniając preferencje użytkownika co do typu dróg, ich poziomu i nachylenia a także prędkości. Funkcja aktualny poziom naładowania pozwala użytkownikom sprawdzać poziom naładowania akumulatora w dowolnym miejscu i czasie za pomo- cą aplikacji eBike Flow a cyfrowa blokada uniemożliwia korzystanie z baterii w przy- padku jej kradzieży(Patrz: Battery Lock,…., 2025)Natomiast funkcja rozszerzona na- wigacja zapewnia lepsze wyświetlanie nawigacji na wyświetlaczach, pokazując nie tylko zaplanowaną trasę i skrzyżowania, ale także wszystkie boczne drogi.

Statystyki udziału w hamowaniu ABS pozwalają w aplikacji eBike Flow na bez- pośrednie porównanie udziału manewrów hamowania z użyciem ABS i bez niego. Funkcja używanie trybów jazdy” pokazuje, który tryb jazdy i w jakim stopniu był używany podczas jazdy. Funkcja udział mocy informuje o średniej mocy własnej rowerzysty w porównaniu ze średnią wydajnością jednostki napędowej. Nowy tryb jazdy Eco+ pozwala oszczędzać energię i uzyskać większy zasięgu. Silnik pozosta- je wyłączony do momentu przekroczenia progu aktywacji, który można dostosować w aplikacji eBike Flow. Tryb Eco+ jest dostępny dla wszystkich jednostek napędo- wych z inteligentnym systemem Bosch eBike System.

Wprowadzenie SI do systemów rowerów elektrycznych Bosch ma na celu zwiększenie komfortu i bezpieczeństwa jazdy, a także ułatwienie planowania tras i monitorowania wydajności (zob. Bosch wprowadza sztuczną inteligencję do rowe- rów elektrycznych, 2024).

Sztuczna inteligencja a perspektywy rozwoju mikromobilności

Rola SI w mikromobilności jest kluczowa dla uczynienia jej bardziej dostępnej, efek- tywnej i zrównoważonej. W miarę rozwoju technologii SI prawdopodobne jest od- krycie jeszcze bardziej innowacyjnych zastosowań, które przyczynią się do czystszej i lepiej skomunikowanej przyszłości miast. Już samo gromadzenie danych i uczenie maszynowe umożliwia operatorom mikromobilności porównywanie różnych czyn-

ników, takich jak dostępność w określonym czasie, powiadomienia o incydentach lub aktach wandalizmu, parametry energetyczne, efektywność, prędkość zwrotów oraz stabilność aplikacji. Ten zasób danych może być skutecznie wykorzystywa- ny do optymalizacji działań zarówno pod kątem biznesowym, konsumenckim, jak i ekologicznym. Wykorzystanie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji może dodatkowo wzmocnić kompetencje w tych obszarach i powiększać doświadczenie klientów. Przewiduje się, jak zauważa Kaźmierczak, że dalszy rozwój SI w mikro- mobilności będzie skupiał się na integracji z systemami zarządzania miastem oraz na rozwoju technologii autonomicznych i predykcyjnych, tak aby jeszcze bardziej poprawić efektywność, dostępność i wygodę użytkowników transportu. Dzięki współpracy z samorządami i innymi platformami miejskimi SI może wspierać in- tegrację systemów mikromobilności z szerszą infrastrukturą transportową. Na przy- kład dane generowane przez flotę mikromobilności mogą być wykorzystywane do optymalizacji transportu publicznego i minimalizowania zatorów. Integracja zre- wolucjonizuje branżę mikromobilności poprzez zwiększenie wydajności operacyjnej, doświadczenia użytkownika i bezpieczeństwa. W miarę rozwoju technologii SI jej rola w kształtowaniu przyszłości mikromobilności będzie rosła, kierując branżę w stronę inte- ligentniejszych, bardziej zrównoważonych rozwiązań transportu miejskiego. Dla opera- torów mikromobilności wdrażanie technologii SI nie jest tylko opcją, ale koniecznością, aby pozostać konkurencyjnym i sprostać rosnącym wymaganiom klientów.

Tab. 2. Obszary i trendy w rozwoju mikromobilności z perspektywy SI

Źródło: opracowanie własne autorów.

W ostatnich latach coraz większa liczba osób zwraca uwagę na potrzebę roz- wijania wielomodalnego transportu publicznego, który nie ogranicza się jedynie do pociągów i autobusów. W całej Europie rośnie znaczenie usług typu Mobility as a Service (MaaS), które są reprezentowane przez superaplikacje transportowe. Dzięki nim użytkownicy mają możliwość rezerwacji i płacenia za taksówki, wynajmowania samochodów, zakupu biletów na pociągi, a także wypożyczania rowerów i hulajnóg za pośrednictwem jednego kanału (Kaźmierczak, 2024).

W miarę jak technologia sztucznej inteligencji rozwija się, coraz bardziej real- ne jest wdrożenie autonomicznych pojazdów komunikacji miejskiej. W przyszłości można oczekiwać, że pojazdy te będą wykorzystywane w różnych formach transpor- tu publicznego, także w mikromobilności. Choć to obszar stale rozwijany, to SI może być wykorzystywana do tworzenia autonomicznych pojazdów mikromobilnych, któ- re mogłyby samodzielnie przemieszczać się po mieście w celu ładowania, serwiso- wania, powrotu na miejsce parkowania i transportu użytkowników w wyznaczone miejsca (zob. Pieczonka, 2019; Von Santen, 2019; Góralczyk, 2019).

Sztuczna inteligencja może odegrać kluczową rolę w wyznaczaniu trendów (tab. 2), generowaniu pomysłów na nowe produkty i odkrywaniu ukrytych możliwości w obszarze mikromobilności. Wykorzystanie SI do tych celów może zrewolucjonizo- wać sektor mikromobilności, czyniąc go efektywniejszym, bezpieczniejszym, bardziej zrównoważonym i lepiej dostosowanym do indywidualnych potrzeb użytkowników.

Podsumowanie

Sztuczna inteligencja (SI) odgrywa coraz większą rolę w rozwoju mikromobilności, wprowadzając innowacje, które mogą znacząco zmienić sposób, w jaki poruszamy się po miastach. Kluczowe obszary mikromobilności, w których sztuczna inteligen- cja pełni ważną funkcję, to zarządzanie ruchem i optymalizacja tras, bezpieczeń- stwo, zarządzanie flotą pojazdów mikromobilnych, zrównoważony rozwój i indywi- dualizacja usług udostępniania. SI może analizować dane w czasie rzeczywistym, aby optymalizować trasy dla pojazdów mikromobilnych, takich jak hulajnogi elek- tryczne, rowery czy mikrosamochody. Dzięki temu możliwe jest unikanie kongestii i skracanie czasu podróży. Algorytmy SI mogą monitorować i przewidywać poten- cjalne zagrożenia na drodze, co zwiększa bezpieczeństwo użytkowników mikromo- bilności. Na przykład systemy mogą ostrzegać przed niebezpiecznymi warunkami pogodowymi lub zbliżającymi się pojazdami. SI umożliwia efektywne zarządzanie flotą pojazdów mikromobilnych, monitorując ich stan techniczny, lokalizację oraz zapotrzebowanie użytkowników. To pozwala na lepsze rozmieszczenie pojazdów w miejscach o największym zapotrzebowaniu. Wykorzystanie SI w mikromobilności może przyczynić się do zmniejszenia emisji dwutlenku węgla poprzez promowanie bardziej ekologicznych środków transportu. Inteligentne systemy są w stanie wspie- rać integrację mikromobilności z innymi formami transportu publicznego, tworząc bardziej zrównoważone miasta. SI może analizować dane użytkowników, aby do- stosować usługi do ich indywidualnych potrzeb. Aplikacje mogą sugerować najlep- sze trasy lub preferowane środki transportu na podstawie wcześniejszych zachowań użytkownika. Sztuczna inteligencja ma potencjał zrewolucjonizowania mikromo- bilności, czyniąc ją bardziej dostępną, efektywną, bezpieczną i zrównoważoną. Dla operatorów mikromobilności wdrożenie SI jest kluczowe, aby sprostać rosną- cym wymaganiom rynku i zapewnić klientom najlepsze możliwe doświadczenia.

Bibliografia

AI for Fleet Operations and Planning (b.r.), https://getswitch.io/ [dostęp: 3.12.2024].

AI-Copilot for Fleet Management and Planning (2024), https://getswitch.io/ [do-

stęp: 3.12.2024].

ANT-Logistics (b.r.), https://ant-logistics.com/pl/main.html [dostęp: 7.11.2024].

Battery Lock, czyli rowerowa bateria z cyfrowym kagańcem (2025), https://elek- tromobilni.pl/battery-lock-czyli-rowerowa-bateria-z-cyfrowym-kagancem/ [dostęp: 31.01.2025].

Bird (b.r.), https://www.bird.co/sustainability/ [dostęp: 23.11.2024].

Bosch wprowadza sztuczną inteligencję do rowerów elektrycznych (2024), https:// transinfo.pl/infobike/bosch-wprowadza-sztuczna-inteligencje-do-rowerow-

-elektrycznych/ [dostęp: 29.12.2024].

Dodds W. (2024), Exclusive: Istanbul trial offers blueprint for solving micromobi- lity parking conundrum, https://zagdaily.com/people/exclusive-istanbul-

-trial-offers-blueprint-for-solving-micromobility-parking-conundrum/ [do-

stęp: 30.11.2024].

Duszczyk M. (2021), Szalejesz na hulajnodze? Operatorzy znaleźli sposób, https:// cyfrowa.rp.pl/technologie/art16937931-szalejesz-na-hulajnodze-operatorzy-

-znalezli-sposob [dostęp: 30.11.2024].

Frączak M. (2022), Sztuczna inteligencja pomoże parkować hulajnogi, https://www. politykabezpieczenstwa.pl/pl/a/bolt-hulajnogi-sztuczna-inteligencja [do- stęp: 30.11.2024].

Góralczyk J. (2019), Mikrosamochody elektryczne mogą zrewolucjonizować trans- port w mieście. Zmniejszą problem smogu i braku parkingów, https://biz- nes.newseria.pl/news/mikrosamochody-elektryczne,p1255771085 [do- stęp: 23.12.2024].

How Captur’s AI-powered photo reviews lessen the burden of parking compliance for micromobility operators (2023), https://www.atommobility.com/blog/ capturs-ai-powered-photo-verification [dostęp: 3.12.2024].

How is AI transforming the micromobility industry? (2024), https://www.atommo- bility.com/blog/how-is-ai-transforming-the-micromobility-industry [dostęp: 21.12.2024].

Innowacje (b.r.), https://www.li.me/pl-pl/why/innovation [dostęp: 7.11.2024]. Janczewski J., Janczewska D. (2022), Mikromobilność w transporcie osób i ładun-

ków, Wydawnictwo Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Łódź. Janczewski J., Janczewska D. (2023), Zarządzanie mikromobilnością – wybrane kwestie, „Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Biznesie”, nr 1(36),

s. 99–114.

Kaźmierczak K. (2024), Hulajnogą do pracy? Rynek mikromobilności ma świetlaną przyszłość!, https://obserwatorlogistyczny.pl/2024/01/15/hulajnoga-do-pra- cy-rynek-mikromobilnosci-ma-swietlana-przyszlosc/ [dostęp: 15.12.2024].

Lime (b.r.), https://www.bird.co/sustainability/ [dostęp: 23.11.2024].

Luna (b.r.), https://luna.systems/ [dostęp: 1.12.2024].

MorAmp (b.r.), https://www.facebook.com/MorAmpTeam/ [dostęp: 23.12.2024].

OptimoRoute (b.r.), https://optimoroute.com/ [dostęp: 6.11.2024].

Parking (b.r.), https://www.voi.com/parking [dostęp: 30.11.2024].

Pieczonka K. (2019), Będzie porządek z hulajnogami czy kolejne zagrożenie dla pie- szych, https://antyweb.pl/segway-ninebot-autonomiczna-hulajnoga-sama-

-sie-naladuje [dostęp: 23.12.2024].

Pinheiro Y. (2023), Tier’s camera-less AI Module detects pavement and tandem ri- ding, https://zagdaily.com/tech/tier-introduces-ai-to-detect-pavement-and-

-tandem-riding/ [dostęp: 30.11.2024].

Rogerson S. (2023), AI helps NTT Docomo plan micromobility resources, https:// www.iotm2mcouncil.org/iot-library/news/connected-transportation-news/ ai-helps-ntt-docomo-plan-micromobility-resources/ [dostęp: 30.11.2024].

Route4Me (b.r.), https://play.google.com/store/apps/details?id=com.route4me.route- optimizer&hl=pl [dostęp: 4.11.2024].

Stone T. (2022), Tier and AI app Flare unite to offer micromobility ‘SOS’ button for road user safety, https://www.traffictechnologytoday.com/news/multi- modal-systems/tier-and-ai-app-flare-unite-to-offer-micromobility-sos-but- ton-for-road-user-safety.html [dostęp: 30.11.2024].

Strągowski M. (2020), Sztuczna inteligencja napędza rozwój pojazdów. Hulajno- gi same odnajdą miejsce ładowania, a samochody dopasują się do upodo- bań kierowcy, https://innowacje.newseria.pl/news/sztuczna-inteligen- cja,p1676176284 [dostęp: 23.12.2024].

Tier launches upgraded escooter brain pilot in London (2022), https://www. tier.app/pl/press/tier-launches-upgraded-e-scooter-brain-pilot-in-london [dostęp: 30.11.2024].

Voi (b.r.), https://www.voi.com/ [dostęp: 30.11.2024].

Von Santen R. (2019), IFA 2019: Hulajnogi elektryczne mają już zasięg 65 kilome- trów. Przyszłością mikrokomunikacji miejskiej jest sztuczna inteligencja, https://innowacje.newseria.pl/news/ifa-2019-hulajnogi,p1686399118 [do- stęp: 23.12.2024].

Your last mile choice (2024), https://helbiz.com/mobility [dostęp: 30.11.2024].

Zalewski T. (2020), Definicja sztucznej inteligencji, https://www.nexto.pl/upload/ virtualo/c_h_beck/9a59863647cef198deb30efdbce39a7fd48a3cc8/free/9a- 59863647cef198deb30efdbce39a7fd48a3cc8.pdf [dostęp: 16.11.2024].

O autorach

Jerzy Janczewski – doktor inżynier, adiunkt w Katedrze Syste- mów Transportowych Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Wydział Techniki i Informatyki. Autor jest inżynierem mechanikiem, doktorem nauk ekonomicznych w zakresie zarzą- dzania. Jego zainteresowania badawcze koncentrują się na lo- gistyce zwrotnej, logistyce miejskiej i problematyce zarządzania przedsiębiorstwami mikro i małymi z branży usług motoryzacyj- nych i transportu drogowego. Autor wielu artykułów w czasopi- smach naukowych, jak również w monografiach.

Danuta Janczewska – doktor inżynier, adiunkt w Katedrze Go- spodarki Elektronicznej i Logistyki na Wydziale Zarządzania In- stytutu Nauk Zarządzania i Prawa Społecznej Akademii Nauk w Łodzi. Posiada ponad 30-letnie doświadczenie menedżerskie w przemyśle z zakresu logistyki i zarządzania jakością. Zainte- resowania naukowe są związane z problematyką zarządzania logistycznego oraz jakości w przedsiębiorstwie. Jest autorką licznych publikacji – dwóch książek, rozdziałów w monografiach, artykułów w czasopismach krajowych i zagranicznych. Uczest- niczyła w 50 konferencjach krajowych i międzynarodowych.

About the Authors

Jerzy Janczewski – PhD Eng., an assistant professor at the Department of Transportation Systems at the University of Humanities and Economics in Lodz, Faculty of Technology and Computer Science. The author is a mechanical engineer with a PhD in management. His research interests focus on re- verse logistics, urban logistics and management issues of micro and small enterprises in the automotive service and road trans- port industries. He has authored many articles in academic jour- nals, as well as monographs.

Danuta Janczewska – PhD Eng., an assistant profes- sor at the Department of Electronic Economy and Logistics at the Faculty of Management, Institute of Management Scienc- es and Law at the University of Social Sciences in Lodz. She has more than 30 years of managerial experience in industry concerning logistics and quality management. Her academic in- terests are related to the problems of logistics management and quality in the enterprise. She is the author of numerous publica- tions – two books, chapters in monographs, articles in national and international journals, and has participated in 50 nation- al and international conferences.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌Jerzy Janczewski https://orcid.org/0000-0002-6994-2683‌

University of Humanities and Economics in Lodz

e-mail: jerzyjanczewski@poczta.onet.pl

Danuta Janczewska https://orcid.org/0000-0003-1013-5665 University of Social Sciences in Lodz

e-mail: janczewska@republika.pl

The economics of micromobility: Analysis and development prospects

Ekonomia mikromobilności. Analiza i perspektywy rozwoju

https://doi.org/10.25312/ziwgib.829

Abstract

Micromobility is growing rapidly, offering environmental and eco- nomic benefits, supporting sustainable development, job cre- ation and improving the quality of life in cities. Based on small, electric vehicles, it can significantly reduce congestion and im- prove air quality. With its growing importance comes the need to analyse the impact of micromobility on urban economies and transportation. The concept of the economics of micromobility – which examines costs, the viability of business models (owner- ship vs. sharing), the impact on other modes of transportation and regulatory issues – is proposed. It takes into account micro (costs, revenues) and macroeconomic (labour market, invest- ment, transportation policy) perspectives. The article contains seven parts: introduction, introduction to the economics of mi- cromobility, market description, cost analysis of scooter use, labour market impact, development prospects and conclusion.

Keywords: micromobility, micromobility economics, micromo- bility market, small electric vehicles, urban transportation

Streszczenie

Mikromobilność dynamicznie się rozwija, oferując korzyści ekologiczne i ekonomiczne, wspierając zrównoważony rozwój, tworzenie miejsc pracy i poprawę jakości życia w miastach. Oparta na małych, elektrycznych pojazdach, może znacząco zmniejszyć zatłoczenie i poprawić jakość powietrza. Wraz z jej rosnącym znaczeniem pojawia się potrzeba analizy wpływu mi- kromobilności na gospodarkę miejską i transport. Proponuje się wprowadzenie pojęcia ekonomii mikromobilności – badającej koszty, opłacalność modeli biznesowych (własność vs. współ- dzielenie), wpływ na inne środki transportu oraz kwestie regula- cyjne. Uwzględnia ona perspektywy mikro- (koszty, przychody) i makroekonomiczną (rynek pracy, inwestycje, polityka trans- portowa). Artykuł zawiera siedem części: wstęp, wprowadzenie do ekonomii mikromobilności, opis rynku, analizę kosztów użyt- kowania hulajnogi, wpływ na rynek pracy, perspektywy rozwoju oraz podsumowanie.

Słowa kluczowe: mikromobilność, ekonomia mikromobilności, ry- nek mikromobilności, małe elektryczne pojazdy, transport miejski

Introduction

Micromobility has become an important part of urban transport systems in recent years. Micromobility is a transport solution offering environmental and econom- ic benefits, particularly for cities (Lenartowska, 2024). It includes small, light- weight vehicles such as electric scooters, traditional and electric bicycles, and mo- peds, which are mainly used for short distances. Micromobility has developed due to technological advances, the growing popularity of shared models, and the pursuit of sustainable urban transport.

As micromobility becomes increasingly significant, it is necessary to analyse its impact on the urban economy and transport market. In this context, the term micro- mobility economics emerges. This refers to research into the economic aspects of this transport segment. It covers issues relating to the costs and profitability of different business models, such as ownership versus sharing, and the impact of micromobility on other modes of transport, including public transport and taxi services. It also cov- ers regulatory implications and public policy.

Previous research on micromobility has primarily examined its environmental impact (Hollingsworth, Copeland, Johnson, 2019), its integration with public trans- port (Shaheen, Cohen, 2019), user behaviour (McKenzie, 2019), and safety (Jancze- wski, Janczewska, 2020b). However, the economic analysis of this phenomenon is still incomplete. The introduction of the economics of micromobility enables a sys- tematic study of the subject, considering both microeconomic factors such as costs, revenues and operators’ financial models, and macroeconomic factors such as the im- pact on the labour market, urban investment and transport policy.

This article aims to address the theoretical issues in the economics of micromobil- ity, presenting the key challenges and opportunities in the field from a micromobility development perspective. Various sources of literature, reports, press articles and scientific papers were analysed to achieve this goal. In addition, the following were used: statistical and market data; case studies; cost-benefit analyses; surveys; and opinion polls. The difficulty of accurately estimating the economic impact of the environmental benefits of micromobility was highlighted. It was noted that such benefits are difficult to estimate because they depend on many different fac- tors. The entire work ended with a conclusion.

Introduction to the economics of micromobility

Although the term “economics of micromobility” makes sense, it is not yet widely established in scientific and industry literature. The analysis covers the economic as- pects of micromobility, including the costs and profitability of different micromobili- ty options (e.g. electric scooters, city bikes and pay-per-minute scooters), the business models used in this industry (e.g. rental versus ownership), the impact of micromo- bility on the urban economy and public and private transport, and the regulations and urban policies that affect the development of the micromobility market.

The concept of micromobility is already well established, but adding the term “economics” creates a new concept that is both understandable and logical. For ex- ample, it could be compared to the sharing economy, with its main determinants being identified as purchase and maintenance costs, environmental benefits, spatial efficiency, accessibility, and convenience.

The economics of micromobility involves analysing the costs and benefits of us- ing small, zero-emission vehicles for short-distance travel, whether for personal use or as part of a shared scheme provided by specialist operators. These include bicy- cles and scooters, as well as light electric vehicles. These are three- or four-wheeled vehicles that weigh less than 350 kg and have a maximum speed of 45 km/h. In this paper, they are referred to as “micro” or “small” vehicles.

Traditional motor vehicles are more expensive to purchase and maintain than mi- cro vehicles. They don’t use fossil fuels, and their design is simpler and less compli- cated, which significantly reduces maintenance costs. Micro-vehicles do not require specialised charging stations; they can be charged from a standard domestic power socket. This is particularly relevant for individual micromobility vehicles.

Micromobility helps to reduce air pollution and noise emissions, which bene- fits the urban environment. Even when emissions associated with the production of electricity for charging are taken into account, micro electric vehicles emit neg- ligible amounts of air pollution. Micro vehicles may be a solution to the problem of traffic congestion in cities due to their small size and, in the case of some vehi- cles, their ability to move on pedestrian routes.

Micromobility can help solve problems relating to congestion, air pollution, noise, and the organisation of public transport. Urban congestion is reduced by the fact that small vehicles take up less space on roads and in car parks. Micromobil- ity makes it easier for users to cover short distances, often in combination with other modes of transport. This increases the accessibility of public transport.

Micro vehicles are an excellent alternative to traditional internal combustion vehicles for short distances thanks to their low running costs and favourable envi- ronmental impact. Although translating the environmental benefits of micromobility into economic benefits is not straightforward, several correlations can be identified. These include:

• A reduction in air pollution means lower healthcare costs related to respiratory diseases.

• Fewer traffic jams means lower fuel consumption for cars and faster transport of people and goods, resulting in real savings in travel time.

• Quiet vehicles improve quality of life for city residents and boost property values in quieter neighbourhoods.

  However, it should be noted that the cited economic benefits are difficult to esti- mate precisely and depend on a number of factors that can be categorised in several ways (see: Mikromobilność w miastach – jak małe pojazdy zmieniają urbanistykę?, 2023; Mikromobilność rewolucjonizuje miejski transport, 2024; Mikromobilność zasilana energią słoneczną: Rewolucja w miejskim transporcie, 2024):

• Technological factors.

• Infrastructural factors.

• Social and political factors.

• Financial factors.

Technological factors include battery life and charging time, as well as the development of new energy storage technologies. The longer the battery life in elec- tric vehicles, the lower the operating and replacement costs. This translates into sav- ings for users. It also means less strain on the environment. Faster battery charging offers greater convenience and reduces the need for charging infrastructure, thereby lowering the cost of implementing micromobility. The development of new battery technologies has led to new, more efficient and environmentally friendly production methods emerging. These methods could revolutionise the micromobility market by reducing costs and increasing environmental benefits.

Infrastructure for micro vehicles includes cycle paths, parking spaces and dock- ing stations, which require investment but can bring indirect economic benefits, such as reducing congestion, improving transport and increasing the attractiveness of cit- ies. In addition, there is the matter of integration with other forms of public transport. Integrating micromobility with public transport and other traditional modes of trans- port can boost the efficiency of the entire transport system, leading to cost savings and environmental benefits.

Government policy, along with the subsidies, tax breaks and other forms of sup- port for micromobility provided by local authorities, can accelerate the development of this sector, reduce users’ costs and encourage investment in infrastructure. It is also important to consider public education and changes in consumer habits here. Understanding the benefits of micromobility – both environmental and economic – is key to changing transport habits and increasing acceptance of this type of solution. The transition to micromobility requires consumers to change their habits and choose alternative modes of transport. These choices may depend on various factors, such as convenience, safety, cost, and availability.

The main financial considerations are the price of electric vehicles, their oper- ating costs, and the availability of financing. The lower the purchase price of mi- cro-vehicles, the more accessible they are to a wider range of consumers. This can stimulate market growth and bring economic benefits. The low operating costs of mi- cromobility, such as battery charging and servicing, encourage the use of this solu- tion and are an additional argument in its favour. Providing easier access to cheap loans, leasing and other forms of financing for micro-vehicle purchases could boost their popularity and accelerate market growth.

These factors all interact with each other, making their combined impact on the economic benefits of micromobility complex and difficult to estimate precise- ly. Nevertheless, technological development, infrastructure investment, appropriate local government policies and public education can create favourable conditions. These conditions would allow for fully exploiting the economic and environmental potential of micromobility.

Market description

The micromobility market is growing rapidly, offering new solutions for urban trans- port. According to McKinsey, the global micromobility market was worth around

$175 billion in 2022. Forecasts indicate that it could grow to around $360 billion by 2030 (New types of mobility, 2024). Similarly, a forecast published a year later estimat- ed the value of the global micromobility market in 2023 at around $180 billion, indi- cating that it could grow to approximately $440 billion by 2030 (Heineke et al., 2023). The micromobility market is also growing rapidly in Poland. In 2022, there were around 120,000 micromobility vehicles in Poland, the majority of which (80%) were electric scooters. The remaining vehicles were split between city bikes (20%) and shared electric scooters (less than 0.5%). In 2022, the eight largest cities account- ed for almost 80% of the entire shared electric scooter market. These cities were Warsaw, the Tri-City area, Krakow, Poznan, Lodz, Wroclaw, Szczecin, and Lublin

(Mikromobilność w miastach – jak małe pojazdy zmieniają urbanistykę?, 2023).

The number of electric scooters available in Polish cities is increasing rapidly, and the micromobility industry is growing faster than previously forecast. The sharing

of electric scooters via apps is also spreading to smaller populated places (e.g. W Kut- nie pojawiły się hulajnogi elektryczne. Jak z nich korzystać?, 2022; W Gostyninie pojawiły się hulajnogi elektryczne, 2023).

It should be noted that the above data on the approximate number of micromobility vehicles in Poland does not include individual micro-mobility, i.e. micro-vehicles that are privately owned. Given the growing popularity of electric scooters, it is estimated that the number of privately owned scooters may be similar to or even greater than the number of scooters available from micromobility operators (for more on this topic, see: Jest już 94 tys. sharingowych e-hulajnóg w 161 miejscowościach w Polsce. Rowerów też przybyło, 2023; Mikromobilność. Strefa Danych Rynek i statystyki, 2023).

The key features of the global micromobility market include its scope and devel- opment, the factors driving this development, the associated challenges and trends, and the innovations. This is illustrated in table 1.

Tab. 1. Key features of the micromobility market

Source: own study based on Heineke et al., 2023; Mikromobilność w miastach – jak małe pojazdy zmieniają urbanistykę?, 2023; Heineke, Kampshoff, Möller, 2024; Jazda w stylu smart. Pokolenie Z wybiera mikromo- bilność, 2024; Szymański, 2024; Trendy wśród pokolenia Silver – aż 57% seniorów chce korzystać z mikro- mobilności, 2024; Akrel, 2025a; 2025b; Micro-Mobility Market, 2025; New types of mobility, 2025..

The global micromobility market is growing rapidly, covering areas of varying economic development – both developed and booming. North America has many start-up companies offering micro-vehicles and the progressive integration of mi- cromobility with public transport. There is also numerous individual micromobili- ty users. Europe boasts an extensive micromobility infrastructure, characterised by close collaboration between cities and intense competition among micromobility op- erators. Micromobility is most popular in Asia, with China leading the way in terms of production and use of such devices. The leading manufacturers are Xiaomi, Nine- bot and Yadea. Asian companies are investing in the development of batteries, GPS systems and mobile applications. In megacities such as Beijing, Shanghai and Tokyo, micromobility is a common form of mass transport for short distances. On the oth- er hand, Latin America is introducing and developing systems for sharing scooters and bicycles. This is particularly noticeable in Brazil, Mexico, and Colombia. Mean- while, Africa is considered an emerging market where the most important challenge is infrastructure (for more on this topic, see: Heineke et al., 2023; Heineke, Kamps- hoff, Möller, 2024; Akrel, 2025a; 2025b).

The global reach and rapid growth of micromobility has led to advances in tech- nology and industry, including improvements in batteries and mobile applications, as well as the implementation of artificial intelligence and autonomous vehicles. The market’s rapid growth has given rise to a variety of business models, includ- ing sharing and access to micromobility transport, subscription models, and both matched (Rower za abonament: innowacyjna oferta Orange w Holandii, 2025) and retail sales. It is also important to provide support for companies in the micromobil- ity sector, such as subsidies and rates relief, as well as appropriate legal regulations and standards.

The micromobility market is experiencing growth driven by social, environmen- tal, technological and economic factors. The urbanisation and densification of cities are the result of population growth and the associated increase in mobility. An in- crease in the number of cars leads to congestion and traffic jams, slowing down movement. The growing awareness of environmental issues, the need to reduce CO2 emissions, the introduction of clean transport zones, and the growing popularity of zero-emission transport options are all leading to increased interest in micromo- bility solutions. Essential factors here include the development of mobile applica- tions, the role of artificial intelligence, the integration of micromobility services with public transport, improvements in energy storage, and changes in the lifestyles, ex- pectations, public policy, usage costs and business models of different user groups. For example, an increasing number of people, particularly those belonging to Gen- eration Y (Millennials) and Generation Z, expect to benefit from transport services rather than owning their own means of transport, which is the traditional approach for many Poles.

In the context of the micromobility market, popularity has specific consequenc- es for users and manufacturers that form part of broader social and cultural trends.

Younger generations (e.g. Millennials and Generation Z) are particularly keen on mi- cromobility, which is a lifestyle and a mode of transport (see: Jazda w stylu smart. Pokolenie Z wybiera mikromobilność, 2024; Trendy wśród pokolenia Silver – aż 57% seniorów chce korzystać z mikromobilności, 2024). Using scooters and electric bikes is seen as a modern, environmentally friendly choice that reflects real values and con- cern for the environment. They are convenient and accessible, making it easy to get around the city quickly without owning a car. Aesthetics and design are considered to be important. Users are increasingly focusing on the appearance of devices, such as stylish scooters and bicycles. Personalised design, trendy colours and attractive features such as LED displays, mobile apps and intelligent management systems are all offered. Micromobility is popular on social media. Users can view photos and re- ports on trendy means of transport. This trend is being driven by influencers who are promoting an eco-friendly, active lifestyle. In many cities, the adoption of micromo- bility is increasingly viewed as a sign of progress and environmental consciousness. This makes it practical and prestigious in certain social circles (for more on this top- ic, see: Jaskóła, Bielkiewicz, 2024; Mikromobilność, czyli nowoczesne rozwiązania transportowe, 2024; Rola mikromobilności w urbanistyce, 2024; Trendy mobilności i w motoryzacji, 2024; Akrel, 2025a; 2025c).

Innovative solutions are essential for success in the micromobility market. This sector is being shaped by innovations such as vehicle electrification, advanced fleet management technologies, mobile applications, infrastructure and safety, and shared fleets.

Users can travel quickly and in an environmentally friendly way over short distances, thereby reducing CO2 emissions and air pollution. Companies that offer micromobility services use advanced fleet management systems to monitor and op- timise the use of their vehicles. This improves the management of resources and in- creases the number of vehicles available to users. Vehicles are fitted with sensors that monitor their condition, thereby preventing breakdowns and scheduling servicing. The process of renting and returning vehicles is made simple for users by smartphone apps. They can also be used for tracking battery levels, vehicle location, and route planning. Cities are building cycle paths and charging stations for electric vehicles. In addition, user safety is being enhanced through innovations such as automatic braking systems and LED lighting. The popularity of vehicle sharing is growing, as it makes efficient use of resources and reduces the number of private cars on city streets. Users can access on-demand vehicles, increasing the flexibility and conve- nience of their travel.

Innovations in micromobility improve the quality of life for city dwellers and contribute to sustainable development and environmental protection (for more on this topic, see: Strągowski, 2020; Janczewski, Janczewska, 2022).

Cost analysis of scooter use

The cost of using an electric scooter can vary significantly, depending on whether you own the device or use a rental service. The decision between purchasing or rent- ing an electric scooter is influenced by various factors, including personal preferenc- es, intended usage frequency, budget, and numerous other considerations. The degree of scooter usage, as determined by the number of kilometres travelled, is important. So is ensuring that the device has a safe and convenient place to park or wait for its next use. For the busy and overworked the majority of our society, this may be a dominant factor in the decision to purchase or rent a device.

When it comes to a private scooter, significant factors include the purchase price, battery charging costs, insurance costs, and maintenance and repair costs. Prices for new electric scooters on the Polish market start at around PLN 1,500 for short- range models, PLN 3,500 for medium-range models, and significantly more for ad- vanced, long-range models that offer greater comfort. These can cost PLN 6,000 or more. The Techlife X5 2.0 electric scooter (10.4Ah, 36V) costs PLN 2,299 and has a range of around 30 km (Hulajnoga elektryczna Techlife X5 2.0 – 10,4Ah 36V, n.d.).

A scooter’s power consumption is related to many factors, the most important of which is the distance travelled. It is estimated that the cost of the electricity re- quired to travel 100 km on an electric scooter is PLN 3–6, meaning approximately PLN 0.03–0.06 is spent per kilometre. It is assumed that users charge their batteries on their home network. Other costs incurred by private users include depreciation, insurance, and maintenance and repair costs. This includes the replacement of small parts and the periodic replacement of batteries and tyres. Taking into account pur- chase price, charging costs, depreciation, insurance, battery replacement and main- tenance, travelling one kilometre on your own electric scooter (e.g. the TECHLIFE X5) may cost approximately PLN 0.15–0.25.

When renting an electric scooter, users usually pay an initial fee, followed by a charge for each minute of use. The cost of renting electric scooters is determined by the operator. For example, one company charges PLN 0.99 per minute of driving, whereas another charges an initial fee of PLN 2.50 plus PLN 0.59 per minute. There- fore, it can be estimated that a 5-kilometre journey at an average speed of 15 km/h takes approximately 20 minutes. The cost of such a journey is 19.80 PLN, which is equivalent to 0.99 PLN per minute.

A comparison of the above shows that travelling one kilometre on a private scooter costs an estimated PLN 0.15 to PLN 0.25, whereas the cost of renting a scooter can range from PLN 3.96 for a 20-minute journey over 5 km. Therefore, al- though a private scooter has lower operating costs per kilometre travelled, it requires an initial investment to purchase the device, as well as subsequent maintenance and repair costs. It also requires convenient and safe storage when not in use. Renting a scooter, on the other hand, incurs higher costs per kilometre, but requires no initial investment and involves no responsibility for maintenance, repairs or proper storage.

Labour market impact

Using small, lightweight vehicles such as bicycles, electric scooters, mopeds and microcars has a significant impact on the labour market. It increases job accessibility and enhances employee flexibility and mobility. It also creates new jobs and contrib- utes to local economic development.

Micromobility provides easier and faster access to workplaces that were previ- ously only accessible by car. Research in the US has shown that combining micromo- bility with public transport can increase access to jobs by several dozen per cent (see: Mikromobilność poszerza rynek pracy. Badania w USA, 2019).

Thanks to micromobility, employees can travel more easily between different locations, making them more flexible and employable. This is particularly import- ant in large cities, where traffic jams and parking issues can hinder the efficient movement of people.

The growth of micromobility is also generating new job opportunities within sectors related to the production, servicing and fleet management of micromobility vehicles. Companies that offer scooter or electric bike rental services require em- ployees to work in technical support, Logistics, and management. Examples of such offers include those from the Scooter Operator in Konin (Tier dott operator hulajnog Konin CID4ID, n.d.), as well as Dott (Praca dott, n.d.) and Mobi (Rekrutacja, n.d.). Micromobility can support local businesses by increasing the number of pedes- trians and cyclists around shops, restaurants, and other service points. This can lead to increased sales and job creation in these areas. Using micromobility for product deliveries enables companies to bring their products to market quickly, deliver them to the right destination on time, and do so at the lowest possible cost. These compa- nies also recognise the importance of implementing and enforcing sustainable devel-

opment principles.

Scooters and electric bikes are increasingly being used for last-mile deliver- ies of various products in many cities around the world, including Poland. Thanks to micromobility, the delivery industry is growing. This means that the production and availability of micromobility devices must also increase. For example, Hop. City provides electric bikes and scooters to companies and restaurants that deliver products on demand. The company also offers micro vehicles to employees of other companies for professional travel around the city or commuting to work, known as professional/corporate mobility (for more on this topic, see: Hop.city, n.d.) Hop.City works with well-known brands such as Domino’s Pizza and Just Eat. An interesting solution comes from Polish start-up Delivery Couple, which produces small delivery robots. These autonomous robots are used for delivering various products and par- cels around cities (see: Delivery couple, n.d.). The courier company DPD Estonia also uses autonomous robots to deliver parcels within a 5 km radius (Patyk, 2022). On the other hand, FourKites uses artificial intelligence to optimise deliveries by pre-

dicting risks and potential delivery disruptions, enabling it to respond automatically to such events (see: Fourkites, n.d.). While this is not directly related to micromobil- ity, these technologies support the efficiency of last-mile deliveries, in which micro- mobility plays a significant role. In Poland, food delivery companies such as Uber Eats, Glovo and Pyszne.pl use electric scooters and bicycles to transport food from restaurants to customers’ homes. This makes the service both fast and environmen- tally friendly. Some supermarkets and grocery stores, such as Carrefour and Auchan, offer electric bike deliveries, particularly in large cities where traffic jams can cause delays to deliveries by car. Courier companies such as InPost are experimenting with using electric bicycles for parcel deliveries, as this allows for faster and more flexible delivery in congested areas. Pharmacies are also starting to use micromobility to de- liver over-the-counter medicines and other pharmaceutical products straight to cus- tomers’ doors (see: Glovo, n.d.; Wolt, n.d.).

Using micromobility transport, such as electric bicycles and scooters, to distrib- ute over-the-counter pharmaceutical products is becoming increasingly popular due to advantages such as speed, efficiency, environmental friendliness and accessibility. Micromobility allows medicines to be delivered quickly, particularly in cities where traditional vehicles may struggle to move swiftly. This means that people in need can get their medication more quickly. Micromobility makes it possible to deliver med- icines to places that are difficult for larger vehicles to access, such as narrow streets or areas with restricted traffic.

Using electric bicycles and scooters reduces exhaust emissions and noise, which benefits the environment. This is especially important given the growing awareness of environmental issues. In Poland, InPost is testing the use of electric bicycles and scooters for parcel delivery, including pharmaceutical products. This is intended to increase the efficiency of its services and implement sustainable development principles.

InPost is introducing parcel lockers that are equipped with charging stations for electric scooters and other lightweight electric vehicles. The implementation of this project was a joint effort between Hop.City and MorAmp (Nowy projekt; Paczkomat InPost…, 2020). These parcel lockers are designed to enable the park- ing, security and charging of small vehicles, thereby increasing the convenience for couriers who use micromobility transport. The share of electric delivery vehicles in the InPost fleet is also being gradually increased. Nearly 30 million parcels were delivered by electric vehicle in 2022 (Dostarczyliśmy niemal 30 mln paczek autami elektrycznymi w 2022 roku!, 2023). While this is not directly related to micromo- bility, it nevertheless shows the company’s dedication to providing environmentally friendly transport solutions. InPost is investing in infrastructure development and opening new technology hubs with the aim of automating processes and improving delivery efficiency (85 tys. paczek na godzinę: InPost otwiera nowy hub technolog- iczny w Polsce, 2024). This supports micromobility by enabling the more efficient

management of electric vehicle fleets, including micro-vehicles, through better logis- tics infrastructure. These measures are all extremely important for creating new jobs in the micromobility sector.

Development prospects

Micromobility shows great potential for development, particularly in cities where in- creasing congestion and the need to reduce exhaust emissions are prompting a fresh approach to urban transport. These measures are also important for creating new jobs in the micromobility sector. Such opportunities also exist in tourist regions. Key trends and forecasts relating to the development of micromobility include infra- structure development, new technologies, regulation and lawmaking, ecological and climate-friendly procedures, integration with public transport, social changes, new business models and safety solutions.

In order to develop micromobility, infrastructure must be modernised and expand- ed. This includes constructing cycle paths, building charging stations and creating parking spaces for bicycles and scooters, as well as introducing low-emission zones. Such investments improve the quality of life for city residents, while also promot- ing tourism development. Many cities around the world can be considered leaders in the development of micromobility. Examples include Amsterdam, which has an ex- tensive network of cycle paths and bike-sharing programmes, as well as San Francisco and Paris (see: Trendy w mikromobilności miejskiej, 2025). Similar examples of mi- cromobility infrastructure development, particularly cycle paths, can be found in Pol- ish cities and tourist regions. These include the Baltic Sea Cycle Trail (EuroVelo 10) and the Vistula Spit Cycle Route (also known as the Mikoszewo-Piaski Cycle Path), among many others. According to Nextbike executives, most European cities should have complete control over their micromobility infrastructure by 2030, as some parts of it are currently in a state of confusion. This is evident from the existence of vari- ous applications for providing micro-vehicles, as well as different parking and usage rules, and rental prices. The lack of readily available 230-volt battery charging sourc- es also hinders the efficient use of micromobility transport. The automotive industry is primarily focused on developing fast-charging stations for electric cars, neglecting the needs of smaller vehicles (for more on this topic, see: Elektromobilność, eko mi- asta i cyfryzacja transportu – trendy w branży automotive, 2025). It is expected that dedicated mobility hubs, charging points and designated parking spaces will be creat- ed in urban areas in the near future. Micromobility operators should not be responsi- ble for deciding where to park their vehicles, as it is the cities that manage the space in which bicycles and scooters move. This is similar to how bus stops and electric vehicle charging stations are managed (for more on this topic, see: Przyszłość kołem się toczy, czyli mikromobilność w 2030 roku, 2025). In Warsaw, for instance, there are bicycle stations designed for both scooters and private bicycles.

The development of micromobility is greatly influenced by new technologies and the electrification of transport modes. In urban areas, there’s a growing trend of peo- ple opting for electric scooters and bicycles as a more environmentally-friendly and efficient way to travel short distances. For example, users of shared micromobility in Europe make around 550 million journeys a year, which demonstrates the growing importance of these vehicles in everyday urban transport. Nevertheless, these 550 million journeys represent only 0.5% of all urban journeys in Europe. Accord- ing to A. Friedel, an expert in the micromobility industry, this suggests great poten- tial for micromobility growth, but also indicates that dissemination may be a lon- ger and more complicated process (550 mln sharingowych mikromobilnych podróży rocznie w Europie. Ale…, 2024). Friedl predicts that, in the future, electric bicycles will make up an increasing proportion of shared vehicle fleets, setting the direction for the entire micromobility sharing industry. By contrast, the number of electric scooters in circulation may be declining due to people choosing to dispose of and own them individually. New technologies in micromobility are being introduced through intelligent docking stations that communicate with users and vehicles via mobile apps or intelligent traffic management systems, among other things. For ex- ample, DUCKT offers solutions for parking, securing and charging electric scooters and bicycles at designated stations (see: Nowe standardy mikromobilności na świe- cie, 2021). On the other hand, modern systems such as System-on-Chip (SoC) sup- port the development of electromobility while offering solutions for micromobility. These solutions make it possible to create more efficient energy management sys- tems and integrate advanced functions, such as vehicle status monitoring and route optimisation (for more on this topic, see: Nowe, wydajne układy SoC wspomagają rozwój e-mobilności, 2024) which encourages the development of micromobility.

So-called microcars – small electric three- and four-wheeled vehicles – can play an important role in shaping the future of micromobility. They could provide an al- ternative to conventional passenger cars in urban areas. Thanks to their compact size and zero emissions, they are an attractive solution for those looking for an efficient way to get around town (for more on this topic, see: Rola mikromobilności w urban- istyce, 2024).

The future of micromobility is being shaped by pro-climate regulation and leg- islation. Consequently, an increasing number of cities are introducing legislation to reduce emissions and encourage the use of environmentally friendly transport. Additionally, the European Union is introducing various regulations to encourage sustainable mobility. The “Fit for 55” package aims to reduce CO2 emissions by 55% by 2030. This will encourage greater investment in clean transport modes, includ- ing micromobility systems. Thanks to climate-friendly and environmentally-friendly regulations, cities are introducing clean transport zones that restrict combustion en- gine vehicles from entering. Such measures speed up the development of micromo- bility in cities, thereby improving air quality. The legal regulation of micromobility transport modes and their status is also significant.

Integrating micromobility with public transport is key to creating efficient, sustainable transport systems. Integrating different modes of transport can reduce the number of traditional vehicles on city roads, alleviating congestion and improving traffic flow. This can lead to an increase in micromobility. Apart from the develop- ment of micromobility itself, the most important benefit of integrating micromobility with public transport is the increased accessibility of public transport. Micromobil- ity makes it easier to access public transport stops, particularly in areas with poor connections. In addition, replacing short car journeys in cities with micromobility solutions can help to reduce CO2 emissions and improve air quality. It can also make better use of urban space, increase the attractiveness of public transport, and improve public health by promoting active travel. The implementation of the MaaS (Mobil- ity as a Service) concept, which combines different modes of transport – including public transport and micromobility – into one coherent service accessible via a mo- bile app, is also significant. Users can plan and pay for journeys involving different modes of transport on a single platform (see: Štraub, 2020).

Societal changes and new business models have had a significant influence on the development of micromobility. The growing awareness of environmental is- sues and the desire to lead more sustainable lifestyles are encouraging more and more people to opt for micromobility as an alternative to traditional modes of transport. Population growth in cities has led to greater demand for efficient and flexible means of transport, such as electric bicycles and scooters. Vehicle-sharing business models are also important for the development of micromobility. These services are often offered on a subscription basis or with per-minute usage charges. Some micromo- bility operators are turning to crowdfunding to raise money for growth and expan- sion. The development of micromobility infrastructure, such as charging stations and cycle paths, can be facilitated through cooperation between the public and private sectors (for more on this topic, see: Janczewski, Janczewska, 2022a).

An important factor influencing the development of micromobility is safety. In- troducing advanced safety technologies, such as speed monitoring systems, collision sensors and LED lighting, can significantly reduce accidents involving micromobil- ity. The safer micromobility vehicles are, the more confident users will be in them. This, in turn, leads to more people using these modes of transport. Introducing reg- ulations and safety standards for micromobility vehicles, such as the mandatory use of helmets and speed limits, can improve safety and boost public acceptance. De- veloping infrastructure in the form of cycle paths and charging stations can improve the safety of micromobility users and encourage more people to use these modes of transport. It is also important to educate and train users of micromobility transport modes (see: Janczewski, Janczewska, 2020b).

Conclusion

Micromobility offers a promising solution for transporting people and goods within cities. The small electric vehicle sector is constantly developing. It offers numerous environmental and economic benefits and contributes to sustainable development. It also creates new jobs and improves the quality of life for city dwellers.

As micromobility becomes increasingly important, it is necessary to analyse its impact on the urban economy and the wider urban transport market. In this con- text, the term “economics of micromobility” is introduced. This refers to research into the economic aspects of this mode of transport. Among other things, it covers is- sues related to the costs and profitability of different business models (e.g. ownership versus sharing), the impact of micromobility on other modes of transport (e.g. public transport and taxi services) and regulatory implications and public policy.

Introducing the concept of micromobility economics will enable systematic re- search in this area to be conducted, taking into account both microeconomic factors such as costs, revenues, and operators’ financial models, and macroeconomic factors such as the impact on the labour market, urban investments and transport policy.

The article addresses the following key issues: the potential of micromobility; technological factors; policy and legal regulations; the labour market; safety; busi- ness models; and social changes. According to the authors, the potential of micromo- bility hinges heavily on the development of infrastructure, including the construction of cycle paths, charging stations, and parking spaces for micro-vehicles. It also re- quires integration with other forms of public transport. Technological factors such as battery life and the development of new energy storage technologies must be taken into account, as these will reduce operating costs and increase environmental ben- efits. Local government policies and legal regulations play a key role in promoting micromobility by providing subsidies and rates relief, as well as raising public aware- ness of the advantages of this solution.

The micromobility sector is creating new jobs in vehicle manufacturing, servic- ing and fleet management, thereby impacting the labour market. The popularity and acceptance of micromobility is influenced by safety, which is a key factor. The de- velopment of micromobility is supported by appropriate business models, such as ve- hicle-sharing schemes, as well as social changes and growing environmental aware- ness in urban communities. It is emphasised that in order to fully exploit the potential of micromobility, further investment is required in infrastructure (points and lines), technology, legal regulations and public education. Integrating micromobility with public transport and implementing innovative solutions such as fleet management systems and mobile apps can help create efficient, sustainable transport systems.

It is expected that micromobility will play a significant role in cities in the future, contributing to reduced congestion, improved air quality, and increased transport ac- cessibility.

References

550 mln sharingowych mikromobilnych podróży rocznie w Europie. Ale… (2025), https://smartride.pl/550-mln-sharingowych-mikromobilnych-podrozy- rocznie-w-europie-ale/?utm_source=chatgpt.com [accessed: 15.02.2025].

85 tys. paczek na godzinę: InPost otwiera nowy hub technologiczny w Polsce (2024), https://mamstartup.pl/85-tys-paczek-na-godzine-inpost-otwiera-nowy-hub-

-technologiczny-w-polsce/ [accessed: 3.02.2025].

Akrel S. (2025a), Micro Mobility Market Size, https://www.marketresearchfuture. com/reports/micro-mobility-market/market-size [accessed: 5.01.2025].

Akrel S. (2025b), Micro Mobility Market Analysis, https://www.marketresearchfuture. com/reports/micro-mobility-market/market-analysis [accessed: 5.01.2025].

Akrel S. (2025c), Micro Mobility Market Trends, https://www.marketresearchfuture. com/reports/micro-mobility-market/market-trends [accessed: 5.01.2025].

Delivery couple (n.d.), https://www.deliverycouple.com/pl/pl [accessed: 3.02.2025]. Dostarczyliśmy niemal 30 mln paczek autami elektrycznymi w 2022 roku! (2023), https://inpost.pl/aktualnosci-dostarczylismy-niemal-30-mln-paczek-auta-

mi-elektrycznymi-w-2022-roku [accessed: 3.02.2025].

Elektromobilność, eko miasta i cyfryzacja transportu – trendy w branży automotive (2025), https://esgtrends.pl/elektromobilnosc-eko-miasta-i-cyfryzacja-trans- portu-trendy-w-branzy-automotive/?utm_source=chatgpt.com [accessed: 15.02.2025].

Fourkites (n.d.), https://www.fourkites.com/ [accessed: 3.02.2025]. Glovoapp (n.d.), https://glovoapp.com/pl/pl/ [accessed: 3.02.2025]

Heineke K., Laverty N., Möller T., Ziegler F. (2023), The future of mobility, https:// www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/our-insights/the-

-future-of-mobility-mobility-evolves [accessed: 4.01.2025].

Heineke K., Kampshoff P., Möller T. (2024), New types of mobility in: Spotlight on mobility trends, https://www.mckinsey.com/industries/automotive-and-

-assembly/our-insights/spotlight-on-mobility-trends#section-header-5 [ac- cessed: 5.01.2025].

Hollingsworth J., Copeland B., Johnson J.X. (2019), Environmental Impacts of Shared Dockless Electric Scooters., “Environmental Research Letters”, vol. 14(8), 084031.

Hop.city (n.d.), https://www.hop.city [accessed: 3.02.2025].

Hulajnoga elektryczna Techlife X5 2.0 – 10,4Ah 36V (n.d.), https://techlife.pl/produk- ty/21-hulajnoga-elektryczna-techlife-x5-104ah-36v.html [accessed: 19.01.2025]. Janczewski J., Janczewska D. (2022), Innowacje w systemach mikromobilności na przykładzie elektrycznych hulajnóg, ‟Zarządzanie Innowacyjne w Gospo-

darce i Biznesie” nr 1(34), pp. 147–159.

Janczewski J., Janczewska D. (2022a), Modele biznesowe współdzielonej mikromo- bilności, ‟Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Biznesie”, nr 2(35),

pp. 135–156.

Janczewski J., Janczewska D. (2020b), Problemy bezpieczeństwa urządzeń trans- portu osobistego, ‟Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Biznesie”, nr 1(30), pp. 149–163.

Jaskóła E., Bielkiewicz M (2024), Jazda w stylu smart. Pokolenie Z wybiera mikro- mobilność, https://goodonepr.prowly.com/344840-jazda-w-stylu-smart-po- kolenie-z-wybiera-mikromobilnosc [accessed: 5.01.2025].

Jazda w stylu smart. Pokolenie Z wybiera mikromobilność (2024), https://electroride. eu/blog/jazda-w-stylu-smart-pokolenie-z-wybiera-mikromobilnosc/ [acces- sed: 6.01.2025].

Jest już 94 tys. sharingowych e-hulajnóg w 161 miejscowościach w Polsce. Rowerów też przybyło (2023), https://smartride.pl/jest-juz-94-tys-sharingowych-e-hu- lajnog-w-161-miejscowosciach-w-polsce-rowerow-tez-przybylo/ [accessed: 5.01.2025].

Lenartowska A. (2024), Mikromobilność – moda czy konieczność, https://magazyn- biomasa.pl/mikromobilnosc-moda-czy-koniecznosc/ [accessed: 27.12.2024]. McKenzie G. (2019), Spatiotemporal comparative analysis of scooter-share and bike-share usage patterns in Washington, D.C., “Journal of Transport Geog-

raphy”, vol. 78, pp. 19–28.

Micro-Mobility Market (2025), https://www.marketsandmarkets.com/Market-Re- ports/micro-mobility-market-71389422.html [accessed: 5.01.2025].

Mikromobilność, czyli nowoczesne rozwiązania transportowe (2024), https://www. logistyczny.com/aktualnosci/z-ladunkiem-w-drodze/item/8677-rola-mikro- mobilnosci-w-urbanistyce [accessed: 5.01.2025].

Mikromobilność poszerza rynek pracy. Badania w USA (2019), https://smartride.pl/mi- kromobilnosc-poszerza-rynek-pracy-badania-w-usa/ [accessed: 22.01.2025].

Mikromobilność rewolucjonizuje miejski transport (2024), https://ecoekonomia. pl/2024/05/02/mikromobilnosc-rewolucjonizuje-miejski-transport/ [acces- sed: 2.01.2025].

Mikromobilność. Strefa Danych Rynek i statystyki (2023), https://smartride.pl/strefa-

-danych/ [accessed: 5.01.2025].

Mikromobilność w miastach – jak małe pojazdy zmieniają urbanistykę? (2023), https://magnifier.pl/mikromobilnosc-w-miastach-jak-male-pojazdy-zmie- niaja-urbanistyke/ [accessed: 2.01.2025].

Mikromobilność zasilana energią słoneczną: Rewolucja w miejskim transporcie

(2024), https://faktysatakie.pl/mikromobilnosc-zasilana-energa-sloneczna-

-rewolucja-w-miejskim-transporcie/ [accessed: 2.01.2025].

New types of mobility (2024), https://www.mckinsey.com/industries/automo- tive-and-assembly/our-insights/spotlight-on-mobility-trends#section-head- er-5 [accessed: 4.01.2025].

Nowy projekt; Paczkomat InPost z ładowarką dla mikromobilnych pojazdów (2020), https://smartride.pl/nowy-projekt-paczkomat-inpost-z-ladowarka-dla-mi- kromobilnych-pojazdow/ [accessed: 3.02.2025].

Nowe, wydajne układy SoC wspomagają rozwój e-mobilności (2024), https://mi- krokontroler.pl/2024/07/02/uklady-soc-wspomagaja-rozwoj-e-mobilno- sci/?utm_source=chatgpt.com [accessed: 15.02.2025].

Nowe standardy mikromobilności na świecie (2021), https://swiatoze.pl/nowe-stan- dardy-mikromobilnosci-na-swiecie/?utm_source=chatgpt.com [accessed: 15.02.2025].

Patyk A. (2022), DPD Estonia dostarcza paczki w Tallinie za pomocą robotów, https://obserwatorlogistyczny.pl/2022/05/20/dpd-estonia-dostarcza-paczki-

-w-tallinie-za-pomoca-robotow/#google_vignette [accessed: 3.02.2025].

Praca dott (n.d.), https://pl.jooble.org/praca-dott?comp&searchSource=146 [acces- sed: 3.02.2025].

Przyszłość kołem się toczy, czyli mikromobilność w 2030 roku (2025), https://www. transport-publiczny.pl/wiadomosci/przyszlosc-kolem-sie-toczy-czyli-mi- kromobilnosc-w-2030-roku--85961.html?utm_source=chatgpt.com [acces- sed: 14.02.2025].

Rekrutacja (n.d.), https://mobi.pl/rekrutacja.php [accessed: 3.02.2025].

Rola mikromobilności w urbanistyce (2024), https://www.logistyczny.com/aktualno- sci/z-ladunkiem-w-drodze/item/8677-rola-mikromobilnosci-w-urbanistyce [accessed: 5.01.22025].

Rower za abonament: innowacyjna oferta Orange w Holandii (2025), https://transinfo. pl/infobike/rower-za-abonament-innowacyjna-oferta-orange-w-holandii/?utm_ source=newsletter&utm_medium=email&utm_campaign=twoj_newsletter_ transinfopl_2025_01_03&utm_term=2025-01-04 [accessed: 4.01.2025].

Štraub D. (2020), Wiele środków transportu – jeden system. Czym jest Mobility as a Service?, https://obserwatorium.miasta.pl/wiele-srodkow-transportu- jeden-system-czym-jest-mobility-as-a-service/ [accessed: 15.02.2025].

Strągowski M. (2020), Sztuczna inteligencja napędza rozwój pojazdów. Hulajno- gi same odnajdą miejsce ładowania, a samochody dopasują się do upodo- bań kierowcy, https://innowacje.newseria.pl/news/sztuczna-inteligen- cja,p1676176284 [accessed: 23.12.2024].

Tier dott operator hulajnog Konin CID4ID (n.d.), https://www.olx.pl/oferta/praca/tier-

-dott-operator-hulajnog-konin-CID4-ID14ctQA.html [accessed: 3.02.2025].

Trendy mobilności i w motoryzacji (2024), https://magazyn.cartrack.pl/trendy-mobil- nosci-motoryzacji-cartrack/?utm_source=chatgpt.com [accessed: 5.01.2025].

Trendy w mikromobilności miejskiej (2025), https://edpol.net.pl/motorsfera/trendy-w-mi- kromobilnosci-miejskiej/?utm_source=chatgpt.com [accessed: 14.02.2025].

Trendy wśród pokolenia Silver – aż 57% seniorów chce korzystać z mikromobilności (2024), https://electroride.eu/blog/trendy-wsrod-pokolenia-silver/ [acces- sed:6.01.2025].

W Gostyninie pojawiły się hulajnogi elektryczne (2023), https://www.gostynin24. pl/artykul/9879,w-gostyninie-pojawily-sie-hulajnogi-elektryczne [accessed: 4.01.2025].

W Kutnie pojawiły się hulajnogi elektryczne. Jak z nich korzystać? (2022), https:// kutno.net.pl/wydarzenia/w-kutnie-pojawily-sie-hulajnogi-elektryczne-jak-z-

-nich-korzystac-foto/sKrmal5Bv1gcUat5nCOX [accessed: 4.01.2025].

Wolt (n.d.), https://wolt.com/pl/discovery/category/pharmacy?srsltid=AfmBOoqG- kWN813ciMh6zidqSySMGZ7swNPpidZm6RwF6uP9kCgsvr3RL [acces- sed: 3.02.2025].

Shaheen S., Cohen A. (2019), Shared Micromoblity Policy Toolkit: Docked and Doc- kless Bike and Scooter Sharing, UC Berkeley: Transportation Sustainability Research Center, https://escholarship.org/content/qt00k897b5/qt00k897b5. pdf [accessed: 28.03.2025].

Szymański K. (2024), Mikromobilność w miastach. Czy rowery i e-hulajnogi robią różnicę?, https://wyborcza.pl/AkcjeSpecjalne/7,183959,30860465,mikro- mobilnosc-w-miastach-czy-rowery-i-e-hulajnogi-robia-roznice.html [acces- sed: 4.01.2025].

O autorach

Danuta Janczewska – doktor inżynier, adiunkt w Katedrze Go- spodarki Elektronicznej i Logistyki na Wydziale Zarządzania In- stytutu Nauk Zarządzania i Prawa Społecznej Akademii Nauk w Łodzi. Posiada ponad 30-letnie doświadczenie menedżerskie w przemyśle z zakresu logistyki i zarządzania jakością. Zainte- resowania naukowe są związane z problematyką zarządzania logistycznego oraz jakości w przedsiębiorstwie. Jest autorką licznych publikacji – dwóch książek, rozdziałów w monografiach, artykułów w czasopismach krajowych i zagranicznych. Uczest- niczyła w 50 konferencjach krajowych i międzynarodowych.

Jerzy Janczewski – doktor inżynier, adiunkt w Katedrze Syste- mów Transportowych Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, Wydział Techniki i Informatyki. Autor jest inżynierem mechanikiem, doktorem nauk ekonomicznych w zakresie zarzą- dzania. Jego zainteresowania badawcze koncentrują się na lo- gistyce zwrotnej, logistyce miejskiej i problematyce zarządzania przedsiębiorstwami mikro i małymi z branży usług motoryzacyj-

nych i transportu drogowego. Autor wielu artykułów w czasopi- smach naukowych, jak również w monografiach.

About the Authors

Danuta Janczewska – PhD Eng., an assistant profes- sor at the Department of Electronic Economy and Logistics at the Faculty of Management, Institute of Management Scienc- es and Law at the University of Social Sciences in Lodz. She has more than 30 years of managerial experience in industry concerning logistics and quality management. Her academic in- terests are related to the problems of logistics management and quality in the enterprise. She is the author of numerous publica- tions – two books, chapters in monographs, articles in national and international journals, and has participated in 50 national and international conferences.

Jerzy Janczewski – PhD Eng., an assistant professor at the Department of Transportation Systems at the University of Humanities and Economics in Lodz, Faculty of Technology and Computer Science. The author is a mechanical engineer with a PhD in management. His research interests focus on re- verse logistics, urban logistics and management issues of micro and small enterprises in the automotive service and road trans- port industries. He has authored many articles in academic jour- nals, as well as monographs.

Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.

‌CZĘŚĆ III ‌

KONFERENCJE, RECENZJE, KOMUNIKATY

ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE W GOSPODARCE I BIZNESIE NR 1(40)/2025

Piotr Leszczyński

Informacja o jubileuszowej X Konferencji Naukowej „Bezpieczeństwo energetyczne – filary i perspektywa rozwoju, Instytut Polityki Energetycznej – Rzeszów, 8–9 września 2025 r.

X Conference “Energy Security – Pillars and Development Perspective”, Institute

of Energy Policy – Rzeszow September 8–9, 2025

Konferencja „Bezpieczeństwo energetyczne – filary i perspektywa rozwoju”, organi- zowana przez Instytut Polityki Energetycznej im. Ignacego Łukasiewicza we współ- pracy z Politechniką Rzeszowską im. Ignacego Łukasiewicza, to jedno z najważ- niejszych w kraju spotkań branży energetycznej, miejsce prezentacji koncepcji, a także dyskusji naukowych i eksperckich. Wydarzenie kierowane jest w szczegól- ności do administracji publicznej, spółek sektora energii, ekspertów, pracowników naukowych, organizacji pozarządowych i dziennikarzy gospodarczych.

Dotychczasowe edycje konferencji, ich duży zasięg, udział licznych ekspertów oraz szeroko podejmowane tematy dyskusji świadczą o wysokiej i rosnącej randze wydarzenia. Podczas IX edycji w konferencji uczestniczyło 280 osób, a w 18 pa- nelach dyskusyjnych wystąpiło 160 prelegentów, w tym wielu gości z zagranicy. Uczestnicy reprezentowali 75 ośrodków naukowych i badawczych oraz 80 instytu- cji i firm, w tym: NATO, podmioty z branży energetycznej, administracji publicznej (pięć ministerstw), a także sektory zbrojeniowy, wojskowy, OZE, kolejowy, lotniczy, IT, bezpieczeństwa publicznego, budowlany, przemysłowy, prawny i bankowy.

W ostatnich edycjach konferencji podejmowano tematy dotyczące między inny- mi bezpieczeństwa energetycznego, infrastruktury energetycznej, geopolityki i geo- ekonomii, gospodarki wodorowej, morskich farm wiatrowych, energetyki jądrowej czy dezinformacji i sposobów jej przeciwdziałania. Ponadto przebieg konferencji

relacjonowany jest przez media społecznościowe i transmisje w mediach Instytutu Polityki Energetycznej.

Czasopismo naukowe „Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Biznesie” współdziała w promocji konferencji oraz publikuje wybrane referaty naukowe. Dzie- siąta jubileuszowa konferencja odbędzie się w budynku Centrum Konferencyjnego Politechniki Rzeszowskiej im. Ignacego Łukasiewicza (al. Powstańców Warszawy 12, 35-959 Rzeszów).

Serdecznie zapraszamy do udziału w tegorocznej edycji tego wydarzenia. Link do zgłoszenia: https://www.instytutpe.pl/konferencja2025/formularz/.