nr 2(37)/2023
ISSN 2391-5129
w Gospodarce
i Biznesie
Czasopismo naukowe o problemach współczesnego zarządzania
Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi
Redakcja czasopisma
dr hab. prof. nadzw. Zenon Ślusarczyk dr inż. Jerzy Janczewski
Rada Programowa
prof. dr hab. Czesław Sikorski (Uniwersytet Łódzki) dr hab. Edward Stawasz, prof. UŁ (Uniwersytet Łódzki)
dr hab. Tomasz Zalega, prof. UW (Uniwersytet Warszawski)
dr Yuriy Alexandrovich Chepurko Kubański (Uniwersytet Państwowy w Krasnodarze)
dr hab. Wasyl Marczuk, prof. nadzw. (Narodowy Uniwersytet Przykarpacki im. Wasyla Stefanyka w Iwano-Frankowsku)
doc. dr Nadiya Dubrovina, prof. nadzw. (Uniwersytet Ekonomiczny w Bratysławie) dr Erika Neubauerova, prof. nadzw. (Uniwersytet Ekonomiczny w Bratysławie)
doc. dr Tetyana Nestorenko, prof. nadzw. (Berdiański Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny, Berdiańsk)
Redaktor naukowy numeru
dr inż. Jerzy Janczewski
Redaktorzy językowi
Iwona Cłapińska (język polski) Michael Fleming (język angielski)
Recenzenci
Lista recenzentów publikowana jest na stronie internetowej czasopisma
https://ojs.ahe.lodz.pl/index.php/ziwgib/editorial-team
Redakcja „Zarządzania Innowacyjnego w Gospodarce i Biznesie”
Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi 90-212 Łódź, ul. Sterlinga 26
e-mail: ziwgib@ahe.lodz.pl www.ziwgib.ahe.lodz.pl
© Copyright by Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi Łódź 2023
ISSN 1895-5088
e-ISSN 2391-5129
Nakład do 100 egz.
Wersja drukowana jest wersją pierwotną
Czasmopismo naukowe punktowane przez MNiSW,
Indeksowane w BazEkon, BazHum, EBSCO, ERIH PLUS, Index Copernicus oraz w polskiej bazie cytowań POL-index
Skład DTP Monika Poradecka
Druk i oprawa OSDW AZYMUT sp. z o.o., Łódź, ul. Senatorska 31
Wydawnictwo Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi
90-212 Łódź, ul. Sterlinga 26
tel. 42 63 15 908
wydawnictwo@ahe.lodz.pl www.wydawnictwo.ahe.lodz.pl
Wprowadzenie ..................................................................................................... 7
CZĘŚĆ I. ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI
odnawialnych źródeł energii 13
Assessing the effects of the Inflation Reduction Act of 2022
of the United States of America on international car manufacturers
using Volkswagen as an example 21
Zarządzanie zespołem wirtualnym: analiza strategii skutecznej
Krzysztof Stall, Grzegorz Kruk
The impact of technological innovation on employee retention
in enterprises: a case study of quality control 57
Marcin Kłak, Mariusz Woźniakowski, Waldemar Zadworny, Julia Materna
Optymalizacja gospodarki odpadami na podstawie badań
w przedsiębiorstwie produkcyjnym Gumres 79
w kontekście wojny w Ukrainie (lipiec–grudzień 2022 r.) 137
CZĘŚĆ II. LOGISTYKA I ZARZĄDZANIE TRANSPORTEM
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw: jak minimalizować straty
i poprawić efektywność transportu 163
Klaudia Baran, Agnieszka Dudziak
Wyzwania dla pracy kierowcy zawodowego w transporcie drogowym towarów 171
transportu w jednym łańcuchu dostaw 181
Włodzimierz Wolny, Maciej Puchała
Innowacyjne procedury prowadzenia lokomotywy elektrycznej 189
Bartosz Jakuczek, Danuta Janczewska
The importance of auditing the quality of the production process
Introduction.......................................................................................................... 7
PART I. ORGANIZATIONS MANAGEMENT
Gradual changes in the energy industry’s approach
to environmental and climate protection through the further
development of renewable energy sources 13
Assessing the effects of the Inflation Reduction Act of 2022
of the United States of America on international car manufacturers
using Volkswagen as an example 21
Managing a virtual team: analyzing strategies for effective remote collaboration 37
Krzysztof Stall, Grzegorz Kruk
The impact of technological innovation on employee retention
in enterprises: a case study of quality control 57
Marcin Kłak, Mariusz Woźniakowski, Waldemar Zadworny, Julia Materna
Waste management optimization based on research
in the manufacturing company Gumres 79
in Ukraine (July–December 2022) 137
PART II. LOGISTICS AND TRANSPORT MANAGEMENT
Risk management in the supply chain: how to minimize losses
and improve transportation efficiency 163
Klaudia Baran, Agnieszka Dudziak
Challenges for the work of a professional driver in road transport
Włodzimierz Wolny, Maciej Puchała
Innovative procedures for driving an electric locomotive 189
Bartosz Jakuczek, Danuta Janczewska
The importance of auditing the quality of the production process
Trzydziesty siódmy numer naszego czasopisma poświęcony zarządzaniu i logistyce podzielono na dwie części. Pierwsza z nich zawiera artykuły z obszaru zarządzania organizacjami. Druga dotyczy transportu i logistyki.
Część pierwszą otwiera praca Zenona Ślusarczyka pt. Stopniowe zmiany w po- dejściu branży energetycznej do ochrony środowiska i klimatu poprzez dalszy rozwój odnawialnych źródeł energii, w której autor przytacza czynniki powodujące zmiany podejścia producentów i dystrybutorów energii do dalszego rozwoju odnawialnych źródeł energii (OZE) oraz w tym kontekście artykułuje znaczenie energii jądrowej. Zdaniem autora porozumienie w sprawie użycia paliw kopalnych i redukowanie emisji gazów cieplarnianych to obecnie najważniejsze czynniki powodujące zmia- nę podejścia producentów i dystrybutorów energii do rozwoju odnawialnych źródeł energii. Artykuł jest kontynuacją kilku poprzednich o zbliżonej tematyce, opubliko- wanych w tym czasopiśmie.
Drugi artykuł to opracowanie Friedera Glimma i Michala Fabuša zatytułowane Ocena wpływu ustawy o ograniczaniu inflacji Stanów Zjednoczonych z 2022 r. na międzynarodowych producentów samochodów na przykładzie Volkswagena, które ma na celu zbadanie za pomocą analizy SWOT wpływu ustawy o ograniczaniu in- flacji na biznes międzynarodowy związany z branżą motoryzacyjną, w szczególno- ści na firmę Volkswagen. Autorzy, koncentrując się na produkcji i komponentach w USA, przeanalizowali kryteria kwalifikowalności dotacji na pojazdy elektryczne oraz zbadali mocne i słabe strony Volkswagena, szanse i zagrożenia w kontekście omawianej ustawy.
Paulina Nowakowska, autorka trzeciej pracy pt. Zarządzanie zespołem wirtu- alnym: analiza strategii skutecznej współpracy na odległość, przedstawia strategię zarządzania zespołami pracującymi zdalnie. Zdaniem autorki skuteczne zarządzanie zespołem wirtualnym staje się kluczowym czynnikiem sukcesu organizacji XXI wie- ku. Z kolei dbałość o zaufanie, komunikację, równowagę między pracą a życiem prywatnym, kulturę zespołową i rozwijanie umiejętności liderów są głównymi ele- mentami skutecznego zarządzania tymi zespołami.
Czwarta praca to artykuł przygotowany przez Krzysztofa Stalla i Grzegorza Kruka zatytułowany Wpływ innowacji technologicznych na zatrzymanie pracowni- ków w przedsiębiorstwie. Studium przypadku kontroli jakości. Artykuł na przykła- dzie przypadku firmy, w której z powodzeniem wdrożono technologie innowacyjne do procesów kontroli jakości, pokazuje, jak wykorzystanie takich technologii może zwiększyć satysfakcję z pracy, obniżyć rotację pracowników i poprawić wydajność. Autorzy zaznaczają, że skuteczne wdrożenie innowacji technologicznych wymaga strategicznego podejścia, które uwzględnia aspekty zarówno technologiczne, jak i ludzkie.
Autorami piątego opracowania są Marcin Kłak, Mariusz Woźniakowski, Walde- mar Zadworny i Julia Materna. Praca Optymalizacja gospodarki odpadami na pod- stawie badań w przedsiębiorstwie produkcyjnym Gumres ma na celu przedstawienie problematyki związanej z gospodarowaniem odpadami oraz optymalizacją gospo- darki odpadami w wybranym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Aby zrealizować to zamierzenie, wykorzystano dane z dokumentów przedsiębiorstwa, takich jak zakres ewidencji odpadów, oraz z informacji uzyskanych podczas wywiadu pogłębionego. Przedstawiono profil wybranej firmy, wskazano identyfikację powstających odpa- dów oraz propozycję modernizacji gospodarki odpadami. W ostatniej części pracy wyszczególniono działania naprawcze o charakterze optymalizacyjnym i wnioski końcowe.
Szósty artykuł to praca Pauliny Nowakowskiej zatytułowana Zrównoważony roz- wój ekonomiczny: analiza znaczenia teorii oraz integracji celów społecznych, środo- wiskowych i ekonomicznych. Autorka omawia znaczenie zrównoważonego rozwoju ekonomicznego, który łączy cele społeczne, środowiskowe i ekonomiczne w dążeniu do harmonii między rozwojem gospodarczym, jakością życia i ochroną środowiska. Zdaniem autorki jest to odpowiedź na wyzwania społeczne, środowiskowe i ekono- miczne, takie jak zmiany klimatyczne, nierówności społeczne i degradacja środowiska. Siódma publikacja pt. Lider, zespół i organizacja w procesie zmian przygotowana przez Paulinę Gocałę omawia zagadnienia zarządzania zmianą. Autorka, zaczynając od przedstawienia psychologicznych etapów procesu zmian, wskazała na strategie skutecznie utrudniające wprowadzanie zmian i innowacji oraz wpływ lidera na pro- ces zmian i na współpracowników. Dzięki analizie przykładów wykazano, że na za- rządzanie zmianami oddziałują czynniki psychologiczne (na przykład zaprzeczanie, opór, eksperymentowanie i zaangażowanie), które warunkują reakcje pracowników na zmianę, oraz różne strategie i okoliczności, które skutecznie utrudniają przepro-
wadzenie pożądanego procesu.
Ósmy i ostatni artykuł w części pierwszej czasopisma to opracowanie Bolesława Wójtowicza pt. Zarządzanie mechanizmami sankcyjnymi wprowadzonymi przez kra- je G7 na przepływy rosyjskich metali szlachetnych w kontekście wojny na Ukrainie – lipiec–grudzień 2022 roku. Artykuł jest kontynuacją podobnej pracy, opublikowanej w numerze 36 naszego czasopisma. W konkluzji artykułu autor stwierdza, że sankcje
nałożone na rosyjskie metale szlachetne są w dużej mierze obchodzone przez Rosję, a stosowane mechanizmy nie tyle osłabiają Rosję, ile wpychają ją w ramiona Chin.
Część drugą czasopisma, dotyczącą logistyki i zarządzania transportem, otwiera artykuł zatytułowany Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw: jak minimalizować straty i poprawić efektywność transportu autorstwa Julii Klamerek i Kamila Kutnika. W pracy omówiono znaczenie zarządzania ryzykiem oraz efektywności transportu w łańcuchu dostaw. Jak konkludują autorzy, w dzisiejszych czasach łańcuchy dostaw stały się bardziej skomplikowane i globalne, co prowadzi do zwiększonego ryzyka nieprzewidzianych zdarzeń. Celem zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw jest za- tem minimalizowanie strat, które mogą wyniknąć z nieprzewidzianych zdarzeń.
Drugi artykuł to praca Klaudii Baran i Agnieszki Dudziak pt. Wyzwania dla pra- cy kierowcy zawodowego w transporcie drogowym towarów, w której przedstawione zostały zadania, bariery i problemy, z jakimi muszą się zmagać na co dzień kierowcy zawodowi. Omówiono także możliwe kierunki rozwoju tej branży. W pracy oparto się na raportach instytucji działających na rynku polskim, ale także europejskim oraz na artykułach pochodzących z portali branżowych. Całość zwieńczono podsumo- waniem, z którego wynika, że w najbliższych latach zawód kierowcy zawodowego będzie nadal potrzebny i wykorzystywany do działania niemal każdej gałęzi gospo- darki, dlatego ważny jest rozwój innowacji wprowadzanych na rynek transportu dro- gowego oraz dbanie o odpowiednie wyszkolenie kierowców zawodowych.
Trzecia praca, znajdująca się w części drugiej czasopisma, zatytułowana Ekono- mia transportu intermodalnego: badanie korzyści ekonomicznych związanych z wy- korzystaniem różnych trybów transportu w jednym łańcuchu dostaw, została przy- gotowana przez Kamila Kutnika i Julię Klamerek. Autorzy przeprowadzili analizę ekonomiczną transportu intermodalnego oraz zbadali zalety korzystania z różnych rodzajów transportu w ramach łańcucha dostaw. Skoncentrowali się głównie na oszczędnościach kosztowych, elastyczności, niezawodności, redukcji emisji gazów cieplarnianych, skróceniu czasu przewozu i poprawie efektywności operacyjnej.
Czwarta praca to artykuł Włodzimierza Wolnego i Macieja Puchały Innowacyj- ne procedury prowadzenia lokomotywy elektrycznej. W pracy zostały opisane dwa systemy bezpieczeństwa prowadzenia ruchu kolejowego: System SHP (Samoczyn- ne Hamowanie Pociągu) oraz PZB (Punktowe Oddziaływanie na Pociąg). Znaczna część pracy została poświęcona Europejskiemu Systemowi Sterowania Pociągiem (ETCS) wdrażanemu w całej Europie i poza nią. Scharakteryzowano zasadę działa- nia, poziomy nadzoru i tryby pracy tego systemu. Zbadano wpływ stylu prowadzenia pociągu na zużycie energii i odpowiedziano na pytanie, czy w praktyce przyniesie to wymierne efekty w postaci oszczędności energii.
Piąta i ostatnia praca w tej części to artykuł Bartosza Jakuczka i Danuty Janczew- skiej pt. Znaczenie audytu jakości procesu produkcji w firmie branży automotive. Au- torzy postawili tezę, iż wymagania jakościowe w branży motoryzacyjnej wynikają ze stosowania normy ISO/TS 16949, która określa szczególne znaczenie audytu jakości
u wszystkich kooperantów i producentów. Na podstawie badania typu case study przedstawiono działalność przedsiębiorstwa zajmującego się produkcją elementów karoserii samochodowych. Omówiono proces audytu procesu produkcji w branży motoryzacyjnej na przykładzie procesu tłoczenia stalowych blach w świetle między- narodowych standardów jakości, a także zaprezentowano analizę niezgodności w tym procesie w oparciu o międzynarodowy standard jakości w branży motoryzacyjnej.
Prace, które składają się na trzydziesty siódmy numer czasopisma, są z jednej strony obszarem wymiany wiedzy i doświadczeń naukowców, jak i praktyków z za- kresu prężnie rozwijającej się nauki o zarządzaniu i jakości oraz logistyki i trans- portu, a z drugiej strony stanowią źródło wiedzy dla studentów, którzy również są autorami lub współautorami artykułów tworzących to czasopismo. Warto zwrócić uwagę na różnorodność poruszanej problematyki, która dotyczy nie tylko teorii, ale także praktyki zarządzania. Zdaniem redakcji tematyka artykułów jest inspiracją do dalszych prac nad zagadnieniami współczesnego zarządzania i logistyki.
Zenon Ślusarczyk Jerzy Janczewski
C ZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ORGANIZACJAMI
e-mail: zenon_slusarczyk@wp.pl
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_01ZSL
Zapowiedziana przez Unię Europejską redukcja gazów cieplar- nianych oraz rosnące ceny gazu ziemnego to podstawowe czyn- niki powodujące zmiany podejścia producentów i dystrybutorów energii do dalszego rozwoju odnawialnych źródeł energii (OZE). W tym też aspekcie autor uznał za stosowne krótkie omówienie znaczenia energii jądrowej. Definitywnie energia ta nie zalicza się do OZE, choć cechuje ją niskoemisyjność. Ma jednak zwią- zek z OZE pod względem stałości dostaw prądu niezależnie od zmian pogodowych (nasłonecznienia i siły powiewów wiatru). Artykuł jest kontynuacją kilku poprzednich o zbliżonej tematyce, opublikowanych w tym czasopiśmie, a jego celem jest analiza problematyki użycia paliw kopalnych i redukowania emisji ga- zów cieplarnianych w kontekście zmiany podejścia producen- tów i dystrybutorów energii do dalszego rozwoju odnawialnych źródeł energii.
Zdaniem autora porozumienie w zakresie użycia paliw kopal- nych i redukowanie emisji gazów cieplarnianych to obecnie najważniejsze czynniki powodujące zmianę podejścia produ- centów i dystrybutorów energii do rozwoju odnawialnych źródeł energii. Sprawy te rozpatruje się w aspekcie bezpieczeństwa ekologicznego i zrównoważonego rozwoju, w czym znaczącą rolę odgrywają władze państwowe i samorządowe. Realizacja tych celów zależy także od dużych firm energetycznych, jak również od prosumentów. Jest to proces rozwijający się i wy- magający ciągłego monitoringu, odpowiednich reakcji prawnych
Zenon Ślusarczyk – doktor habilitowany, profesor nadzwyczajny Uniwersytetu w Siedlcach i Akademii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, emerytowany nauczyciel akademicki, redak- tor naczelny „Zarzadzania Innowacyjnego w Gospodarce i Biznesie”.
i zarządczych oraz poszerzania form wsparcia finansowego dla odpowiednich podmiotów.
Słowa kluczowe: odnawialne źródła energii, redukcja gazów cieplarnianych, zrównoważony rozwój
Wprowadzenie
Zapowiedziana przez Unię Europejską redukcja gazów cieplarnianych oraz rosnące ceny gazu ziemnego to podstawowe czynniki powodujące zmiany podejścia produ- centów i dystrybutorów energii do dalszego rozwoju odnawialnych źródeł energii (OZE). W tym aspekcie autor uznał za właściwe krótkie omówienie znaczenia ener- gii jądrowej. Definitywnie energia ta nie zalicza się do OZE, choć cechuje ją ni- skoemisyjność. Ma jednak związek z odnawialnymi źródłami energii pod względem stałości dostaw prądu niezależnie od zmian pogodowych (nasłonecznienia i siły po- wiewów wiatru). Artykuł jest kontynuacją kilku poprzednich o zbliżonej tematyce, opublikowanych w tym czasopiśmie, a jego celem jest analiza problematyki użycia paliw kopalnych i redukowania emisji gazów cieplarnianych w kontekście zmiany podejścia producentów i dystrybutorów energii do rozwoju OZE.
Podstawowe programy Unii Europejskiej i Polski w zakresie rozwoju OZE
W układzie unijnym obowiązuje przyjęty w 2019 roku program Zielony Ład, który ma determinować przemiany energetyczne w najbliższych dekadach, w tym redukcję gazów cieplarnianych. W związku z tym elektrownie będą musiały zwiększać udział OZE w produkcji prądu (Osiecki, 2022b; Kucharczyk, 2021). OZE są realną alterna- tywą dla energetyki węglowej przy zastosowaniu nowoczesnej technologii do prze- twarzania w prąd energii pochodzącej ze słońca i wiatru (Białas, 2019; Włodarczyk, 2019; Przegląd badań Komisji Europejskiej, 2012: 6 i nast.).
Sprawy te rozpatruje się w aspekcie bezpieczeństwa ekologicznego i zrównowa- żonego rozwoju energetycznego państw. Biorą w tym udział władze państwowe i sa- morządowe oraz przedsiębiorcy. Uwzględnia się również postanowienia Zgromadze- nia ONZ ds. Środowiska (UNEA), w tym program Climate Leadership z 2019 roku pn. „Rozwiązanie problemów środowiskowych poprzez różnorodne praktyki bizne- sowe”. Program ten stale się rozwija, przyciągając kolejnych uczestników bizneso- wych. Zaznaczono w nim (i kolejnych opiniach), że to od największych firm zależy, czy pożądane zmiany dokonują się w wymaganym czasie. Powołano się przy tym na Porozumienie paryskie o likwidowaniu luk między zapowiadanymi i realnymi dzia- łaniami (Budnikowska, 1998: 9 i nast.; Ślusarczyk, 2021: 14–17). Ma temu służyć także poprawa efektywności energetycznej.
Dla realizacji założeń programowych Zielonego Ładu w budżecie UE na lata 2021–2027 przewidziano, że jedna czwarta tego budżetu przeznaczona będzie na zrównoważony rozwój (Ptak-Iglewska, 2022).
Reakcja Unii Europejskiej na rosnące ceny dostaw gazu i węgla
Ważnym czynnikiem stymulującym potrzebę dalszego rozwoju OZE stały się rosną- ce ceny dostaw surowców kopalnych. Wzrost cen związany jest z agresją Rosji na Ukrainę oraz z sankcjami nałożonymi na Federację Rosyjską przez Unię Europej- ską. W konsekwencji UE ogłosiła, że do 2027 roku uniezależni się od dostaw z Ro- sji. Wymaga to jednak konsolidacji działań państw członkowskich (Kublik, 2022). W tym celu rozpoczęto stosowne konsultacje, w których następstwie został opraco- wany nowy „pakiet energetyczny” (Gałecki, 2021; Sawicki, 2022a).
Rozpatruje się w nim zmniejszenie cen dostaw między innymi poprzez admini- stracyjne zablokowanie stosowanych dotychczas mechanizmów cenowych. Aktuali- zacji ulegnie cena węgla w procesie produkcji energii elektrycznej, w tym cena mak- symalna na rynku bilansującym. Budzi to jednak szereg kontrowersji, na przykład w aspekcie finansowania nowych inwestycji (Sawicki, 2022a; Jędrzejkowski, 2019). Wątpliwości pojawiają się także w odniesieniu do sprzedaży uprawnień do emi-
sji CO2, ponieważ tylko niewielka część z tych dochodów przeznaczana jest na trans- formację energetyczną. W 2021 roku budżet państwa zarobił na tym ponad 25 mld zł, a tylko 73 mln zł wykorzystano na rozwój programu Mój Prąd (Sawicki, 2022b; Wie- ruszewski, 2022).
Rosnący udział dużych firm energetycznych w rozwoju OZE
Prócz wymienionych wyżej przesłanek dalszego rozwoju OZE, branych pod uwa- gę przez duże firmy energetyczne, aktualnie ważnym czynnikiem wpływającym na wzrost zainteresowania tym tematem są rosnące ceny paliw kopalnych, które pod- wyższają koszty produkcji i dystrybucji energii elektrycznej. W porównaniu z nimi spadają koszty produkcji energii z OZE.
Obecnie elektrownie węglowe wytwarzają 54% energii elektrycznej, w tym z wę- gla brunatnego – 27,5%. W ciągu najbliższych 2–3 lat chcą zmniejszyć zużycie węgla kamiennego do 48%, a brunatnego do 22,3%. Natomiast elektrownie gazowe wytwa- rzają dziś 8,5% energii elektrycznej, a do 2025 roku chcą to zwiększyć do 10,5%.
Realizacji tych planów sprzyja konsolidacja dużych firm energetycznych. Do- tyczy to zwłaszcza PKN Orlen, który działa na rynku polskim, litewskim, czeskim, słowackim i niemieckim. Jest to największa pod względem przychodów firma w Pol- sce. W 2021 roku jej przychód wyniósł ponad 134 mld zł, a więc 52% więcej niż w roku 2020. Z kolei zysk netto osiągnął 11,2 mld zł. Pozwala to na zwiększenie
wydatków na nowe inwestycje (technologie).W 2021 roku w Orlenie rozpoczęto re- alizację programu Hydrogen Eagle, którego przedmiotem jest rozwój stacji do łado- wania wodorem. Inwestycje w tym zakresie mają wynieść w najbliższych 2–3 latach 13 mld zł. Kluczowym problemem dla Orlenu będzie rozwój OZE. Do 2030 roku chce on osiągnąć poziom 2,5 GW mocy zainstalowanych, z czego 1,7 GW mają za- pewnić farmy wiatrowe i 0,8 GW – fotowoltaika (Błaszczak, 2021).
Z kolei Polska Grupa Energetyczna zamierza zwiększyć nakłady na rozwój źró- deł niskoemisyjnych do 7 mld zł.
Rośnie zainteresowanie inwestorów wykorzystaniem biometanu. Według róż- nych szacunków mamy w Polsce potencjał do produkcji około 8 mld m3 biometanu (biogaz), co może dać 30,5 TWh prądu. Biogaz jest produkowany z każdego typu odpadów roślinnych i zwierzęcych. Nie powoduje emisji CO2 (Sobczyk-Grygiel, 2022).
Rosnące znaczenie w rozwoju OZE zyskuje wodór. Polska jest obecnie trzecim w Europie producentem „szarego wodoru”. W proces ten zaangażowany jest PKN Orlen przy wsparciu funduszy UE. Opracował w tym celu odpowiednią strategię za- kładającą inwestowanie w technologie wodorowe w wysokości 7,4 mld zł. Jej wdro- żenie ma dać 540 GW nowych mocy niskoemisyjnego i zeroemisyjnego wodoru. Strategia opiera się między innymi na wykorzystaniu odpadów komunalnych. Inicja- tywa oczekuje na odpowiednie wsparcie z budżetu UE, w którym przewidziano na ten cel ponad 3 mld euro.
Zakłada się zwiększanie wykorzystania „zielonego wodoru” w transporcie pu- blicznym, co korzystnie wpłynie na ochronę środowiska (Lipińska, 2022; Technolo- gia wodorowa to stabilizacja energetyczna Polski, a PKN Orlen zamierza aktywnie uczestniczyć w jej rozwoju, 2022).
Obserwowany jest powrót do rozwoju energetyki jądrowej. Takie rozwiązanie po- piera prawie 86% polskiego społeczeństwa. Rząd polski podejmuje w tej sprawie kolej- ne decyzje. Przyjęto Program Polskiej Energetyki Jądrowej (PPEJ), w którym zakłada się budowę dwóch elektrowni tego typu o mocy od 6 do 9 GW do 2043 roku. Pierwsza taka elektrownia ma powstać w okolicy wsi Lubiatowo-Kopalino w gminie Choczewo w województwie pomorskim. Mają ją budować firmy z USA. Druga elektrownia ma zostać zbudowana w Pątnowie koło Konina. Szczegółowymi ustaleniami w tym zakre- sie zajmują się PGE i Spółka Polskie Elektrownie Jądrowe (Jakubiak, 2022).
Trwają przygotowania modelu finansowego, w którym uwzględnia się udział dużych firm. Amerykanie deklarują wkład 20 mld dolarów w cały program. Sprawy finansowania realizacji tego programu będzie monitorować i oceniać Komisja Euro- pejska, zwłaszcza pod kątem jego zgodności z unijnymi przepisami o zamówieniach publicznych (Kacprzyk, 2022; Sawicki, 2022c, 2022d). W założeniu udział polskich firm wyniesie 50%.
W Unii Europejskiej obserwuje się pozytywne podejście do rozwoju energetyki jądrowej. Instytucje wspólnotowe akceptują instytucje Wspólnotowe, przy zachowy-
waniu właściwego postępowania zgodnie z zasadami ochrony środowiska i bezpie- czeństwa energetycznego. I tak dla przykładu w RFN zdecydowano się na wydłu- żenie pracy dwóch tego typu elektrowni do 2023 r. i budowę nowych (Janik, 2022).
Udział MŚP i prosumentów w rozwoju OZE
Z wielu opinii i ocen wynika, że MŚP i prosumenci już od 10–15 lat są zaintereso- wani rozwojem OZE. Wpływają na to ich charakter produkcyjno-usługowy oraz nie- wielkie zasoby finansowe i kadrowe potrzebne w większych inwestycjach. Między innymi z tych powodów koncentrują się one na rozwoju odnawialnych źródeł energii z fotowoltaiki i wiatraków lądowych. Dodatkową przyczyną zainteresowania OZE są obecnie rosnące ceny prądu.
MŚP i prosumenci oczekują, że państwo wprowadzi pewne zmiany w regula- cjach prawnych i zwiększy pomoc finansową w celu dalszego rozwoju odnawial- nych źródeł energii. Wymaga tego polityka rozwoju OZE, albowiem Polska jest pod tym względem poniżej średniej Unii Europejskiej. W związku z tym coraz częściej słychać postulaty inwestorów realizujących projekty OZE o zmiany w przepisach dotyczących odległości wiatraków lądowych od zabudowań (Osiecki, 2022b; Tro- czyński, 2022). Brak jednoznacznej odpowiedzi rządu na te postulaty przekłada się na pewien spadek inwestycji w OZE.
Negatywny wpływ mają także zmiany w dotacjach na instalacje OZE (spadek o ponad 1000 zł). We wrześniu 2022 roku złożono prawie 8 tys. wniosków o dofi- nansowanie. W 2021 roku liczba prosumentów (właścicieli mikroinstalacji) wynosi- ła 850 tys.
Pewną szansą dla przyspieszenia rozwoju fotowoltaiki i wiatraków lądowych ma być oczekiwane uruchomienie Krajowego Planu Odbudowy (Sawicki, 2022e; Kali- nowska, 2022).
Społeczna odpowiedzialność biznesu (przedsiębiorstw) za ochronę środowiska i klimatu
Wskutek obowiązywania dokumentów unijnych, o których była mowa wyżej w tym artykule, a także we wcześniejszych numerach tego czasopisma, w wypowiedziach polityków, ekologów i ekonomistów pojawiło się określenie społeczna odpowie- dzialność biznesu. Określenie to jest coraz szerzej używane w mediach publicznych. Oznacza ono zrównoważony rozwój gospodarki poszczególnych branż (sektorów) ze wskazaniem ich wpływu na kryzys energetyczny i klimatyczny.
W odpowiedzi większość dużych firm zaczęła prezentować na swoich stronach internetowych własne podejście w tym zakresie. Prawie 80% z nich wydaje rapor- ty, w których deklaruje, że już wdraża własną politykę zrównoważonego rozwoju.
Ponadto 77% tych przedsiębiorstw uważa, że powadzenie biznesu zgodnie z tym po- dejściem korzystnie wpływa na wyniki finansowe i społeczny wizerunek.
Realizacja zasady społecznej odpowiedzialności biznesu oraz zrównoważone- go rozwoju wymaga wprowadzenia właściwego podejścia strategicznego. Eksperci z tej dziedziny wskazują na problemy, których rozwiązanie powinno być wskazane w przyjętej strategii, w tym także odnośnie do dalszego rozwoju OZE (Błaszczak, 2021; Ptak-Iglewska, 2022).
Zdaniem wielu obserwatorów z mediów publicznych jeszcze do niedawna zrów- noważony rozwój postrzegany był jako uciążliwy obowiązek. Działaniom w tym zakresie brakowało spójności i konsekwencji. Tymczasem w strategii zrównowa- żonego rozwoju powinno się uwzględniać aspekty globalne, rozwój stosunków go- spodarczych i handlowych. Potwierdzają to opinie i wnioski ostatniego szczytu kli- matycznego COP27, który odbył się w Egipcie w 2022 roku (Cel na miarę lotu na księżyc, 2022).
Podsumowanie
Porozumienie w sprawie użycia paliw kopalnych i redukowania emisji gazów cie- plarnianych to obecnie najważniejsze czynniki powodujące zmiany podejścia pro- ducentów i dystrybutorów energii do dalszego rozwoju odnawialnych źródeł energii. OZE są realną alternatywą dla energetyki węglowej, co podkreśla się w doku-
mentach i zaleceniach Unii Europejskiej.
Sprawy te rozpatruje się w aspekcie bezpieczeństwa ekologicznego i zrówno- ważonego rozwoju. Stanowią one przedmiot zainteresowania władz państwowych i samorządowych. Rozwój odnawialnych źródeł energii w olbrzymiej mierze zale- ży od dużych firm energetycznych, ale także od prosumentów. Jest to proces wy- magający ciągłego monitoringu i odpowiednich reakcji prawnych i zarządczych. Niezbędne jest ponadto poszerzanie form finansowego wsparcia dla odpowiednich podmiotów.
Bibliografia
Białas P. (2019), Dawid Goliat i ochrona planety, „Rzeczpospolita” z 13.08.2019.
Błaszczak A. (2021), Zrównoważony biznes trudno jest rozwijać bez strategicznych podejść, „Rzeczpospolita” z 17.10.2021.
Błaszczak A. (2022), Firmy są świadome swojego wpływu na rozwój społeczny,
„Rzeczpospolita” z 8.09.2022.
Budnikowska A. (1998), Ochrona środowiska jako problem globalny, PWE, Warszawa.
Cel na miarę lotu na księżyc (2022), „Gazeta Wyborcza” z 18.12.2022.
Gałecki G. (2021), Pakiet energetyczny będzie kolejną odsłoną, „Dziennik Gazeta Prawna” z 20.09.2021.
Jakubiak W. (2022), Polityka kontra atom, „Rzeczpospolita” z 21.10.2022.
Janik M. (2022), Na świecie przybywa sympatyków energii jądrowej, „Rzeczpospo- lita” z 22.11.2022.
Jędrzejkowski J. (2019), Jaka powinna być Polska energetyka przyszłości, „Rzecz- pospolita” z 18.10.2019.
Kacprzyk J. (2022), Polacy widzą ten atom inaczej, „Rzeczpospolita” z 16.10.2022. Kalinowska M. (2022), Wiatraki wracają do KPO, „Rzeczpospolita” z 21.11.2022. Kublik A. (2022), Czy Rosja udławi się swoim gazem, „Gazeta Wyborcza” z 1.09.2022. Kucharczyk K. (2021), Inwestycje z ludzką twarzą, „Rzeczpospolita” z 26.03.2021. Lipińska M. (2022), Świat stawia na zieloną technologię wodorową, „Dziennik Ga-
zeta Prawna” z 11.10.2022.
Osiecki A. (2022a), Kryzys energetyczny oznacza nowe szanse, „Rzeczpospolita”
z 12.09.2022.
Osiecki A. (2022b), Kryzys klimatyczny to zagrożenie dla całej ludzkości, „Rzeczpo- spolita” z 19.09.2022.
Przegląd badań Komisji Europejskiej (2012), Wydawnictwo Difin, Warszawa.
Ptak-Iglewska A. (2022), Zielony Ład. W Polsce potencjał ma biometan, „Rzeczpo- spolita” z 22.09.2022.
Sawicki B. (2022a), Nowe prawo ograniczy rekordowe ceny energii, „Rzeczpospoli- ta” z 21.09.2022.
Sawicki B. (2022b), Energetyka czeka na pieniądze, „Rzeczpospolita” z 17.07.2022. Sawicki B. (2022c), Udział polskich firm w budowie elektrowni wyniesie ponad
50 proc., „Rzeczpospolita” z 18.10.2022.
Sawicki B. (2022d), Unijnej blokady atomu na razie nie będzie, „Rzeczpospolita”
z 21.10.2022.
Sawicki B. (2022e), Mniej chętnych na prąd ze słońca, „Rzeczpospolita” z 9.09.2022. Sobczyk-Grygiel S. (2022), Biorezerwa dla energetyki, „Dziennik Gazeta Prawna”
z 20.09.2022.
Ślusarczyk Z. (2021), Zarządzanie bezpieczeństwem ekologicznym w układzie lokal- nym, „Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Biznesie”, nr 1(32).
Technologia wodorowa to stabilizacja energetyczna Polski, a PKN Orlen zamie- rza aktywnie uczestniczyć w jej rozwoju (2022), „Dziennik Gazeta Prawna” z 10–13.11.2022.
Troczyński A. (2022), Odnawialne źródła energii to bezpieczeństwo i wzrost nowo- czesności, „Rzeczpospolita” z 26.11.2022.
Wieruszewski M. (2022), Inwestorzy współwinni kryzysowi, „Rzeczpospolita” z 21.08.2022.
Włodarczyk R. (2019), Polityka klimatyczna Unii Europejskiej i jej wpływ na gospo- darkę państw członkowskich, „Rzeczpospolita” z 13.08.2019.
Summary
Gradual changes in the energy industry’s approach to environmental and climate protection through the further development of renewable energy sources
The reduction of greenhouse gases announced by the Europe- an Union and the rising price of natural gas are the main fac- tors driving changes in the approach of energy dis-tributors to the further development of renewable energy sources (RES). In this respect, the author felt it appropriate to briefly discuss the importance of nuclear energy. Definitively, this energy does not belong to the RES, although it is characterised by low emis- sions. However, it is related to them in terms of a constant sup- ply of electricity regardless of weather changes (sunshine and wind strength). The article is a continuation of several previous articles on similar topics published in this journal, and its aim is to analyse the issue of fossil fuel use and the reduction of greenhouse gas emissions in the context of changing attitudes of energy producers and distributors to the further development of renewable energy sources.
According to the author, the agreement on the use of fossil fuels and the reduction of greenhouse gas emissions are currently the most important factors driving a change in the approach of energy producers and distributors to the further development of renewable energy sources. These issues are considered in terms of environmental safety and sustainability. State and mu- nicipal authorities are involved. Their implementation depends to a large extent on large energy companies, but also on pro- sumers. This is an evolving process that requires constant mon- itoring and appropriate legal and management responses. And also the expansion of forms of financial support for the relevant actors.
Keywords: renewable energy sources, greenhouse gas reduc- tion, sustainability, sustainable development
About the Author
Zenon Ślusarczyk – PhD, associate professor at the University of Siedlce and the Academy of Humanities and Economics in Lodz, retired university teacher, editor-in-chief of “Innovative Management in Economy and Business”.
Frieder Glimm* https://orcid.org/0009-0007-4919-0975 Bratislava University of Economics and Management
e-mail: frieder.glimm@gmail.com
Michal Fabuš** https://orcid.org/0000-0002-3792-179X Bratislava University of Economics and Management
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_02FGMF
The Inflation Reduction Act, passed by the U.S. Congress in 2022, is a major climate change investment plan that allocates nearly half a trillion dollars for climate initiatives and health care. A key aspect of the Inflation Reduction Act is subsidizing electric vehicles based on certain criteria that call for national production in particular. Only nine automakers, including one international one, namely Volkswagen, made it onto the list of carmakers ap- proved for the subsidy. The exclusion of foreign manufacturers caused controversy. Volkswagen’s inclusion gave it a massive competitive advantage. This case study examines the impact of the Inflation Reduction Act on international business related to the automotive industry, specifically Volkswagen, using a SWOT
Frieder Glimm – a PhD student at the Department of Economics and Finance at Bratislava University of Economics and Management (BUEM). He has Master of Science degree in Business Consulting and Digital Management. He currently works as a corporate customer advisor at a bank with prior experience as a public funding specialist and as a business development manager. His research areas include mobility, finance, business model development.
** Michal Fabuš – PhD, an associated professor of Management. He has a PhD in International Economics Relations. He is vice-rector for Foreign Affairs, Head of Department of Economics and Finance at Bratislava University of Economics and Management (BUEM). His research areas include international cconomics relations, international business, and foreign direct investment. He has authored many papers in indexed academic journals, as well as monographs.
analysis. The eligibility criteria for electric vehicle subsidies are analyzed, showing the focus on U.S. production and compo- nents. The SWOT analysis examines Volkswagen’s strengths, weaknesses, opportunities, and threats considering the IRA.
Keywords: Inflation Reduction Act, international car manufac- turers, Volkswagen, case study
Introduction
The IRA, short for Inflation Reduction Act, passed by the US Congress in August 2022, is associated with the largest direct and indirect climate change investments in the history of the USA (Bernoth, Meyer, 2023: 54). The IRA is expected to spend al- most half a trillion dollars on climate initiatives and health care (Paravano, 2022: 3). The IRA thus has a lasting impact on numerous industries, but especially the automo- tive sector. The IRA defines the conditions under which the purchase of an electric vehicle will be subsidized by the state. Government funding is provided through tax credits and is up to 7,500 US dollar. This creates massive incentives for end con- sumers to buy a purely battery-electric vehicle. For automobile manufacturers, the eligibility to apply can therefore have a major impact on sales figures, which is why many manufacturers eagerly awaited the publication of the final list. In the end, only nine manufacturers made it onto the list for new registrations from April 2023, and only one foreign manufacturer, namely Volkswagen (Federal Tax Credits for Plug- in Electric and Fuel Cell Electric Vehicles Placed into Service on or after April 18, 2023, 2023). China and the European Union in particular were outraged by this ex- tensive exclusion of foreign car manufacturers from the subsidy (Bown, 2023:1–4).
As a result, Volkswagen was able to achieve massive competitive advantage over other international car manufacturers. This case shows how complex and dynamic international business is today. Global trade to gross domestic product as an indica- tor of the degree of globalisation has declined over the last ten years by an average of 0.6% per year (Trade (% of GDP), 2023). Trade conflicts such as the current one between the US and China have immense economic costs (Belke, Gros, 2021: 238). Dynamically adapting the business model to changing external factors is therefore of crucial importance, especially for internationally active companies. Besides the di- rect impact on sales, it is essential to understand how US political decisions influence Volkswagen’s management decisions. In response to the IRA, Volkswagen’s manage- ment system underwent significant adaptations. Volkswagen’s strategic planning had to anticipate the IRA’s eligibility criteria, with potential impacts on sales projections and market strategy forming a core component of their business forecasting. The ad- aptation to the IRA necessitated revisions in Volkswagen’s planning systems, ranging from production planning to supply chain management. These included changes in corporate strategies, decision-making processes, and organizational structures, re-
flecting the dynamic nature of international business and regulatory compliance. All this for navigating legal challenges, ensuring compliance, and adapting corporate strategies to align with regulatory requirements. This case study therefore examines the impact of the IRA on the automotive manufacturing industry and how Volkswa- gen was the only international manufacturer to make it onto the list of subsidies. A Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Analysis, or SWOT Analysis for short, is applied, focusing on Volkswagen and the IRA. The findings contribute to an understanding of how global companies can navigate complex legal landscapes for competitive advantage.
Overview of the International Automotive Sector,
the Volkswagen Group and the Inflation Reduction Act (IRA) of 2022, including its Goals, Provisions, and Impact on the Automotive Sector
In 2021, the car manufacturer market generated sales of more than the equivalent of
1.5 trillion euros. The USA is the second largest sales market for motor vehicles after China (Preiss, 2022: 8, 20). Since fully electrically powered vehicles are still associ- ated with higher acquisition costs, numerous nations around the world are providing additional incentives for customers to purchase them. Subsidies have already proven to be a very effective tool for giving a market the momentum it needs to establish (Springel, 2021a: 356–357). Building on existing literature, Springel’s 2021 study in Norway serves as a foundation for understanding the positive correlation between government subsidies and electric vehicle sales. This correlation forms a backdrop for evaluating the effectiveness of similar initiatives, such as the IRA. The effect was even stronger in combination with government subsidies for charging stations (Springel, 2021b: 425–426). And although the market for electric vehicles is growing dynamical- ly and numerous countries offer subsidies for the purchase of purely electric vehicles, profitable production still poses a major challenge for established manufacturers. At the end of the first quarter of 2023, Ford became the first large traditional car man- ufacturer to publish financial figures for its electric car business. Accordingly, Ford is expected to lose three billion US dollar in the current year with the sale of electric vehicles. Ford’s goal is to achieve a pre-tax margin of 8% (Lienert, Gomes, 2023).
The Volkswagen Group is a leading global automobile manufacturer headquar- tered in Wolfsburg, Germany. The company got its start in the middle of National Socialism in Germany. The aim was to build a car for the people. The hour of birth was an expose that Porsche published in 1934 on the construction of the later Beetle. It was a lightweight vehicle which became a great success (Schneider, 2016: 33–50). Today Volkswagen Group includes several well-known brands such as Volkswagen, Audi, Porsche, Skoda, SEAT and Lamborghini, and has established itself as one of the largest and most successful car manufacturers in the world.
In order to counteract rising inflation rate and especially man-made climate change, the IRA was passed in the USA last year. The entire package aims to reduce emissions by almost 40% from 2005 to 2030. In particular, the IRA provides most measures in the form of tax credits. The largest part flows as tax credits in the area of sustainable energy production, for example through wind parks or photovoltaic parks. Almost two-thirds of the entire package is conditional on production within the US or within countries with which free trade agreements exist (Bernoth, Meyer, 2023: 55–56). The tax liability of a person or company at the end of the year is offset against the amount of the respective tax credit that was granted. Normally if the promised tax credit exceeds the tax liability at the end of the year, the outstanding amount of the research allowance will be paid out to the recipient (Bunel, Hadjubeyli, 2021: 115). However, the IRA does not provide for reimbursement of any outstanding amounts. If the tax liability is less than the approved tax credit, the outstanding amount is for- feited (Credits for new clean vehicles purchased in 2023 or after, 2023). While the IRA provides simplifications in many funding areas, there are numerous requirements attached to the funding of battery electric vehicles (Gardner, Welch, 2023: 45).
Analysis of the Eligibility Criteria for Car Manufacturers to Receive Subsidies for Electric Vehicles under the IRA, and how this Impacted the Industry
A number of conditions must be met in order to receive the maximum grant of 7,500 US dollar. The following criteria apply to all vehicles registered on or after April 28, 2023. The first criterion is that the battery must have a capacity of at least seven kilowatt hours which can be recharged from an external source of electricity. This criterion is basically met by all electric cars on the market. Even plug-in hybrids, which also have a combustion engine and therefore have significantly lower battery capacities, usually meet this criterion. Most electric cars have mid double-digit to low three-digit battery capacities in kilowatt hours (Ladedauer und Reichweite von Elek- troautos, 2023). In addition, the applicant must purchase the car new, use it primarily in the USA and the car must have at least four wheels and be built to be used primar- ily on public roads and highways. There is also the criterion that the gross vehicle weight rating must be less than 14,000 pounds, i.e. less than around 6.35 tons. This criterion is also basically met by all currently available electric cars. The average weight is currently around 1.9 tons. One of the heaviest electric cars currently avail- able is the Mercedes EQV with a gross vehicle weight rating of 3.5 tons (Mariasiu et al., 2023: 9–11). In addition, there are limits with regard to the manufacturer’s suggested retail price depending on the vehicle type. Vans, sport utility vehicles and pickup trucks may not have a suggested retail price greater than 80,000 US dollar. All other vehicles must not have a suggested retail price of more than 55,000 US dollar. The average purchase price of electric vehicles has increased in recent years and was
66,000 US dollar at the end of 2022. The price was more than a third higher than the average purchase price for non-electric cars (Pritchard, 2022: 22). This means that the average price is already above the first limit for funding. In fact, out of a total of 51 models currently eligible for funding, only eight fall below the 55,000 US dol- lar limit. These eight models come exclusively from General Motors and Tesla and therefore from no foreign car manufacturer (Federal Tax Credits for Plug-in Electric and Fuel Cell Electric Vehicles Placed into Service on or after April 18, 2023, 2023). The primary focus of funding is therefore on vans, sport utility vehicles and pickup trucks. This focus of funding is in line with the current trend in the US toward larg- er vehicles. As a result, drivers of comparatively small vehicles have a significantly higher risk of personal injury in the event of a collision, for example with a sports utility vehicle (Saylor, 2022: 497–498). The final assembly must take place in North America (Gleason, 2022: 72). As a last general criterion, there are upper limits for the modified adjusted gross income. This is the gross income calculated for tax purposes. The modified adjusted gross income is of great importance in the USA for, among other things, tax credits and also eligibility for certain subsidies, as in this case (Czaj- ka, 2013: 1–7). For married or widowed applicants, the limit is 300,000 US dollars. If an applicant is unmarried and another US citizen lives in the household for whose livelihood the applicant is largely responsible, one can be considered the so-called head of household (Hopkins, 2011: 42). Then the limit is 225,000 US dollars. For all others, the limit for the modified adjusted gross income is 150,000 US dollars (Kess, 2022: 6–7). The median household income in the US was 70,784 US dollars in 2021. Applying the lower limit of 150,000 US dollars to the percentile of average household income in the USA, more than 80% of all households are eligible to apply. If the upper limit of 300,000 US dollars is taken into account, more than 95% of all households are eligible to apply. The proportion of those eligible to apply is therefore likely to be between 80 and slightly more than 95% of US households. However, the tax-relevant modified adjusted gross income was not queried here, which is why the actual values may differ (Semega, Kollar, 2022: 30).
If all of these criteria are met, then two groups of requirements are relevant. They
can each be fulfilled individually, which would then justify the entitlement to half the funding. If both requirement groups are met, the applicant is entitled to full funding. The first requirements relate to the critical minerals. At least 40% of the battery’s critical minerals must have been extracted or processed in the USA or a country with which there is a free trade agreement. Alternatively, this criterion is met if at least 40% of the battery’s critical minerals have been recycled only in North America. This rate increases by ten percentage points every year up to 80% for all electric car registrations after 2026 (Harden, 2023: 13). Starting in 2025, subsidies for electric cars that contain critical minerals from “foreign entities of concern” will no longer apply, regardless of the proportion. This includes Russia, Iran, China and North Ko-
rea (Luscombe, 2023: 37).
The second area of requirements relates to the battery components. The require- ment is met when at least 50% of the battery components are manufactured or assem- bled in North America. This quota also increases by ten percentage points every year up to 100% for all electric car registrations after 2028 (Gardner, Welch, 2023: 46). Starting in 2024, subsidies for electric cars that contain battery components manufac- tured or assembled by “foreign entities of concern” will no longer apply, regardless of the proportion (Luscombe, 2023: 37). The conditions that vehicles must be assem- bled in the USA and critical metals must also be mined locally or in the country of a free trade partner have met with international criticism (Lee, 2023: 182–184). In addition, national mines, and mines in countries with which a free trade agreement exists, of rare earth elements receive support in the form of additional tax credits of 10% of their operating costs (Lavrakas, 2023: 23). Overall, there is a massive focus on the national production of the most important components of electric cars.
SWOT Analysis of Volkswagen and the IRA, assessing
the Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats facing the Company
The analysis of opportunities and risks is an important part of every business plan and is also of great importance for every company on a rolling basis. An established tool for this is the so-called SWOT analysis. It has proven to be very useful for con- densed presentation and has established itself as an instrument for analyzing oppor- tunities and risks (Nagl, 2020: 12; Schinnerl, 2018: 48). The great advantage of the SWOT analysis is the internal and external consideration (Krings, 2019: 56). Internal strengths and weaknesses are compared with external opportunities and threats, and strategies and measures are then developed from them.
As an example David et al. judged the increased need for healthier nutrition in the population as an opportunity for the donut chain Dunkin Donuts. Nevertheless, from the point of view of a fast food restaurant, the trend towards healthier eating could be viewed more as a risk, since donuts are ultimately not seen as “clean food” (Hennessy, 2017: 20). From the opportunity together with the internal strength that Dunkin Donuts recorded a strong increase in demand, the so-called SO strategy was derived that artificial colors must be removed from the products (David et al., 2019: 33). Four fields with SO, ST, WO and WT strategies can be obtained from all four internal and external factors. A SWOT analysis related to Volkswagen against the background of the influence of the IRA could therefore look as follows.
Fig. 1. Schematic representation of a possible SWOT analysis related to Volkswagen in regards of the IRA
Source: Authors’ representation in the style of Schinnerl, 2018: 49.
Derivation of a possible S/O strategy from the strengths and opportunities
The Volkswagen Group is the second largest car manufacturer in the world after Toyota by vehicle sales and, according to the cash flow statement, had cash and cash equivalents of 39.1 billion Euro in 2021 (Finanzlage – Volkswagen Konzern Geschäftsbericht 2021, 2022). To put that in perspective, the current market cap of General Motors, the world’s fourth-largest automaker by vehicle sales, is just under 39 billion Euro (General Motors Co, 2023; Größte Automobilhersteller nach Fahr- zeugabsatz 2022, 2023). Assuming that share prices remain the same, the Volkswa- gen Group could theoretically acquire all of General Motors’ shares and take over the competitor in a hostile takeover. However, constant share prices are not realistic and in practice it is already sufficient if the acquiring company owns more than half of the shares, often even fewer shares are sufficient. Volkswagen’s substantial liquidity empowers agile decision-making and rapid adaptation in response to policy changes, a capability engendered by advanced financial planning and cash flow management. Leap investments, takeovers and adjustments to the business model can be imple- mented within a very short time due to the high reserves, credit financing or even the sale of existing assets is not necessary.
The 2015 Volkswagen emissions scandal revealed deficiencies in Volkswagen’s ethical and environmental management systems, prompting an overhaul of inter- nal controls and planning procedures to rebuild trust and prevent future misconduct (Trump, Newman, 2017: 219–220). This clearly shows the reach and importance of the Volkswagen Group brands for the entire industry and internationally. Numerous well-known and established brands belong to Volkswagen, both in the passenger car sector and in commercial goods transport. In addition to the brands in the vehicle construction sector, other areas also belong to the group, such as a software compa- ny, a company for local public transport and its own bank. As a result, the Group has a very broad base and has great advantages over start-ups and newcomers. In terms of financing, logistics and procurement, Volkswagen can combine its brands in order to reduce the costs per unit (Williams, 2019: 7). As a result, Volkswagen can also have a very broad, international network of suppliers and can access them at any time.
The IRA related to electric cars places numerous requirements on the producers in order to be eligible for funding. However, this also results in numerous oppor- tunities that manufacturers can make use of if they meet the requirements. A clear advantage is the price reduction. The maximum grant is 7,500 US dollar. As already stated, the average purchase price of electric vehicles was 66,000 US dollar at the end of 2022 (Pritchard, 2022: 22). The IRA also limits the suggested retail price to either a maximum of 55,000 US dollar or 80,000 US dollar. This means that if the maximum subsidy is granted and the lower purchase price limit is reached, a price reduction of at least 13.6% is granted. In times of rising purchase prices for electric cars, this is a considerable price reduction. This discount is borne by the state of the US and therefore offers significant competitive advantages to eligible automakers. Because the IRA is also a law, the requirements are the same for all automakers want- ing to benefit from the subsidy. The additional costs that arise from meeting the re- quirements are therefore similar for all manufacturers who want to be eligible for the subsidy. A requirement of the IRA, local production of key parts and raw materials is also a selling point. Patriotism is strong in the USA especially compared to European countries (Kleinig, 2021: 393–395). The fact that essential parts of a vehicle come from local production fits as a sales argument for that patriotic mindset.
An early mover strategy can be derived from these strengths of Volkswagen and the opportunities created by the IRA. Volkswagen is the first and currently the only international automaker not headquartered in the US. This gives the group a consid- erable lead over international competitors. Structures can now be built up more and aligned with the IRA. As a result, Volkswagen enjoys a significant price advantage over the competition and can thus meet higher demand. The brand perception is pos- itively strengthened locally and the network of suppliers could be used to obtain approval for the promotion. The high liquidity reserves are also a great advantage since the local production capacities could be expanded within a very short time (“Volkswagen returns to the U.S. with a state-of-the-art auto plant,” 2020: 10–11).
Latecomers first have to build up these structures and can only subsequently serve increased demand due to the price reduction. In addition to the expected price leader- ship compared to other international manufacturers, Volkswagen has also succeeded in raising a unique selling proposition through regional production through its early mover strategy.
Derivation of a possible S/T strategy from the strengths and threats
However, the aforementioned strengths of Volkswagen in relation to the IRA also apply to threats. An essential part of the IRA is local production in the USA or at least in countries with which there is a free trade agreement. China’s dominant share of battery production is significant, with Chinese producers accounting for about 60% of world exports (Bowman, 2022: 30–31). The costs of the final car are currently being driven in particular by the price of the battery. Because most structures for rare minerals and battery production already exist in China, the production costs are among the cheapest there. As a result, considerable additional costs can be expected in the USA, particularly in the ramp-up phase. Volkswagen was able to counteract this with its capital strength in particular. A high level of investment activity to set up the structures on site helps to meet the requirements. Thanks to the very broad and well-developed network of automotive suppliers, Volkswagen can already fall back on parts that meet the requirements or urge suppliers to set up local structures as well. However, this creates a very large dependency. On the one hand, considerable invest- ments have to be made. The car manufacturer is tied to these production facilities in the long term and can only postpone production again with difficulty or at least with considerable damage. In addition, due to the increased production costs, Volkswagen is dependent on the one hand on the subsidy from the IRA itself and on the other hand on the willingness of Americans to buy. If they are not willing to bear the additional costs for local production, if these are not fully absorbed by the funding, sales could suffer. Accordingly, the strategy of extensive investments in production capacities is necessary, but also associated with considerable risks. Volkswagen possesses sub- stantial supply chain agility to pivot towards compliant US suppliers rapidly, a core competency nurtured through continuous supplier relationship management.
Derivation of a possible W/T strategy from the weaknesses and threats
The reach of the Volkswagen Group brands is also a major weakness. As already briefly mentioned above, the emissions scandal in 2015 showed that wrong decisions can have massive effects on the entire group and even the industry. The meaning
and relevance of “Made in Germany” has suffered greatly as a result of the scan- dal, although it is assumed that there will be a long-term recovery and that the label will continue to be equated with high-quality products (Aichner et al., 2021: 186). A major strength of Volkswagen is its size. The Volkswagen Group had over 675,000 employees in 2022, making it one of the largest employers in the world (Geschäfts- bericht 2022, 2023: 2). The headquarters is also in Germany. On the one hand, this is associated with comparatively high production requirements and thus also increased costs. On the other hand, this is a significant disadvantage in relation to the IRA, which is based on local production in the USA. Although Volkswagen was founded with the aim of producing an affordable car for the masses, the group is a long way off, especially when it comes to electric cars. Vehicles such as Dacia Spring have significantly lower purchase prices (Marcu, Radulescu, 2021: 139). For example, the Volkswagen ID.4 that made it on the eligible vehicle list has a manufacturer’s sug- gested retail price of between 39,000 and 55,000 US dollar (Nishimoto, 2023). All of these weaknesses at Volkswagen also apply to the threats of the IRA. The group’s slow pace, which is due to its size, must be compensated for. One possible strategy to counteract this would be to fail fast and learn fast. In order to meet the require- ments of the promotion, extensive measures are required. Naturally, this also leads to misjudgments and wrong decisions. It is therefore all the more important to quickly identify errors and then adjust the business model accordingly. If, for example, sup- pliers are not in a position to meet the requirements of IRA, the business relationships may have to be terminated.
Derivation of a possible W/O strategy from the weaknesses and opportunities
However, the weaknesses of Volkswagen also meet the positive sides. Volkswagen currently only has a very limited range of low-priced electric cars. This can be coun- tered by Volkswagen expanding its segment. If more cars fall under the subsidy, Volk- swagen can extend the competitive advantages it has already achieved. With cheaper vehicles on offer, a larger market can be opened up. The subsidy can ideally also increase the margin, which increases the overall profitability of the group. Volkswa- gen is already tackling this strategy and is currently working intensively on the ID.2. It is said to be one of the group’s cheapest electric models, with a manufacturer’s suggested retail price of less than 25,000 euros at least in Germany (Der neue ID. 2all, 2023). To what extent this version will also be offered in the USA is still unclear. With a similar sales price on site, the purchase price minus the US government sub- sidy would be very low.
Contribution, Critical Appreciation and Recommendations for further Studies
The IRA of 2022 has very far-reaching consequences for the global auto industry and also downstream and other sectors. Through quick action, consistent investments in the considerable and extensive network, Volkswagen was able to achieve a special unique selling proposition in the USA.
This case study contains a complete SWOT analysis as a result, but numerous limitations apply. The analysis was carried out using publicly available data. Exten- sive data on suppliers, their contracts and structures are not available. Volkswagen has over 59.000 direct suppliers (Lieferkette und Menschenrechte, 2023: 112). An in- depth analysis was therefore not possible due to the scope of the public data, which was also insufficient. In addition, selected strategies were presented in the SWOT analysis. The facts in connection with the IRA are highly complex and require nu- merous measures, which are also not fully publicly accessible. Volkswagen also had to wait to the end to find out whether they would receive the funding (Holtermann, 2023). An analysis of the other areas and the effects they have on international busi- ness would therefore be of great interest for further studies.
Summary
The IRA of 2022, one of the largest government measures in the USA, has very far-reaching consequences for numerous industries. The focus towards a more sus- tainable economy and in particular on electric vehicles and the batteries as well as critical minerals is spurring on national production and supply chains. Various coun- tries already offer purchase price subsidies should an applicant purchase an electric vehicle. The measures taken so far have been very successful, which is why this IRA can also be expected to have far-reaching consequences. The production of electric cars is still challenging for car manufacturers but is steadily gaining momentum. The automotive industry is one of the largest and therefore a significant growth engine and employer worldwide. The restriction of funding linked to national production of essential components of electric cars is therefore understandable, although it has also been heavily criticized internationally.
Numerous requirements are linked to the purchase price promotion for electric cars under the IRA, such as a restriction to new cars for use in the USA. The require- ments for the weight, the battery capacity, and the possibility of charging the vehicles should not have a major impact, since the industry standard satisfies these values sufficiently. The income limit should also have little effect, since between 80% and around 95% of households are eligible to apply. However, the limitation of the man- ufacturer’s suggested retail price has a stronger impact. Since many currently avail- able electric car models are priced above these limits, carmakers will have to further
reduce their prices if they want to be eligible for additional models. However, the biggest impact is the limitation of battery production and the critical minerals in it. In perspective, neither of these may come from a “foreign entities of concern”, which currently affects Russia, Iran, China and North Korea. In addition, most of these steps in the supply chain must take place in the USA or a country with which there is a free trade agreement. This puts the focus clearly on regional production.
A well-established tool for the clear analysis of opportunities and threats related to a company is the SWOT analysis. Volkswagen was the only international auto- maker not headquartered in the USA that managed to make the list of eligible vehi- cles. This was due, in particular, to the early mover strategy. Volkswagen was able to use the liquidity and brand strength as well as the extensive supplier network to meet all the requirements of the IRA. This required extensive investments to be able to produce locally, which also increases the dependency on the production facilities and the extraction itself. Due to the sheer size of the Volkswagen Group, the Group generally has a reduced speed and currently no low-price segment. However, this is the aim of the segment expansion strategy which may lead to further models eligi- ble for funding under the IRA. The fail fast and learn fast approach will be of great importance in the future. The requirements necessitated numerous adjustments in production and supply chains, which will probably not be without friction losses. The quick adjustment to the changed circumstances and at the same time ensuring that the criteria are met is therefore of great importance. Volkswagen has managed to gain a massive competitive advantage in the USA and thus set an example for other international car manufacturers. It has been shown that globalization is literally on very shaky ground, which is why dynamic adjustments to the business model are more important than ever in international business. This importance is also likely to increase significantly in the future. In conclusion, the comprehensive analysis pre- sented in this case study underscores the multifaceted impact of regulatory changes on global businesses. The findings prompt further inquiry into how similar regulatory shifts may influence diverse industries.
References
Aichner T., Coletti P., Jacob F., Wilken R. (2021), Did the Volkswagen emissions scan- dal harm the “made in Germany” image? A cross-cultural, cross-products, cross-time study, “Corporate Reputation Review”, no. 24(4), pp. 179–190, https://doi.org/10.1057/s41299-020-00101-5
Belke A., Gros D. (2021), The slowdown in trade: end of the “globalisation hype” and a return to normal?, “Journal of Economics and Finance”, no. 45(2),
pp. 225–239, https://doi.org/10.1007/s12197-019-09498-0
Bernoth K., Meyer J. (2023), US Inflation Reduction Act demands quick strategic action from the EU, https://doi.org/10.18723/DIW_DWR:2023-6-1
Bowman R.J. (2022), Why China is winning the race for dominance in EV produc- tion, “Supply.Chain.Brain”, no. 26(4), pp. 30–31.
Bown C.P. (2023), Industrial Policy for Electric Vehicle Supply Chains and the Us- Eu Fight Over The Inflation Reduction Act, “SSRN Electronic Journal”, no. 23(1), https://doi.org/10.2139/ssrn.4449020
Bunel S., Hadjibeyli B. (2021), An evaluation of the innovation tax credit, “Econ- omie & Statistique”, no. 526–527, pp. 113–135, https://doi.org/10.24187/ ecostat.2021.526d.2055
Credits for new clean vehicles purchased in 2023 or after (2023), Irs.gov, https:// www.irs.gov/credits-deductions/credits-for-new-clean-vehicles-purchased- in-2023-or-after [access: 13.05.2023].
Czajka J.L. (2013), Translating modified adjusted gross income (MAGI) to current monthly income, “SHARE”, no. 3, pp. 1–9.
David F.R., Creek S.A., David F.R. (2019), What is the key to effective SWOT Anal- ysis, including AQCD factors, “S.A.M. Advanced Management Journal”, no. 84(1), pp. 25–35.
Der neue ID. 2all (2023), Volkswagen.de, https://www.volkswagen.de/de/elektro- fahrzeuge/elektrofahrzeugkonzepte/ID2-for-all.html [access: 21.05.2023].
Federal Tax Credits for Plug-in Electric and Fuel Cell Electric Vehicles Placed into Service on or after April 18, 2023 (2023), Irs.gov, https://www.irs.gov/pub/ irs-utl/clean-vehicle-credit-30d-after-4-17-2023.pdf [access: 13.05.2023].
Finanzlage – Volkswagen Konzern Geschäftsbericht 2021 (2022), Volkswagen Konzern Geschäftsbericht 2021, https://geschaeftsbericht2021.volkswa- genag.com/konzernlagebericht/ertrags-finanz-und-vermoegenslage/finan- zlage.html [access: 20.05.2023].
Gardner R., Welch J. (2023), The Inflation Reduction Act’s Residential and Vehicle Energy Credits, “Journal of Financial Planning”, no. 36(4), pp. 44–47.
General Motors Co. (2023), Deutsche Börse AG, https://www.boerse-frankfurt.de/ equity/general-motors-co [access: 21.05.2023].
Geschäftsbericht 2022 (2023), Volkswagen AG, https://www.volkswagenag.com/ presence/investorrelation/publications/annual-reports/2023/volkswagen/ Y_2022_d.pdf [access: 20.05.2023].
Gleason W. (2022), Critical minerals mining gets a boost, “Mining Engineering”, no. 74(9), pp. 72–72.
Größte Automobilhersteller nach Fahrzeugabsatz 2022 (2023), Statista, https:// de.statista.com/statistik/daten/studie/173795/umfrage/automobilherstell- er-nach-weltweitem-fahrzeugabsatz [access: 21.05.2023].
Harden B. (2023), The road ahead: Vehicle and related credits from the Inflation Re- duction Act, “Journal of Financial Service Professionals”, no. 77(3), pp. 12–15.
Hennessy J. (2017), Why Dunkin’ donuts is dropping the “donuts”, Fortune, https:// search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bsu&AN= 124531622&site=ehost-live [access: 14.02.2024]
Holtermann F. (2023), US-Finanzministerium streicht Steuererleichterung für Au- tobauer, “Handelsblatt”, https://www.handelsblatt.com/politik/international/ inflation-reduction-act-us-finanzministerium-veroeffentlicht-liste-der-gefo- erderten-elektroautos-bmw-und-mercedes-profitieren-nicht-vw-muss-zitte- rn/29099128.html [access: 14.02.2024].
Hopkins J.M. (2011), Clarifying head of household issues, “The CPA Journal”, no. 81(10), pp. 42–46.
Kess S. (2022), Tax changes in the inflation reduction act of 2022, “The CPA Jour- nal”, no. 92(11/12), pp. 6–7.
Kleinig J. (2021), Patriotism in the age of trump, “Journal of Social Philosophy”, no. 52(3), pp. 393–402, https://doi.org/10.1111/josp.12437
Krings T. (2019), Strategische Unternehmensfuhrung: Von Der Analyse Zur Imple- mentierung, Kohlhammer, Stuttgart.
Ladedauer und Reichweite von Elektroautos (2023), The Mobility House, https:// www.mobilityhouse.com/de_de/ratgeber/ladezeitenuebersicht-fuer-elektro- autos [access: 20.05.2023].
Lavrakas D. (2023), 3 Billion Tons of Minerals and Metals: The IRA aims to jump- start mining at home to meet the demand, “Alaska Business Monthly”, no. 39(2), pp. 22–26.
Lee J. (2023), How a Biden legislative achievement jeopardized relations with South Korea, Diplomat, 99, C181–C184.
Lieferkette und menschenrechte (2023), Volkswagen AG, https://www.volkswa- genag.com/presence/nachhaltigkeit/documents/sustainability-report/2022/ chapters/Kapitel_Lieferkette_dt.pdf [access: 20.05.2023].
Lienert P., Gomes N. (2023), Ford sees $3 billion pretax loss in its EV business this year, Reuters, https://www.reuters.com/business/autos-transportation/ford- sees-3-billion-pretax-loss-its-ev-business-this-year-2023-03-23/ [access: 14.05.2023].
Luscombe M.A. (2023), Proposed regulations for the Clean Vehicle Credit, “Ac- counting Today”, no. 37(5), pp. 36–37.
Marcu L., Radulescu S.C. (2021), Marketing communication on the launch of a new brand of electric car. The case of Dacia Spring, “Annales Universitatis Apu- lensis Series Oeconomica”, no. 23(1), pp.132–144, https://doi.org/10.29302/ oeconomica.2021.23.1.13
Mariasiu F., Chereches I.A., Raboca H. (2023), Statistical analysis of the interdepen- dence between the technical and functional parameters of electric vehicles in the European market, “Energies”, no. 16(7), 2974, https://doi.org/10.3390/ en16072974
Nagl A. (2020), Der Businessplan: Geschäftspläne professionell erstellen Mit Check- listen und Fallbeispielen (10th ed.), Springer Gabler, Wiesbaden.
Nishimoto A. (2023), 2023 Volkswagen ID.4, Edmunds, https://www.edmunds.com/ volkswagen/id4/ [access: 21.05.2023].
Paravano J.H. (2022), Tax implications of the new Inflation Reduction Act, “Journal of Taxation of Investments”, no. 40(1), pp. 3–15.
Preiss A. (2022), Die größten Automobilhersteller weltweit – Eine Analyse wichtiger Finanzkennzahlen Januar – Dezember 2021, https://assets.ey.com/content/ dam/ey-sites/ey-com/de_at/news/2019/12/ey-automotive-analyse-q3-2019. pdf?download [access: 21.05.2023].
Pritchard T. (2022), The Average Price Of An Electric Car Just Rose To $66K: The average cost of an electric car just went up – how much of a problem is that?, “Twice: This Week in Consumer Electronics”, no. 37(9), pp. 22–23.
Saylor J.F. (2022), The road to transportation justice: Reframing auto safety in the SUV age, “University of Pennsylvania Law Review”, no. 170(2), pp. 487–522.
Schinnerl R. (2018), Erfolgreich in die Selbstständigkeit: Von der Geschäftsidee über den Businessplan zur nachhaltigen Unternehmensgründung (1st ed.), Springer Fachmedien, Wiesbaden.
Schneider M.C. (2016), Volkswagen: Eine deutsche Geschichte, Berlin Verlag, Berlin. Semega J., Kollar M. (2022), Income in the United States: 2021. Current Population
Reports, U.S. Government Publishing Office, Washington.
Springel K. (2021a), It’s not easy being “green”: Lessons from Norway’s experi- ence with incentives for electric vehicle infrastructure, “Review of En- vironmental Economics and Policy”, no. 15(2), pp. 352–359, https://doi. org/10.1086/715549
Springel K. (2021b), Network externality and subsidy structure in two-sided mar- kets: Evidence from electric vehicle incentives, “American Economic Jour- nal. Economic Policy”, no. 13(4), pp. 393–432, https://doi.org/10.1257/ pol.20190131
Trade (% of GDP) (2023), The World Bank, https://data.worldbank.org/indicator/ NE.TRD.GNFS.ZS?end=2021&name_desc=true&start=2012&view=chart [access: 13.05.2023].
Trump R.K., Newman K.P. (2017), When do unethical brand perceptions spill over to competitors?, “Marketing Letters”, no. 28(2), pp. 219–230, https://doi. org/10.1007/s11002-016-9409-y
Volkswagen returns to the U.S. with a state-of-the-art auto plant (2020), “Supply- ChainBrain”, no. 24(3), pp. 10–11.
Williams M. (2019), Volkswagen to open cross-brand packaging facility in Wilhelms- haven, “Automotive Logistics”, p. 7.
Streszczenie
Ocena wpływu ustawy o ograniczaniu inflacji Stanów
Zjednoczonych z 2022 r. na międzynarodowych
producentów samochodów na przykładzie Volkswagena
Ustawa o redukcji inflacji, uchwalona przez Kongres USA
w 2022 r., to główny plan inwestycyjny dotyczący zmian klima-
tycznych, w ramach którego przeznacza się prawie pół biliona
dolarów na inicjatywy klimatyczne i opiekę zdrowotną. Kluczo-
wym aspektem ustawy o ograniczaniu inflacji jest dotowanie
pojazdów elektrycznych w oparciu o określone kryteria, które
wymagają w szczególności produkcji krajowej. Tylko dziewię-
ciu producentów samochodów, w tym jeden międzynarodowy –
Volkswagen, znalazło się na liście producentów samochodów
zatwierdzonych do dotacji. Wykluczenie zagranicznych produ-
centów wywołało kontrowersje. Włączenie Volkswagena dało
mu ogromną przewagę konkurencyjną. W niniejszym studium
przypadku za pomocą analizy SWOT zbadano wpływ ustawy
o ograniczaniu inflacji na biznes międzynarodowy związany
z branżą motoryzacyjną, w szczególności na Volkswagena.
Przeanalizowano kryteria kwalifikowalności dotacji na pojaz-
dy elektryczne, koncentrując się na produkcji i komponentach
w USA. Analiza SWOT bada mocne i słabe strony Volkswage- na, szanse i zagrożenia w kontekście IRA.
Słowa kluczowe: ustawa o ograniczaniu inflacji, międzynaro-
dowi producenci samochodów, Volkswagen, studium przypadku
O autorach
Frieder Glimm – doktorant Wydziału Ekonomii i Finansów Uni-
wersytetu Ekonomii i Zarządzania w Bratysławie (BUEM), tytuł
magistra w zakresie zarządzania biznesowego i zarządzania cy-
frowego. Obecnie pracuje jako doradca klienta korporacyjnego
w banku, wcześniej miał doświadczenie jako specjalista ds. fun-
duszy UE oraz jako przedstawiciel ds. rozwoju biznesu. Obszary badawcze: mobilność, finanse, rozwój modelu biznesowego.
Michał Fabuš – profesor nadzwyczajny zarządzania i doktor
z obszaru międzynarodowych stosunków gospodarczych. Pro-
rektor ds. Zagranicznych, kierownik Katedry Ekonomii i Finan-
sów Wyższej Szkoły Ekonomii i Zarządzania w Bratysławie
(BUEM). Obszary badawcze: międzynarodowe stosunki go-
spodarcze, biznes międzynarodowy i bezpośrednie inwestycje
zagraniczne. Jest autorem wielu artykułów w indeksowanych czasopismach naukowych, a także monografii.
Paulina Nowakowska* https://orcid.org/0000-0001-5316-3872 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
e-mail: paulina.nowakowska577@gmail.com
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_03PNO
Artykuł omawia strategię zarządzania zespołami pracującymi zdalnie. W erze globalizacji i postępu technologicznego praca na odległość stała się powszechna, co stawia przed organiza- cjami wyzwania związane z efektywnym zarządzaniem takimi zespołami. Artykuł rozpoczyna się od podkreślenia roli zaufa- nia w zarządzaniu zespołem wirtualnym. Budowanie zaufania jest podstawą, ponieważ umożliwia pracownikom większą au- tonomię i jasne wytyczne. Komunikacja wirtualna stanowi na- czelny element tego procesu, w którym wykorzystanie różnych narzędzi komunikacyjnych jest kluczowe. Kolejnym istotnym punktem jest budowanie wspólnej kultury w zespole wirtualnym. Organizowanie spotkań online, a nawet okazjonalnych spotkań twarzą w twarz, może wesprzeć zespół w rozwoju poczucia przynależności i identyfikacji z organizacją. Artykuł podkreśla także znaczenie ciągłego doskonalenia umiejętności zarządza- nia zespołem wirtualnym z uwzględnieniem nowych technologii i najlepszych praktyk.
W zmiennym środowisku pracy XXI wieku skuteczne zarządza- nie zespołem wirtualnym staje się ważnym czynnikiem sukcesu organizacji. Dbałość o zaufanie, komunikację, równowagę mię- dzy pracą a życiem prywatnym, kulturę zespołową i rozwijanie umiejętności liderów to główne elementy skutecznego zarzą- dzania tymi zespołami.
Słowa kluczowe: zarządzanie, praca online, zespół, pracowni- cy, praca, przedsiębiorstwo, strategie zarządzania, komunika- cja, firma, zasoby ludzkie
* Paulina Nowakowska – inżynier, studentka Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie, zwią- zana ze Studenckim Kołem Naukowym Zarządzania i Ekonomii na Wydziale Inżynierii Produkcji. Dziedziny badawcze: zarządzanie, przedsiębiorczość, rozwój, ekonomia, HR, księgowość, zrów- noważony rozwój, informatyka, cyfryzacja, robotyzacja.
Wprowadzenie
W dobie cyfryzacji i globalizacji zarządzanie zespołami wirtualnymi staje się klu- czowym aspektem funkcjonowania wielu organizacji. Zespoły wirtualne, definiowa- ne jako grupy osób pracujących razem na odległość i korzystające z technologii do komunikacji i koordynacji działań, są nieodłącznym elementem współczesnej gospo- darki (Powell, Piccoli, Ives, 2004; Kirkman i in., 2002).
Praca zdalna i zespoły wirtualne są odpowiedzią na rosnące zapotrzebowanie na elastyczność w pracy, jak również na rosnące możliwości, jakie oferuje postęp tech- nologiczny. Są one jednak nie tylko odbiciem zmian w naszej codzienności, ale rów- nież skutecznym narzędziem, które może przynieść korzyści organizacjom. Zespoły wirtualne mogą przyczynić się do oszczędności kosztów, dostępu do globalnego ta- lentu, zwiększenia elastyczności oraz przyspieszenia innowacji poprzez połączenie różnorodnych perspektyw i doświadczeń (Gibson, Cohen, 2003; Gilson i in., 2015). Niemniej jednak zarządzanie zespołami wirtualnymi wiąże się z unikatowym zesta- wem wyzwań. Utrzymanie efektywnej komunikacji, budowanie zaufania i zobowią- zania, zarządzanie różnicami kulturowymi i strefami czasowymi to tylko niektóre z nich (Zakaria, Amelinckx, Wilemon, 2004; Siebdrat, Hoegl, Ernst, 2009). Badania wykazują, że w rzeczywistości efektywność zespołów wirtualnych może być niska, jeżeli nie są one odpowiednio zarządzane (Martins, Gilson, Maynard, 2004).
Celem artykułu jest analiza strategii skutecznego zarządzania zespołami wirtu- alnymi z naciskiem na identyfikację praktyk i podejść, które są najbardziej efektyw- ne w różnych kontekstach. Opracowanie służy jako przegląd literatury i praktyki, dostarczający cennych wskazówek dla menedżerów, badaczy i praktyków w dzie- dzinie zarządzania zespołami wirtualnymi. Przedstawia wyzwania, które stoją przed organizacjami chcącymi efektywnie zarządzać zespołami wirtualnymi. Ponadto w artykule zostały przeanalizowane możliwości, jakie stwarzają nowe technologie i narzędzia.
Charakterystyka zespołów wirtualnych
Zespoły wirtualne to specyficzny rodzaj zespołów, które różnią się od tradycyjnych zespołów przestrzennie skupionych na kilku kluczowych aspektach (Powell, Piccoli, Ives, 2004). Zasadniczo zespoły wirtualne łączą członków z różnych lokalizacji, co może obejmować różne miasta, kraje, a nawet kontynenty (Bell, Kozlowski, 2002). Ten rozproszony charakter pracy na odległość jest najbardziej charakterystycznym atrybutem zespołów wirtualnych i stanowi źródło wielu wyzwań, z którymi muszą się one zmierzyć. Członkowie zespołów wirtualnych komunikują się i współpracują za pomocą różnych technologii informacyjno-komunikacyjnych, takich jak e-mail, wideokonferencje, platformy do zarządzania projektami czy media społecznościo- we (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Te technologie, choć ułatwiają współpracę na
odległość, mogą również wprowadzać dodatkowe bariery komunikacyjne, między innymi brak komunikacji niewerbalnej czy opóźnienia w komunikacji synchronicz- nej (Gibson, Manuel, 2003).
Ważnym elementem zespołów wirtualnych jest różnorodność zarówno pod względem kulturowym, jak i zawodowym (Zakaria, Amelinckx, Wilemon, 2004). Członkowie zespołów wirtualnych mogą pochodzić z różnych kultur, co wymaga uwzględnienia różnic kulturowych i potencjalnych barier komunikacyjnych. Ponadto różnorodność zawodowa może przynieść różnorodność umiejętności i perspektyw, dającą korzyści dla twórczości i innowacji, ale również stwarza wyzwania dla zarzą- dzania i koordynacji (Shachaf, 2008). Zespoły wirtualne mogą charakteryzować się różnym stopniem wirtualności. Niektóre zespoły mogą pracować wyłącznie zdalnie, podczas gdy inne – częściowo zdalnie i częściowo w tradycyjnym biurze (Kirkman, Mathieu, 2005). Stopień wirtualności zespołu może wpływać na różne aspekty jego funkcjonowania, takie jak procesy komunikacji, budowanie zaufania czy zarządzanie konfliktami (Gilson i in., 2015).
Kolejnym kluczowym elementem charakteryzującym zespoły wirtualne jest zasada autonomiczności (Martins, Gilson, Maynard, 2004). Ze względu na ograni- czenia wynikające z różnic czasowych i przestrzennych członkowie zespołów wir- tualnych często muszą podejmować decyzje i wykonywać zadania samodzielnie. Ta autonomiczność może przyczyniać się do większej elastyczności i efektywności, ale jednocześnie stanowi wyzwanie w zakresie koordynacji i kontrolowania działań zespołu (Siebdrat, Hoegl, Ernst, 2009). Należy również podkreślić, że zarządzanie zespołem wirtualnym, podobnie jak zespołem tradycyjnym, wymaga jasno zdefi- niowanych ról i obowiązków (Hunsaker, Hunsaker, 2008). Dzięki temu członkowie zespołu mogą skupić się na swoich specyficznych zadaniach, a zarazem lepiej rozu- mieć swoje miejsce w szerszym kontekście zespołu i projektu. Jasne role i obowiązki są niezbędne dla efektywnej koordynacji i współpracy w zespole, co jest powiązane z osiągnięciem celów zespołu (Gilson i in., 2015).
Inną istotną cechą zespołów wirtualnych jest ich zdolność do adaptacji i elastycz- ności (Crisp, Jarvenpaa, 2013). Członkowie zespołu często muszą dostosowywać swoją rutynę pracy i metody komunikacji do różnic czasowych, technologicznych i kulturowych. Elastyczność jest zatem ważnym aspektem zarówno na poziomie jednostkowym, jak i zespołowym. Elastyczne zespoły są bardziej skłonne do eks- perymentowania z nowymi technologiami i metodami pracy, co może przyczynić się do ich efektywności i innowacyjności (Gibson, Cohen, 2003). Zespoły wirtualne również wykorzystują szeroki zakres technologii do wspierania współpracy. Te tech- nologie mogą obejmować tradycyjne narzędzia, takie jak e-mail i telekonferencje, a także nowoczesne platformy do zarządzania projektami i narzędzia do współpra- cy w czasie rzeczywistym (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Wybór odpowiednich technologii jest kluczowy dla skutecznego funkcjonowania zespołu wirtualnego, ale może również stanowić wyzwanie, szczególnie biorąc pod uwagę szybki rozwój
technologii (Gilson i in., 2015). Skutecznemu zarządzaniu zespołami wirtualnymi sprzyja tworzenie silnej kultury zespołowej i budowanie zaufania (Jarvenpaa, Knoll, Leidner, 1998). Zaufanie jest podstawą efektywnej współpracy w zespołach trady- cyjnych, a szczególnie w zespołach wirtualnych, w których fizyczna obecność i inte- rakcje są ograniczone. Tworzenie zaufania w zespołach wirtualnych wymaga czasu i celowego działania, a skuteczne zarządzanie zaufaniem może przyczynić się do lepszych wyników zespołu (Gibson, Manuel, 2003).
Zespoły wirtualne muszą także wypracować efektywne metody zarządzania konfliktami (Martins, Gilson, Maynard, 2004). Konflikty są nieuniknione w każ- dym zespole, ale mogą być szczególnie problematyczne w zespołach wirtualnych ze względu na bariery komunikacyjne, brak komunikacji niewerbalnej i możliwe różni- ce kulturowe. Skuteczne zarządzanie konfliktami w zespołach wirtualnych wymaga zarówno efektywnych umiejętności komunikacyjnych, jak i zdolności do negocjacji i mediacji (Hunsaker, Hunsaker, 2008). Rozumienie charakterystyki zespołów wir- tualnych jest ważne dla skutecznego zarządzania nimi. Konieczne jest w tym przy- padku dostosowanie tradycyjnych strategii zarządzania zespołami do specyficznych wymagań i wyzwań związanych z pracą w zespołach wirtualnych.
Strategie skutecznej komunikacji zespołu wirtualnego
Zarządzanie zespołem wirtualnym wymaga implementacji unikatowych strategii, które sprostają wyzwaniom pracy zdalnej. Przywództwo, komunikacja, budowanie zaufania i zarządzanie konfliktami to aspekty, którymi trzeba starannie zarządzać w celu uzyskania efektywności zespołów wirtualnych.
Skuteczne przywództwo w zespołach wirtualnych
Skuteczne przywództwo jest potrzebne do dobrego funkcjonowania każdego ze- społu, ale w zespołach wirtualnych jego rola staje się jeszcze istotniejsza. Liderzy zespołów wirtualnych muszą znać szczególne wyzwania związane z zarządzaniem pracą zdalną i być w stanie dostosować swoje strategie zarządzania do tych specy- ficznych warunków. Transformacyjne style przywództwa, które promują innowacje i samodzielność oraz angażują członków zespołu w podejmowanie decyzji, mogą być najbardziej skuteczne w zarządzaniu zespołami wirtualnymi (Purvanova, Bono, 2009).
Komunikacja w zespołach wirtualnych
Skuteczna komunikacja jest podstawowym warunkiem efektywnego zarządzania zespołem wirtualnym. Zarówno synchroniczna, jak i asynchroniczna komunikacja jest ważna dla zrozumienia celów i zadań zespołu, a także dla tworzenia relacji i za- ufania między członkami zespołu. W zespołach wirtualnych liderzy powinni promo- wać otwartą i regularną komunikację formalną i nieformalną, dzięki czemu zapew- nią, że wszyscy członkowie zespołu będą na bieżąco z postępem projektu i poczują się zaangażowani w pracę zespołu (Hertel, Geister, Konradt, 2005).
Budowanie zaufania w zespołach wirtualnych
Zaufanie jest kolejnym ważnym elementem skutecznej współpracy w zespołach wirtualnych. Bez bezpośrednich interakcji twarzą w twarz budowanie zaufania może być wyzwaniem, ale jest to niezbędne dla efektywnej współpracy. Liderzy zespo- łów wirtualnych powinni starać się budować zaufanie poprzez regularną i przejrzystą komunikację, jasne określenie ról i obowiązków, a także przez promowanie kultury otwartości i uczciwości (Jarvenpaa, Shaw, Staples, 2004).
Zarządzanie konfliktami w zespołach wirtualnych
Konflikty pojawiają się w każdym zespole, ale w zespołach wirtualnych mogą być szczególnie trudne do rozwiązania z powodu braku bezpośrednich interakcji i ograniczeń komunikacyjnych. Skuteczne zarządzanie konfliktami w zespołach wir- tualnych wymaga aktywnego zaangażowania lidera, jasnej komunikacji i umiejętno- ści negocjacji. Może to obejmować stosowanie technik rozwiązywania konfliktów, takich jak mediacja, negocjacje i arbitraż (Paul i in., 2005).
Technologie wspierające prace zespołów wirtualnych
Dobór odpowiednich technologii wspierających współpracę w zespole bardzo pomaga skutecznie zarządzać zespołem wirtualnym. Obejmują one platformy do za- rządzania projektami, narzędzia do komunikacji (na przykład aplikacje do czatów i wideokonferencji), a także technologie do dzielenia się dokumentami i współpra- cy w czasie rzeczywistym. Wybór odpowiednich narzędzi technologicznych powi- nien uwzględniać specyfikę projektu, potrzeby zespołu i dostępność technologiczną członków zespołu (DeRosa i in., 2004).
Kształtowanie kultury zespołu wirtualnego
Kultura zespołu odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu zespołem wirtualnym. Promowanie kultury otwartości, zaufania, wzajemnego szacunku i zaangażowania może przyczynić się do lepszej komunikacji, większego zrozumienia i lepszych wy- ników. Stworzenie kultury zespołu może być wyzwaniem w zespołach wirtualnych, ale jest niezbędne do budowania zaufania, motywacji i zaangażowania członków ze- społu (Zakaria, Amelinckx, Wilemon, 2004).
Zarządzanie różnorodnością w zespołach wirtualnych
Zespoły wirtualne są często złożone z członków z różnych krajów i kultur. Ko- nieczne jest więc umiejętne zarządzanie różnorodnością w takim zespole. Liderzy powinni starać się zrozumieć i docenić różnorodność członków swojego zespołu, a także promować kulturę akceptacji i szacunku dla różnorodności. Dobra praktyka to na przykład uwzględnienie różnic czasowych i kulturalnych podczas planowania spotkań i terminów (Staples, Zhao, 2006).
Szkolenie i rozwój w zespołach wirtualnych
Szkolenie i rozwój to kolejne istotne elementy skutecznego zarządzania zespo- łami wirtualnymi. Wymagania związane z pracą zdalną często obejmują specjali- styczne umiejętności, takie jak zdolność do samodzielnej pracy, zarządzania czasem, korzystania z technologii komunikacyjnych i zdalnej współpracy. W związku z tym
liderzy zespołów wirtualnych powinni inwestować w szkolenia i rozwój, aby zapew- nić członkom zespołu niezbędne umiejętności i wsparcie potrzebne do efektywnej pracy w środowisku wirtualnym (Berry, 2011).
Ocena i motywowanie zespołów wirtualnych
Ocena wyników i motywowanie są integralną częścią zarządzania zespołem, ale mogą stanowić wyzwanie w środowisku wirtualnym. Liderzy zespołów wirtualnych powinni opracować skuteczne systemy oceny wyników, które są sprawiedliwe, transpa- rentne i odzwierciedlają unikatową naturę pracy zdalnej. Również strategie motywa- cyjne należy dostosować do pracy zdalnej, promując samodzielność, uznając indywi- dualne osiągnięcia oraz zapewniając wsparcie i feedback (Napier, Keil, Tan, 2009).
Planowanie i zarządzanie zmianą w zespołach wirtualnych
Praca w środowisku wirtualnym jest często dynamiczna i nieprzewidywalna, a zespoły wirtualne muszą być w stanie skutecznie reagować na zmiany. Liderzy powinni wykazywać zdolności do zarządzania zmianą, takie jak elastyczność, umie- jętność podejmowania decyzji i szybkiego dostosowywania strategii i planów. Na- rzędzia zarządzania projektami, które umożliwiają monitorowanie postępów i prze- widywanie problemów, mogą być w tym wypadku szczególnie przydatne (Maruping, Agarwal, 2004).
Komunikacja w zespole wirtualnym
Efektywna komunikacja ma ogromny wpływ na sukces zespołów wirtualnych. Bez możliwości częstych, bezpośrednich interakcji, które są normą dla tradycyjnych ze- społów pracujących w jednym miejscu, zespoły wirtualne muszą polegać na umie- jętnościach komunikacyjnych i technologii, aby efektywnie współpracować i osią- gać swoje cele (Gibson, Gibbs, 2006). Na poziomie zespołu efektywna komunikacja umożliwia członkom koordynację działań, co jest szczególnie ważne w środowisku wirtualnym, gdzie członkowie zespołu często pracują w różnych strefach czasowych i nie mają możliwości szybkiego i bezpośredniego skonsultowania się z innymi. Efektywna komunikacja pomaga również w podejmowaniu decyzji, umożliwiając osobom wchodzącym w skład zespołu dzielenie się informacjami, wyrażanie swoich opinii i osiąganie konsensusu (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Na poziomie indy- widualnym efektywna komunikacja sprzyja satysfakcji członków zespołu z pracy. Członkowie zespołu, którzy są dobrze poinformowani i czują, że ich głos jest sły- szany, są bardziej zadowoleni ze swojej pracy, co może prowadzić do większego zaangażowania i wydajności (Kayworth, Leidner, 2002). Ponadto efektywna komu- nikacja ma kluczowe znaczenie dla jakości pracy wykonywanej przez zespół wirtu- alny. Obejmuje to zarówno jakość produktu lub usługi dostarczanej przez zespół, jak i procesów oraz procedur, które zespół stosuje w swojej pracy. Przy braku skutecznej komunikacji mogą wystąpić nieporozumienia, które prowadzą do błędów, opóźnień i zwiększonych kosztów (Gibson, Gibbs, 2006).
Nowoczesne technologie umożliwiają efektywną komunikację w zespołach wirtualnych niezależnie od stref czasowych, odległości geograficznej czy różnic kulturowych. Ważne jest, aby zespoły wirtualne wybrały narzędzia, które najlepiej odpowiadają ich potrzebom i kontekstowi pracy. Należy też zapewnić odpowiednie szkolenie i wsparcie dla członków zespołu, aby potrafili efektywnie korzystać z tych narzędzi (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Narzędzia komunikacyjne są niewątpliwie niezbędne do skutecznego zarządzania zespołami wirtualnymi. Ich wybór i imple- mentacja powinny być jednak świadome, dostosowane do specyfiki zespołu i rodzaju wykonywanych zadań. Niezależnie od wybranych narzędzi najważniejsza jest jakość komunikacji, a nie jej ilość. W dalszej części artykułu zostaną omówione konkretne programy, narzędzia i technologie, które pozwalają na prowadzenie pełnej komuni- kacji w zespołach wirtualnych.
Konflikty w zespołach wirtualnych, podobnie jak w zespołach stacjonarnych, są nieuniknione. W zespołach wirtualnych mogą być jednak bardziej skomplikowane z powodu braku bezpośredniego kontaktu twarzą w twarz, a także ze względu na róż- nice kulturowe i czasowe oraz potencjalne nieporozumienia wynikające z komunikacji elektronicznej. Dlatego skuteczne strategie zarządzania konfliktami są niezbędne dla pomyślnego funkcjonowania zespołów wirtualnych. Te strategie to między innymi:
Wczesne rozpoznawanie i adresowanie konfliktów – zidentyfikowanie kon- fliktu na wczesnym etapie jest kluczowe dla efektywnego zarządzania. Me- nedżerowie zespołów wirtualnych powinni zachęcać członków zespołu do otwartej komunikacji i ekspresji swoich uczuć i obaw, aby mogli szybko re- agować na potencjalne konflikty (Paul, McDaniel, 2004).
Rozwiązywanie konfliktów przez kompromis i współpracę – strategie, takie jak kompromis i współpraca, mogą być skuteczne w rozwiązywaniu konflik- tów w zespołach wirtualnych. Wymagają one jednak otwartej komunikacji, wzajemnego szacunku i zaufania (Griffith, Sawyer, Neale, 2003).
Mediacja – w przypadku poważniejszych konfliktów mediacja bywa dobrą strategią. Może obejmować interwencję menedżera zespołu lub zewnętrzne- go mediatora. Mediator pomaga stronom konfliktu zrozumieć punkt widzenia drugiej strony i znaleźć rozwiązanie, które jest akceptowalne dla obu stron (Fenn, Ashby, 2004).
Szkolenia z zakresu zarządzania konfliktami – mogą pomóc członkom zespo- łu rozwijać umiejętności, takie jak asertywność, negocjacje, rozwiązywanie problemów i empatia, które są podstawą efektywnego zarządzania konflikta- mi (Behfar, Kern, Brett, 2008).
Budowanie zaufania – w zespołach wirtualnych budowanie zaufania może być trudniejsze niż w zespołach stacjonarnych ze względu na ograniczone interak- cje twarzą w twarz. Zaufanie jest jednak podstawą skutecznego zarządzania konfliktami. Praktyki, takie jak regularne spotkania wirtualne, jasne komuni- kowanie oczekiwań i obowiązków oraz uznawanie i nagradzanie dobrej pracy, przyczyniają się do budowania zaufania w zespole (Panteli, Tucker, 2009).
Wykorzystanie technologii do zarządzania konfliktami – technologia może być również ważnym czynnikiem w zarządzaniu konfliktami w zespołach wirtualnych. Narzędzia, takie jak mediacja online, forum dyskusyjne czy sys- temy do zarządzania zadaniami, ułatwiają identyfikację i rozwiązywanie kon- fliktów (Connaughton, Shuffler, 2007).
Przyjęcie kultury feedbacku – kultura feedbacku, w której członkowie zespo- łu są zachęcani do udzielania i przyjmowania konstruktywnych uwag, może pomóc zapobiegać konfliktom lub rozwiązywać je na wczesnym etapie. Do- brze przeprowadzony feedback pomoże członkom zespołu zrozumieć, jak ich działania wpływają na innych i co mogą zrobić, aby poprawić swoje działanie (Zhang, Tsui, Wang, 2011).
Rozważając powyższe strategie, trzeba pamiętać, że skuteczne zarządzanie kon- fliktami wymaga elastycznego podejścia. To, co działa w jednym zespole, może być nieprzydatne w innym, dlatego strategie zarządzania konfliktami powinny być dosto- sowane do specyfiki konkretnego zespołu.
Budowanie zaufania i zobowiązania w zespołach wirtualnych
Wszystkie zespoły – niezależnie od tego, czy są wirtualne, czy pracują twarzą w twarz – opierają się na zaufaniu i zobowiązaniu. Jednak w zespołach wirtualnych te dwa czynniki nabierają jeszcze większego znaczenia ze względu na wyjątkowe wyzwania stawiane przez pracę na odległość.
Zaufanie to podstawowy element skutecznej komunikacji i współpracy w zespo- łach wirtualnych. Bez zaufania członkowie zespołu mogą mieć problemy z otwar- tym i szczerym udostępnianiem informacji, udzielaniem pomocy innym i podejmo- waniem ryzyka (Mayer, Davis, Schoorman, 1995). W zespołach wirtualnych, gdzie większość komunikacji odbywa się za pośrednictwem technologii i istnieje większe ryzyko nieporozumień i dezinformacji, zaufanie staje się szczególnie pożądaną ce- chą. Zaufanie jest również kluczowe dla zobowiązania członków zespołu. Badania wykazały, że zaufanie do lidera zespołu jest silnie związane z zobowiązaniem wzglę- dem zespołu (Dirks, Ferrin, 2002). Gdy członkowie zespołu ufają swojemu liderowi i innym członkom zespołu, są bardziej skłonni do zaangażowania się w swoją pracę i dołożenia dodatkowych wysiłków na rzecz zespołu. Zobowiązanie wobec zespołu jest również kluczowe dla skuteczności zespołów wirtualnych. Współpracownicy, którzy są zaangażowani, chętniej podejmują wysiłki na rzecz zespołu, nawet gdy stoją przed trudnościami lub przeciwnościami. Są też mniej skłonni do opuszczenia zespołu (Allen, Meyer, 1990). W zespołach wirtualnych, w których istnieje więk- sza swoboda i elastyczność w pracy, zobowiązanie wobec zespołu przyczynia się do utrzymywania poziomu wysiłku i zaangażowania na stałym poziomie.
Biorąc pod uwagę powyższe, menedżerowie zespołów wirtualnych powinni trak- tować zaufanie i zobowiązanie jako priorytety. Wymaga to rozwijania odpowiednich
umiejętności, takich jak umiejętność budowania zaufania poprzez otwartą i szczerą komunikację, a także umiejętność motywowania członków zespołu do zaangażowa- nia i zobowiązania wobec zespołu.
Jak już podkreślano, niezbędne jest stworzenie zaufania w zespole, dzięki któ- remu poprawia się współpraca i komunikacja, szczególnie w zespołach wirtualnych. Stosuje się różne strategie budowania zaufania w zespołach pracujących zdalnie (Cascio, 2000; Henttonen, Blomqvist, 2005; Mayer, Davis, Schoorman, 1995; Sarker i in., 2011). Należą do nich:
Komunikacja i przejrzystość – za pomocą regularnej i otwartej komunikacji liderzy mogą budować zaufanie wśród członków zespołu. Kiedy członkowie zespołu czują, że są na bieżąco i rzetelnie informowani, zaufanie do lidera rośnie.
Powołanie na kompetencje – zaufanie jest często wynikiem wiary w kompe- tencje innej osoby. Liderzy mogą wypracować zaufanie przez pokazanie swo- jej wiedzy i umiejętności, a także poprzez aktywne słuchanie i uczenie się od innych członków zespołu.
Dowód integralności – integralność jest kluczowym elementem zaufania. Li- derzy mogą wzmacniać zaufanie zespołu, trzymając się swoich słów, będąc konsekwentnymi w swoich działaniach i okazując innym szacunek.
Wiarygodność – lider może budować zaufanie poprzez bycie wiarygodnym. Oznacza to, że trzeba spełniać obietnice i wykazywać się konsekwencją w swoich działaniach.
Podzielenie władzy i odpowiedzialności – dzięki rozdzieleniu tych dwóch aspektów lider może zwiększyć zaufanie zespołu. Członkowie zespołu po- czują bowiem, że mają wpływ na decyzje dotyczące ich pracy, będą bardziej zaangażowani i bardziej skłonni zaufać liderowi, który daje im niezależność.
Motywowanie członków zespołu jest również głównym zadaniem lidera, zwłasz- cza w zespołach wirtualnych, gdzie tradycyjne metody motywacji mogą nie działać tak skutecznie. Istnieje wiele strategii, które mogą być stosowane do motywowania członków zespołu wirtualnego (Gibson, Cohen, 2003; Hackman, 1987; Kirkman, Mathieu, 2005; Latham, Pinder, 2005; Goncalves i in., 2017; Holton, 2001; Shuffler, Jimenez-Rodriguez, Kramer, 2015; Warkentin, Sayeed, Hightower, 1997; Griffith, Neale, 2001):
Uznanie i nagrody – docenianie wysiłku i wyników pracy członków zespołu jest jednym z najważniejszych sposobów motywowania. Może to obejmować zarówno formalne nagrody, takie jak bonusy czy profity, jak i mniej formalne gesty, na przykład podziękowania czy pochwały.
Jasne cele i oczekiwania – członkowie zespołu są bardziej zmotywowani, kie- dy wiedzą, czego się od nich oczekuje i jakie cele mają osiągnąć. Liderzy po- winni zapewnić jasne wytyczne i cele, aby członkowie zespołu mogli mierzyć swoje postępy i osiągać sukces.
Autonomia – członkowie zespołu wirtualnego często pracują samodzielnie, więc ważne jest, aby dawać im wystarczającą autonomię w wykonywaniu pra- cy. Takie podejście przyczynia się do zwiększenia motywacji i zaangażowania.
Rozwój i szkolenia – możliwość rozwoju i nauki jest ważnym czynnikiem motywującym. Liderzy mogą motywować członków zespołu, oferując moż- liwości szkoleń i rozwoju.
Współpraca i zespołowość – pomimo dystansu dzielącego pracowników zdal- nych ważne jest utrzymanie poczucia zespołowości i współpracy. Regularne spotkania online, sesje burzy mózgów czy wspólne cele mogą zwiększyć mo- tywację i zaangażowanie członków zespołu.
Zrozumienie i wsparcie – liderzy muszą zrozumieć unikatowe wyzwania, któ- re wiążą się z pracą w zespołach wirtualnych, takie jak różnice kulturowe, róż- ne strefy czasowe czy izolacja. Muszą oni wykazać empatię i w razie potrzeby zapewnić wsparcie.
Wzmocnienie pozytywne – zastosowanie technik wzmocnienia pozytywnego, takich jak natychmiastowe potwierdzenie dobrze wykonanej pracy, może po- móc w zwiększeniu motywacji. Pozytywne komentarze i słowa uznania wpły- wają także dodatnio na podtrzymywanie zaangażowania.
Tworzenie poczucia przynależności – w zespołach wirtualnych, gdzie inte- rakcje face-to-face są ograniczone, budowanie poczucia przynależności i spo- łeczności może być kluczowe dla utrzymania motywacji. Sprzyjają temu re- gularne spotkania społeczne online, gry czy aktywności zespołowe.
Tworzenie kultury opartej na zaufaniu – w zespołach wirtualnych kultura opar- ta na zaufaniu może przyczynić się do zwiększenia motywacji. Kiedy człon- kowie zespołu czują, że mogą polegać na innych i że ich praca jest doceniana, są bardziej skłonni do angażowania się i wykonywania pracy na najwyższym poziomie.
Inwestycje w technologię – dostęp do odpowiednich narzędzi i technologii jest kluczowym czynnikiem w pracy zespołów wirtualnych. Inwestowanie w technologię, która ułatwia komunikację, współpracę i pracę, zwiększa efek- tywność i motywację członków zespołu.
Technologie wspierające zarządzanie zespołem wirtualnym
Rola technologii w zarządzaniu zespołami wirtualnymi nie może być niedoceniana. Dobre narzędzia technologiczne są nie tylko niezbędne do efektywnej komunikacji i koordynacji pracy, ale mogą również znacznie ułatwić budowanie zaufania i poczu- cia przynależności w zespole.
Narzędzia do zarządzania projektami
Narzędzia do zarządzania projektami pomagają skutecznie zarządzać zespo- łami wirtualnymi, zwłaszcza gdy członkowie zespołu pracują zdalnie i nie mają
kontaktu fizycznego. Są one zasadnicze dla koordynacji zadań, monitorowania postępów, delegowania zadań i komunikacji między członkami zespołu. W zespo- łach wirtualnych, gdzie synchronizacja działań może być wyzwaniem, narzędzia do zarządzania projektami, takie jak Asana, Trello czy Jira, mogą zdecydowanie ułatwić proces. Dzięki takim funkcjom, jak tablice Kanban, listy zadań, harmono- gramy, wykresy Gantta czy śledzenie czasu, narzędzia te pomagają w organizacji pracy, zapewniając przejrzystość i dostęp do aktualnej informacji dla wszystkich członków zespołu (DeRosa i in., 2004). Asana umożliwia między innymi tworze- nie i przypisywanie zadań, ustalanie terminów, a także udostępnianie plików i ko- mentowanie zadań. To sprawia, że jest to doskonałe narzędzie do koordynowania pracy, dzięki któremu wszyscy członkowie zespołu są na bieżąco ze sprawami do- tyczącymi pracy (Asana, 2023). Trello udostępnia interaktywne tablice Kanban, które mogą być wykorzystane do wizualizacji pracy i monitorowania postępów. Karty mogą być przypisywane do członków zespołu, można ustawić daty realiza- cji, a karty mogą być przenoszone między listami w miarę postępu pracy (Trello, 2023). Jira, stworzona specjalnie do zarządzania projektami Agile, oferuje funkcje umożliwiające planowanie sprintów, śledzenie błędów i problemów oraz dostoso- wywanie workflow, czyli przepływu pracy, co jest szczególnie przydatne dla zespo- łów programistycznych (Jira, 2023).
Narzędzia do komunikacji w czasie rzeczywistym
Komunikacja w czasie rzeczywistym jest kluczowym elementem zarządzania zespołem wirtualnym. Wyzwanie polega na tym, że członkowie zespołu nie mogą fizycznie stawić się na spotkanie, nie mogą także rozmawiać twarzą w twarz. Dla- tego narzędzia umożliwiające komunikację w czasie rzeczywistym są niezbędne dla skutecznego zarządzania zespołem wirtualnym. Narzędzia, takie jak Slack, Mi- crosoft Teams czy Zoom, umożliwiają komunikację na żywo, wymianę wiadomo- ści tekstowych, prowadzenie spotkań wideo, a nawet organizowanie webinariów i warsztatów (Slack, 2023; Zoom, 2023; Microsoft Teams Video Training, 2023). Pozwalają także tworzyć kanały tematyczne, co może pomóc w utrzymaniu po- rządku i przejrzystości w komunikacji. Slack to platforma do komunikacji w ze- spole, która umożliwia tworzenie kanałów tematycznych, prowadzenie prywatnych rozmów, a także udostępnianie plików. Można go zintegrować z wieloma innymi narzędziami, co czyni go niezwykle wszechstronnym narzędziem do współpracy (Slack, 2023). Microsoft Teams to narzędzie, które oferuje podobne możliwości co Slack, ale jest również ściśle zintegrowane z pakietem Microsoft Office, co ułatwia współpracę przy dokumentach, arkuszach kalkulacyjnych i prezentacjach (OneDrive cloud storage and file sharing for business, 2023). Z kolei Zoom należy do najpopularniejszych narzędzi do spotkań wideo, które pozwala na prowadzenie spotkań jeden na jeden, jak też konferencji z udziałem dużej liczby osób. Zoom oferuje także możliwość dzielenia ekranu, co jest niezwykle przydatne podczas prezentacji lub demonstracji (Zoom, 2023).
Wykorzystanie tych narzędzi może zdecydowanie zwiększyć efektywność ko- munikacji w zespołach wirtualnych, ponieważ pozwala na szybką i skuteczną wy- mianę informacji między członkami zespołu.
Narzędzia do współpracy
Współpraca online często wymaga koordynacji działań pomiędzy różnymi człon- kami zespołu i dzielenia się zasobami. Do tego celu wykorzystywane są narzędzia do zarządzania projektami i komunikacji, które zostały omówione wcześniej, ale istnie- ją także specjalistyczne narzędzia do współpracy, które skupiają się na ułatwianiu wspólnego tworzenia, edycji oraz zarządzania dokumentami i innymi zasobami.
Przykładem jest Google Workspace (dawniej G Suite), pakiet narzędzi do współ- pracy, który obejmuje Gmail, Google Docs, Google Sheets, Google Slides, Google Drive i wiele innych. Te narzędzia umożliwiają wspólne tworzenie i edytowanie do- kumentów, arkuszy kalkulacyjnych i prezentacji, a także przechowywanie plików i dzielenie się nimi (Google, 2023). Użycie tych narzędzi ułatwia współpracę w ze- społach wirtualnych, pomaga w organizacji pracy, zwiększa efektywność i pomaga w utrzymaniu przejrzystości.
Narzędzia do zarządzania czasem i śledzenia czasu pracy
W zespołach wirtualnych, gdzie praca często jest realizowana zdalnie i na ela- stycznych warunkach, zarządzanie czasem i śledzenie postępów jest niezwykle waż- ne. Istnieje wiele narzędzi technologicznych, które mogą pomóc w zarządzaniu cza- sem i śledzeniu czasu pracy w celu poprawy wydajności i efektywności.
Na przykład narzędzia, takie jak RescueTime, automatycznie śledzą, w jaki spo- sób użytkownicy spędzają czas przy komputerze, pomagają zrozumieć, jakie czynno- ści pochłaniają najwięcej czasu i w jakich obszarach możliwa jest poprawa (Rescue- Time, 2023). Time Doctor to kolejne narzędzie do śledzenia czasu pracy w czasie rzeczywistym. Automatycznie generuje raporty dotyczące wydajności. Pozwala tak- że na stworzenie zadań i projektów, co ułatwia zarządzanie czasem pracy (TimeDoc- tor, 2023). Harvest to narzędzie do zarządzania czasem, które umożliwia zarówno śledzenie czasu pracy, jak i generowanie faktur na podstawie zarejestrowanego czasu pracy. Pozwala to na łatwe rozliczanie czasu pracy i zasobów z klientami (Harvest, 2023). Pomodoro Technique to strategia zarządzania czasem, która polega na podzia- le pracy na interwały czasowe, zazwyczaj 25-minutowe, po których następuje krótka przerwa. Istnieją różne narzędzia i aplikacje, które wspierają tę technikę, takie jak Focus Booster (FocusBooster, 2023).
Wszystkie te narzędzia mogą przyczynić się do poprawy wydajności w zespołach wirtualnych poprzez skuteczniejsze zarządzanie czasem i śledzenie postępów pracy.
Narzędzia do zarządzania zasobami
Zarządzanie zasobami to podstawowy element kierowania zespołem wirtual- nym, obejmujący zarówno zasoby ludzkie, jak i materialne, takie jak sprzęt, oprogra- mowanie czy dane. Wirtualne zespoły muszą mieć dostęp do odpowiednich narzędzi, które umożliwią im efektywne zarządzanie tymi zasobami.
Narzędzia do zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak BambooHR czy Gusto, mogą służyć do automatyzacji wielu aspektów zarządzania zasobami ludzkimi, ta- kich jak rekrutacja, szkolenia, oceny wydajności, zarządzanie świadczeniami, pła- cami i urlopami (BambooHR, 2023; Gusto, 2023). W ten sposób liderzy zespołów mogą skupić się na strategicznych aspektach zarządzania zespołem zamiast na admi- nistracyjnych czynnościach związanych z HR. Zarządzanie zasobami materialnymi w zespole wirtualnym obejmuje kontrolę dostępności i wykorzystania sprzętu, opro- gramowania i danych. Narzędzia typu Monday.com czy Wrike mogą pomóc w zarzą- dzaniu tymi zasobami, umożliwiając przypisywanie zasobów do konkretnych pro- jektów, śledzenie ich wykorzystania i planowanie ich przyszłego rozdysponowania (Monday.com, 2023; Wrike, 2023).
Zarządzanie danymi jest ważnym zadaniem, które może być wspierane przez odpowiednie narzędzia. Rozwiązania do zarządzania danymi, takie jak Google Drive, Dropbox czy Microsoft OneDrive, umożliwiają bezpieczne przechowywa- nie, udostępnianie i zarządzanie plikami w chmurze (Google, 2023; Dropbox, 2023; OneDrive cloud storage and file sharing for business, 2023).
Warto pamiętać, że narzędzia te są efektywne w takim stopniu, w jakim właści- we jest ich stosowanie. Dlatego ważne jest, aby zespół był odpowiednio przeszkolo- ny i czuł się pewnie w obsłudze tych narzędzi.
Narzędzia do zarządzania wiedzą
Zarządzanie wiedzą to kolejny element skuteczności zespołów wirtualnych. Zasoby wiedzy, zarówno te formalne, jak i nieformalne, muszą być dostępne dla wszystkich członków zespołu, niezależnie od ich lokalizacji. Wiedza powinna być również systematycznie gromadzona i aktualizowana, aby zespół mógł szybko do- stosowywać się do zmieniających się warunków.
Narzędzia zarządzania wiedzą, takie jak Confluence, Notion czy Trello, mogą znacznie ułatwić ten proces. Te platformy umożliwiają tworzenie, edycję, organiza- cję i udostępnianie dokumentów i innych zasobów wiedzy, zapewniając członkom zespołu szybki dostęp do potrzebnych informacji. Na przykład Confluence pozwala na tworzenie i zarządzanie centralną bazą wiedzy, która może zawierać wszystko, od dokumentacji technicznej i procedur operacyjnych, po notatki z posiedzeń i plany projektów (Atlassian, 2023). Notion z kolei umożliwia tworzenie zarówno prostych notatek, jak i złożonych baz danych, oferując dużą elastyczność w organizacji in- formacji (Notion, 2023). Trello, choć często stosowane do zarządzania projektami, może być również wykorzystywane do zarządzania zasobami wiedzy, oferuje bo- wiem tworzenie i zarządzanie tablicami z kartami zawierającymi informacje na okre- ślone tematy (Trello, 2023).
Należy mieć na uwadze, że narzędzia do zarządzania wiedzą są skuteczne tylko wtedy, gdy są prawidłowo implementowane i wykorzystywane. Oznacza to między innymi zadbanie o to, by zasoby wiedzy były aktualne i dobrze zorganizowane oraz by wszyscy członkowie zespołu mogli z nich wygodnie korzystać.
Podsumowanie
W artykule zostały omówione wszelkie aspekty zarządzania zespołem pracowników działających na odległość. W dzisiejszym globalnym i zaawansowanym technolo- gicznie świecie praca zdalna jest nieodłączną częścią funkcjonowania wielu organiza- cji. W związku z tym zarządzanie zespołem wirtualnym staje się coraz istotniejszym wyzwaniem. W tej części podsumujemy główne wnioski przedstawione w artykule. Przede wszystkim efektywne zarządzanie zespołem wirtualnym wymaga po- dejścia opartego na zaufaniu. Zarządzający powinni budować zaufanie do swoich pracowników, dając im autonomię i umożliwiając realizację celów. Ważne jest tak- że zapewnienie jasnych komunikatów i oczekiwań oraz stałej dostępności do lidera zespołu. Kolejno artykuł omówił znaczenie komunikacji wirtualnej. Skuteczna ko- munikacja jest podstawą, aby zespół działał sprawnie. Wykorzystywanie różnych na- rzędzi komunikacyjnych, takich jak wideokonferencje, komunikatory czy platformy do udostępniania dokumentów, może pomóc w utrzymaniu płynności komunikacji. Dodatkowo artykuł przedstawia ideę, że budowanie wspólnej kultury i poczucia przynależności w zespole jest kluczowe dla efektywnego zarządzania zespołem wir- tualnym. Organizowanie okazjonalnych spotkań twarzą w twarz, nawet w formie wydarzeń wirtualnych, może pomóc w zintegrowaniu zespołu. Na koniec warto podkreślić znaczenie ciągłego doskonalenia umiejętności zarządzania zespołem wir- tualnym. Śledzenie nowych technologii i najlepszych praktyk zarządzania pozwoli
utrzymać konkurencyjność i skuteczność zespołu wirtualnego.
Zarządzanie zespołem wirtualnym to dynamiczne pole, które stale ewoluuje wraz z postępem technologicznym. Artykuł miał na celu pokazanie, w jaki sposób organizacje mogą lepiej zarządzać zespołami wirtualnymi i osiągać sukcesy w pracy na odległość. Skuteczne zarządzanie zespołem wirtualnym wymaga zaangażowa- nia, komunikacji i elastyczności. Podsumowując, zespoły wirtualne mają potencjał do uzyskiwania doskonałych wyników, jeśli będą odpowiednio zarządzane i dobrze zorganizowane.
Bibliografia
Asana (2023), https://asana.com/guide [dostęp: 24.06.2023].
Atlassian (2023), https://www.atlassian.com/software/confluence [dostęp: 26.06.2023].
BambooHR (2023), https://www.bamboohr.com [dostęp: 26.06.2023].
Behfar K.J., Kern M.C., Brett J.M. (2005), Managing challenges in multicultural teams, „Harvard Business Review”, vol. 84(11), s. 84–91.
Bell B.S., Kozlowski S.W. (2002), A typology of virtual teams: Implications for effec- tive leadership, „Group & Organization Management”, vol. 27(1), s. 14–49.
Berry G.R. (2011), Enhancing effectiveness of virtual teams: An examination of trust and performance, „Radiologic Technology”, vol. 82(5), s. 437–448.
Bosch-Sijtsema P.M., Ruohomäki V., Vartiainen M. (2010), Multi-locational knowl- edge workers in the office: navigation, disturbances and effectiveness, „New Technology, Work and Employment”, vol. 25(3), s. 183–195.
Cascio W.F. (2000), Managing a virtual workplace, „Academy of Management Ex- ecutive”, vol. 14(3), s. 81–90.
Connaughton S.L., Shuffler M. (2007), Multinational and multicultural distribut- ed teams: a review and future agenda, „Small Group Research”, vol. 38(3),
s. 387–412.
Crisp C.B., Jarvenpaa S.L. (2013), Swift trust in global virtual teams: Trusting beliefs and normative actions, „Journal of Personnel Psychology”, vol. 12(1).
DeRosa D.M., Hantula D.A., Kock N., D’Arcy J. (2004), Trust and leadership in virtual teamwork: A media naturalness perspective, „Human Resource Man- agement”, vol. 43(2–3), s. 219–232.
Dirks K., Ferrin D. (2002), Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Im- plications for Research and Practice, „The Journal of applied psychology”, vol. 87, s. 611–28, https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611
Dropbox (2023), https://www.dropbox.com/pl/business [dostęp: 24.06.2023].
Fenn P., Ashby S. (2004), Workplace conflict: the case of mediation and conciliation, [w:] M.H. Ross, The Management of Conflict: Interpretations and Interests in Comparative Perspective, Palgrave Macmillan, Basingstoke, s. 133–153.
Focus Booster (2023), https://www.focusboosterapp.com/pomodoro-technique [dostęp: 24.06.2023].
Gibson C.B., Cohen S.G. (2003), Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco.
Gibson C.B., Gibbs J.L. (2006), Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and na- tional diversity on team innovation, „Administrative Science Quarterly”, vol. 51(3), s. 451–495.
Gibson C.B., Manuel J.A. (2003), Building trust: Effective multicultural communica- tion processes in virtual teams, [w:] C.B. Gibson, S.G. Cohen (red.), Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness, Jossey- Bass, San Francisco, s. 59–86.
Gilson L.L., Maynard M.T., Jones Young N.C., Vartiainen M., Hakonen M. (2015), Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities, „Journal of Management”, vol. 41(5), s. 1313–1337.
Goncalves G., Reis M., Sousa C., Santos J., Ramos A., Orgambídez-Ramos A. (2017), The Effect of Multidimensional Motivation on Well-Being in Virtual Work Teams, „Spanish Journal of Psychology”, vol. 20.
Google Drive (2023), https://www.google.com/drive/ [dostęp: 24.06.2023].
Griffith T.L., Neale M.A. (2001), Information processing in traditional, hybrid, and virtual teams: From nascent knowledge to transactive memory, „Research in Organizational Behavior”, vol. 23, s. 379–421.
Griffith T.L., Sawyer J.E., Neale M.A. (2003), Virtualness and knowledge in teams: Managing the love triangle of organizations, individuals, and information technology, „MIS Quarterly”, vol. 27(2), s. 265–287.
Gusto (2023), https://gusto.com/product/payroll [dostęp: 27.06.2023].
Hackman J.R. (1987), The design of work teams, [w:] J. Lorsch (red.), Handbook of organizational behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, s. 315–342.
Harvest (2023), https://www.getharvest.com/time-tracking [dostęp: 24.06.2023].
Henttonen K., Blomqvist K. (2005), Managing distance in a global virtual team: the evolution of trust through technology-mediated relational communication,
„Strategic Change”, vol. 14(2), s. 107–119.
Hertel G., Geister S., Konradt U. (2005), Managing virtual teams: A review of current empirical research, „Human Resource Management Review”, vol. 15(1),
s. 69–95.
Hoch J.E., Kozlowski S.W. (2014), Leading virtual teams: Hierarchical leadership, structural supports, and shared team leadership, „Journal of Applied Psy- chology”, vol. 99(3), s. 390–403.
Holton J.A. (2001), Building trust and collaboration in a virtual team, „Team Perfor- mance Management”, vol. 7(3–4), s. 36–47.
Hunsaker P.L., Hunsaker J.S. (2008), Virtual teams: a leader’s guide, „Team Perfor- mance Management”, vol. 14(1–2), s. 86–101.
Jarvenpaa S.L., Knoll K., Leidner D.E. (1998), Is anybody out there? Antecedents of trust in global virtual teams, „Journal of Management Information Systems”, vol. 14(4), s. 29–64.
Jarvenpaa S.L., Shaw T.R., Staples D.S. (2004), Toward contextualized theories of trust: The role of trust in global virtual teams, „Information Systems Re- search”, vol. 15(3), s. 250–267.
Jira (2023), https://www.atlassian.com/software/jira/guides [dostęp: 24.06.2023]. Kayworth T., Leidner D. (2002), Leadership effectiveness in global virtual teams,
„Journal of Management Information Systems”, vol. 18(3), s. 7–40.
Kirkman B.L., Mathieu J.E. (2005), The dimensions and antecedents of team virtu- ality, „Journal of Management”, vol. 31(5), s. 700–718.
Kirkman B.L., Rosen B., Gibson C.B., Tesluk P.E., McPherson S.O. (2002), Five challenges to virtual team success: Lessons from Sabre Inc., „Academy of Management Executive”, vol. 16(3), s. 67–79.
Latham G.P., Pinder C.C. (2005), Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century, „Annual Review of Psychology”, vol. 56, s. 485–516.
Majchrzak A., Malhotra A., Stamps J., Lipnack J. (2004), Can absence make a team grow stronger?, „Harvard Business Review”, vol. 82(5), s. 131–137.
Martins L.L., Gilson L.L., Maynard M.T. (2004), Virtual teams: What do we know and where do we go from here?, „Journal of Management”, vol. 30(6),
s. 805–835.
Maruping L.M., Agarwal R. (2004), Managing team interpersonal processes through technology: A task-technology fit perspective, „Journal of Applied Psycholo- gy”, vol. 89(6), s. 975–990.
Mayer R.C., Davis J.H., Schoorman F.D. (1995), An integrative model of organi- zational trust, „Academy of Management Review”, vol. 20(3), s. 709–734.
Microsoft Teams Video Training (2023), Microsoft, https://support.microsoft.com/ en-us/office/microsoft-teams-video-training-4f108e54-240b-4351-8084-b- 1089f0d21d7 [dostęp: 24.06.2023].
Monday.com (2023), Resource management software to keep your projects on track, https://monday.com/lp/resource-management/ [dostęp: 26.06.2023].
Napier N.P., Keil M., Tan F.B. (2009), IT project managers’ construction of success- ful project management practice: a repertory grid investigation, „Informa- tion Systems Journal”, vol. 19(3), s. 255–282.
Notion (2023), https://www.notion.so/product [dostęp: 26.06.2023].
OneDrive cloud storage and file sharing for business (2023), Microsoft, https:// www.microsoft.com/en-us/microsoft-365/onedrive/onedrive-for-business [dostęp: 24.06.2023].
Panteli N., Tucker R. (2009), Power and trust in global virtual teams, „Communica- tions of the ACM”, vol. 52(12), s. 113–115.
Paul S., McDaniel R.R. (2004), A field study of the effect of interpersonal trust on virtual collaborative relationship performance, „MIS Quarterly”, vol. 28(2),
s. 183–227.
Paul S., Samarah I., Seetharaman P., Mykytyn P.P. (2005), Understanding conflict in virtual teams: An experimental investigation using content analysis, Proceedin- gs of the 38th Annual Hawaii International Conference on System Sciences.
Powell A., Piccoli G., Ives B. (2004), Virtual teams: a review of current literature and directions for future research, „ACM Sigmis Database”, vol. 35(1), s. 6–36.
Purvanova R.K., Bono J.E. (2009), Transformational leadership in context: Face-to- face and virtual teams, „The Leadership Quarterly”, vol. 20(3), s. 343–357.
RescueTime (2023), https://www.rescuetime.com/help [dostęp: 24.06.2023].
Sarker S., Ahuja M., Sarker S., Kirkeby S. (2011), The role of communication and trust in global virtual teams: A social network perspective, „Journal of Ma- nagement Information Systems”, vol. 28(1), s. 273–310.
Shachaf P. (2008), Cultural diversity and information and communication technology impacts on global virtual teams: An exploratory study, „Information & Man- agement”, vol. 45(2), s. 131–142.
Shuffler M.L., Jimenez-Rodriguez M., Kramer W.S. (2015), The science of multite- am systems: A review and future research agenda, „Small Group Research”, vol. 46(6), s. 659–699.
Siebdrat F., Hoegl M., Ernst H. (2009), How to Manage Virtual Teams, „MIT Sloan Management Review”, vol. 50(4), s. 63–68.
Slack (2023), https://slack.com/intl/en-pl/help/articles/218080037-Getting-started
-for-new-users [dostęp: 24.06.2023].
Staples D.S., Zhao L. (2006), The effects of cultural diversity in virtual teams versus face-to-face teams, „Group Decision and Negotiation”, vol. 15(4), s. 389–406.
Time Doctor (2023), https://www.timedoctor.com/features.html [dostęp: 24.06.2023].
Trello (2023), https://trello.com/guide [dostęp: 24.06.2023].
Warkentin M., Sayeed L., Hightower R. (1997), Virtual teams versus face-to-face teams: An exploratory study of a web-based conference system, „Decision Sciences”, vol. 28(4), s. 975–996.
Wrike (2023), https://www.wrike.com/use-cases/resource-management/ [dostęp: 24.06.2023].
Zakaria N., Amelinckx A., Wilemon D. (2004), Working Together Apart? Building a Knowledge-Sharing Culture for Global Virtual Teams, „Creativity and In- novation Management”, vol. 13(1), s. 15–29.
Zhang A.Y., Tsui A.S., Wang D.X. (2011), Leadership behaviors and group creativ- ity in Chinese organizations: The role of group processes, „The Leadership Quarterly”, vol. 22(5), s. 851–862.
Zigurs I. (2003), Leadership in virtual teams: Oxymoron or opportunity?, „Organiza- tional Dynamics”, vol. 31(4), s. 339–351.
Zoom (2023), https://support.zoom.us/hc [dostęp: 24.06.2023].
Summary
Managing a virtual team: analyzing strategies for effective remote collaboration
The subject of this article is to discuss strategies for managing remote working teams. In an era of globalization and technolog- ical advances, remote work has become commonplace, which poses challenges for organizations to effectively manage such teams. The article begins by highlighting the role of trust in man- aging a virtual team. Building trust is key, allowing employees greater autonomy and clear guidelines. Virtual communication is the chief element in this process, where the use of various communication tools is key. Another important point is building a shared culture within the virtual team. Holding online meet- ings, or even occasional face-to-face meetings, can support the team in developing a sense of belonging and identification with the organization. In addition, the article highlights the impor- tance of continually improving virtual team management skills, taking into account new technologies and best practices.
In the changing work environment of the 21st century, effective virtual team management is becoming a key factor in an organi- zation’s success. Nurturing trust, communication, work-life bal- ance, team culture and developing the skills of leaders are the main elements of successful management of these teams.
Keywords: management, online work, team, employees, work, enterprise, management strategies, communication, company, human resources
About the Author
Paulina Nowakowska – Eng., a student at the University of Life Sciences in Lublin, and a member of the Student Scientific Cir- cle of Management and Economics at the Faculty of Production Engineering, Her research areas include management, entre- preneurship, development, economics, HR, accounting, sus- tainable development, IT, digitization and robotization.
Krzysztof Stall* https://orcid.org/0009-0000-6539-4846 Interdisciplinary Doctoral School, Technical University of Lodz
e-mail: krzysztof.stall@dokt.p.lodz.pl
Grzegorz Kruk** https://orcid.org/0009-0003-2999-3034 University of Banking of Gdansk
e-mail: grzegorz.kruk@mmrgroup.pl
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_05KSGK
This article examines the impact of technological innovations on employee retention in the manufacturing sectors, focusing on a case study of quality control. It considers how technology, by reducing the monotony of manual labor and increasing efficien- cy, can enhance employee experiences. The authors explore the application of innovative technology in the context of quality control, highlighting the challenges associated with its imple- mentation, such as safety, costs, and the need for employee training. The article emphasizes how the proper use of technol- ogy can lead to increased job satisfaction, reduced employee turnover, and improved productivity, by presenting the case of a company that has successfully implemented technologies into its quality control processes. The authors note that the effective implementation of technological innovations requires a strategic approach that considers both technological and human aspects.
Keywords: technological innovation, automation, employee re- tention, reducing monotony, job satisfaction, quality control
Krzysztof Stall – a PhD candidate at the Technical University of Lodz, Interdisciplinary Doctoral School, Faculty of Organization and Management. He is the general director of a production and com- mercial company (MMR Group Sp. z o. o.) and co-owner of an accounting and tax company (Kowalska & Stall Sp. z o. o.). His research areas include management, logistics, supply chain management, inno- vation, printing industry, quality and quality control. He is the author of articles in academic journals.
Grzegorz Kruk – a graduate of the WSB University in Gdańsk. His research areas include eco- nomics and finance, psychology, mathematics. He is the author of many articles in academic journals.
Introduction
In the face of rapidly advancing digitization and digital transformation, organizations worldwide are confronted with the continuous challenge of retaining and motivating employees. Particularly in production-oriented sectors, monotonous manual tasks are often a source of low job satisfaction, leading to a high turnover rate among employ- ees (Stankiewicz, 2006: 56–57). In a study commissioned by KPMG titled “Keeping us up at night, the big issues facing business leaders in 2023”, as many as 77% of sur- veyed enterprises stated that acquiring, retaining, and upskilling employees to meet a more digital future is the biggest challenge of the current times. Interestingly, only 7% declared from a societal perspective that leaving a job due to the introduction of new or breakthrough technologies was a reason, and 4% of respondents considered IoT to be a threat to their job security (KPMG, 2023: 4–6). Significantly, enterprises are seeking ways to enhance employee experiences and increase their engagement, where technological innovations can play a key role in this process.
This article focuses on how technological innovations can assist companies in re- ducing the monotony of manual labor, through a case study in quality control. Qual- ity control has always been a critical element of the production process, requiring intensive involvement and attention from employees. Thus, it is an area where tech- nological innovations can have a significant impact by automating routine tasks and enhancing process efficiency. Instances of professional burnout caused by verbal or even financial penalization of employees for quality oversights are frequently heard. Many researchers agree that technological innovations can improve job satisfaction, both by reducing monotony and by enhancing a sense of efficiency and competency. However, the practical application of technology is a complex process that requires careful planning and implementation. Key questions here relate to how enterprises can successfully implement technological innovations to increase employee engage- ment and retention (Oczkowska, 2019: 27).
The aim of the authors is to provide practical guidance for managers and deci- sion-makers seeking ways to leverage technology to improve quality of life in the workplace. In the theoretical part of the article, the issues related to quality con- trol are discussed, emphasizing fundamental concepts and methods of their param- eterization, essential for the existence of enterprises in a competitive market. The literature-based connection between technological innovations and job satisfaction is highlighted, with particular attention to the monotony of manual labor. Potential challenges and adversities associated with the implementation of innovations, such as security issues, data privacy, costs, and the need for employee training, are identified. The article presents a case study of a Polish enterprise in the precision machining and steel finishing sector. Here, from the perspective of quality control, appropriate comparative indicators of the work of operators performing the studied phenomenon over one year, monitored by the existing management system in the enterprise, are set against the subsequent year of work post-automation implementation and data
collected from it. Considering the above, the article aims to fill a gap in the literature on the application of technological innovation in the context of employee retention in production sectors. The authors hope that their insights will be valuable for both re- searchers and practitioners aiming to improve employee experiences and operational efficiency through technology.
Innovation, quality control and job satisfaction: problematics
Over recent decades, technology has gained a significant place in the workplace, con- tributing to changes in the nature of work and impacting employee experiences. Spe- cifically, technological innovations play a crucial role in reducing the monotony of manual labor, which in turn affects job satisfaction and employee retention (Sikora, Uziębło, 2013: 351–363).
According to J.R. Hackman and G.R. Oldham’s (1980) job theory, job satisfac- tion is strongly linked to five characteristics of work: skill variety, task identity, task significance, autonomy, and feedback (Hackman, Oldham, 1980: 161). Technological innovations can impact these characteristics in various ways. For instance, automa- tion can decrease the monotony of manual labor by reducing the need for repetitive tasks, which may in turn increase skill variety and employee autonomy.
Studies have shown that technology and innovation can also contribute to en- hancing employees’ sense of efficiency and competency, key factors in job satisfac- tion (Crovini, Santoro, Ossola, 2021: 1086–1087). For example, in a case study by
H. Sun and P. Zhang (2006), the results indicated that the application of advanced information technologies in quality control can help reduce job monotony, enhance efficiency, and ultimately improve job satisfaction (Sun, Zhang, 2006: 53–78).
Currently, innovation is defined as a unique approach to technological, manage- rial, economic, scientific, and social challenges, and is a major catalyst for transfor- mation in the business world and society (Kraśnicka, 2018: 10–45). Although often analyzed from a technological or financial perspective, its scope is also expanding to potential benefits from new products or services that may increase their functionality. It’s also important to consider the impact of innovative management methods on optimizing various aspects of enterprise activity. However, it’s crucial to note that these analyses often overlook a key aspect – the human factor. Hence, all techni- cal and economic analyses might be secondary if not linked with the human aspect, which can limit their effectiveness. Even the most optimal implementation plan of innovations, from a technological or economic standpoint, may encounter resistance if it neglects aspects related to enterprise activities, which are crucial for the effective implementation of innovative processes.
We also observe revolutionary changes in the work environment, where humans are supplemented or replaced by applications, machines, and robots. This trend, as- sociated with automation and artificial intelligence, accelerated significantly during
the COVID-19 pandemic in 2020–2022, leading to further digitization of society. Recent research, including that of D. Nam, J. Lee, and H. Lee (2019), confirms that employee adaptation of innovations enables organizations to overcome performance gaps and exploit new opportunities, especially in areas of advanced technology (Nam, Lee, Lee, 2019: 413–422). However, the introduction of innovation technologies is not a panacea for all work-related problems. Studies by J. Bijańska and K. Wodarski (2020) suggest that although new technology or innovation can increase job satisfac- tion by reducing monotony, it can also lead to concerns about job security, technol- ogy-related stress, and information overload (Bijańska, Wodarski, 2020: 203–204). Moreover, technological innovations may require changes in work organization, which can be challenging to achieve. For example, implementing technology may require training and support for employees to effectively use new systems and tools (Wesson, Gogus, 2005: 1018–1026). Therefore, a balanced approach to introducing technological innovations is crucial, taking into account both potential benefits and challenges related to employee retention in the enterprise. The concept of scientific quality management, focusing on measurement techniques, has developed effective methods for solving problems primarily in production but also related to work orga- nization and employees themselves. A primary indicator creating a set of possible measurements is Key Performance Indicators (KPIs), which enable the verification of the conformity of enterprises’ functioning with the assumptions for the production process (Parmenter, 2010: 16). In another publication, D. Parmenter identifies seven key attributes that effectively developed KPIs should have (Parmenter, 2015: 37–38):
Non-financial nature – these indicators should not be expressed in financial terms.
Understandability – the indicators must be clear and comprehensible to em- ployees to facilitate appropriate adjustments in their actions.
Regular measurement: regular, preferably daily, measurement is essential for these indicators.
Coordination and management control – company management should coor- dinate and maintain control over these indicators.
Impact on organizational success – the indicators play a significant role in influencing organizational achievements.
Positive impact on efficiency – the indicators have a beneficial effect on vari- ous aspects that contribute to the organization’s efficiency.
Use in defining tasks – these indicators are instrumental in defining tasks for both teams and individual employees.
Thus, a subset of KPIs includes all indicators that enable continuous evaluation and optimization of enterprise achievements, and also extend the range of knowl- edge (Grycuk, 2010: 28, 31). KPIs are designed to support managers in defining and achieving operational and strategic goals. According to P. Drucker, the ability to measure something allows for its effective management. However, KPIs do not
cover all forms of data measurement but focus on key indicators for the organization, providing reliable results reflecting the actual state of the enterprise (Grabowska, 2017: 106–107). These indicators, consistent with the ISO 22400 standard, are char- acterized by a complex hierarchical structure and complicated internal relationships that are interconnected. According to the standard, we can distinguish three levels of KPI subsets:
Level of direct indicators – arising, for example, from the production process schedule, and actual, i.e., measured at the production position.
Level of basic indicators – resulting from the efficiency of the production sys- tem, its maintenance, and the quality of manufactured products, calculated based on direct data.
Level of complex indicators – located at the highest level of the hierarchy, calculated on basic indicators.
Tightly linked to hard KPI indicators are the assumptions of Six Sigma, where the basic assumption is to achieve production correctness at the level of 99.997%. The re- maining 0.003% represents 6σ, or six times the value of deviation from the achieved maximum indicator. Such high quality of offered products translates into a noticeable increase in enterprise competitiveness, resulting in improved profitability (Eckes, 2010: 15–16). The literature offers many definitions focusing on Six Sigma. Ac- cording to J.R. Evans and W.M. Lindsay, it is an approach to streamlining business processes, aimed at identifying and eliminating causes of defects and errors, short- ening cycle time, and reducing operational costs while increasing efficiency to better meet customer expectations (Evans, Lindsay, 2005: 24–25). J. Antony describes Six Sigma as a systematic research methodology, providing employees with statistical and non-statistical tools necessary to understand critical processes and products for achieving operational and business excellence. Other researchers, like J.E. Brady and
T.T. Allen, assert that Six Sigma is an approach based on statistical techniques, orga- nized and systematic, aimed at reducing the defect rate. Considering the above, Six Sigma defines a certain production standard necessary in current times, and KPI is an integral tool for striving for excellence in quality management. Other related meth- ods, similar to KPIs, such as the DMAIC cycle defined by W.E. Deming, systematize the improvement process, introducing a certain rigor in its implementation. This five- stage process, known as the Deming cycle, includes (Gołębiowski, 2011: 135–136):
Defining the problem – identifying the problem, identifying the process re- quiring project implementation, designating critical quality characteristics,
Measuring – measuring the process and establishing and verifying the mea- surement system to obtain the necessary data,
Analyzing – analyzing collected data to identify key factors affecting the pre- viously defined critical feature,
Improving – actions aimed at bringing detected elements to required values.
Controlling – monitoring the constancy of implemented improvements.
The choice of appropriate KPIs and the adoption of the Six Sigma philosophy was closely linked to the character of the process in the case study of the analyzed enterprise, where the primary goal is to achieve efficiency and generate greater prof- its. However, even with the proper application of these tools and efforts to introduce innovative solutions, resistance is often encountered from employees who may be reluctant to change and new working methods.
Challenges associated with implementing innovations and data security
Despite the numerous benefits of implementing advanced technologies like automa- tion, artificial intelligence (AI), and machine learning, there are also several chal- lenges that enterprises must overcome to fully utilize these opportunities. Among these challenges, the most significant are data security, data privacy, costs, and the need for employee training. Data security is one of the key challenges associated with implementing new technologies. Technologies such as AI and machine learning often rely on collecting and analyzing large amounts of data, which may contain sensitive information about customers or employees. In the event of data loss or improper tech- nical use in accordance with the General Data Protection Regulation (GDPR) (Usta- wa z dnia 10 maja 2018 r. o ochronie danych osobowych, Dz.U. 2018, poz. 1000,
p. 42), this information can be at risk, leading to serious legal and reputational con- sequences for the enterprise. Data privacy is another serious challenge. Many AI and machine learning technologies are entirely based on the analysis of personal data, which can raise privacy concerns among employees and customers. Organizations must ensure they have appropriate privacy protection mechanisms in place, such as data anonymization and strong data access policies (Tene, Polonetsky, 2012: 63).
The costs of implementing and maintaining new technologies are also a signif- icant factor. In addition to the direct costs of purchasing and installing technology, organizations must also consider expenses such as system maintenance and software updates. For some businesses, especially smaller firms and startups, these costs can be substantial. Ultimately, the undeniable need for employee training typically pos- es a key challenge, especially for employees who remember the early days of the enterprise. Transitioning to new technologies often requires employees to acquire new skills and adapt to new ways of working. Although advanced technologies can bring significant benefits to organizations and employees, implementing these tech- nologies requires careful planning and management to meet these challenges. When implementing new technologies, enterprises must understand that employees may initially be resistant to change, especially if they fear losing their jobs to automation (Brynjolfsson, McAfee, 2014: 187–188).
Equally important is for companies to understand and consider the needs, ex- pectations, and concerns of their employees. As shown in a study by P. Cappelli and
J.R. Keller (2013), employees are more inclined to accept and use new technologies if they feel that they have been presented with facts that potentially increase profitabil- ity and that the innovation will serve to improve their work experiences, rather than for monitoring or replacing them with machines (Cappelli, Keller, 2013). As a result, companies that want to successfully implement technological innovation must ap- proach this process in an employee-oriented manner, involving these same employees in the decision-making process and considering their needs and expectations.
Employee retention factors and the influence of technological innovation in minimizing monotony in the workplace –
a quality control case study
The objective of the conducted empirical study was to determine the reasons for the high turnover of quality control operator positions at the examined enterprise before the introduction of an automation system. The study was based on the company’s documentation over a full year of the operators’ work and for a full year of operation of the new robotic arm.
The enterprise, specializing in precision machining and steel finishing, faced qual- ity issues related to measuring the thickness of the final product, which is a stainless steel plate impregnated with a rubber film. The measurement of the applied coating, which provides adhesive properties for further processing, typically varies in thick- ness measured in microns. It needs to be categorized into areas of minimum thick- ness (160µm), acceptable for fulfilling its adhesive qualities, and areas of maximum thickness (190µm) suitable for further processing by the end customer. Stainless steel formats coated with a rubberizing agent are used for further precision processing by the end customer, therefore the exact values must meet the ISO 2808 standard for measuring the thickness of dry coating plates. This standard specifies the thickness of the coating or its distance between the coating surface and the substrate surface as ap- propriate. However, it reserves that in practice it does not have an optimally smooth coating or smooth substrate, which significantly affects the measurement results. The discussed enterprise did not pay much attention to the ISO regulations, assuming that if it has tools dedicated to ISO 2808, it meets its criteria. The company was also unaware that the standard specifies and describes more methods for measuring the thickness of dry coatings. Moreover, regular audits according to DMAIC were not conducted, only simple data compilations. In the case of ISO 2808, the measurement methods of the same physical phenomenon are divided into subgroups and labeled A, B, C, and D, where the standard describes them in seven basic sections of measure- ment methods (ISO 2808, 2019: 5–33):
Measuring the thickness (ISO Standard 2808:2019) of dry coating:
Mechanical measurement method:
– Method 4A – Based on thickness difference,
Method 4B – Depth gauge,
Method 4C – Surface profile scanning.
Gravimetric measurement method:
Method 5 – Based on mass difference.
Optical measurement method:
Method 6A – Cross-section,
Method 6B – Wedge cutting.
Magnetic measurement method:
Method 7A – Removable magnetic device,
Method 7B – Device using magnetic flux,
Method 7C – Device using magnetic induction,
Method 7D – Device using eddy currents.
Radiological measurement method:
Method 8 – Backscatter radiation method.
Photothermal measurement method:
Method 9 – Measurement using thermal properties.
Acoustic measurement method:
Method 10 – Ultrasonic thickness gauge.
The examined enterprise equipped its two operators with a manual coating thickness measuring device for mechanical measurement. This handheld device had a probe for measuring non-magnetic coating on a magnetic substrate. Management established a piece-rate bonus system where operators were paid 5 groszy gross (Pol- ish pennies) per measured plate and deducted 10 groszy gross for each received com- plaint. These conditions were introduced in the bonus regulations. The operator’s task included marking the package with the operator’s symbols and the measured thickness within three tolerances: a) 160–170 µm b) 171–180 µm c) 181–190 µm Incoming complaints, amounting to 7.08% of the total deliveries according to the end customer’s report, concerned extreme values, where the end customer also measured values according to ISO 2808. It was still profitable for the enterprise to replace defective plates, and employees were penalized by deduction of bonuses for inac- curate measurements, assuming that the measurements were not done precisely. The position for measuring the final product experienced frequent turnover. Employees complained about:
an unfair bonus system (trying to prove that the claimed goods were within tolerance),
monotonous measurement system in five places – on the edges and in the mid- dle of the plate,
professional burnout, lack of job rotation,
no career development or promotion path,
low management level – lack of motivation,
lack of training or new technical solutions that could improve measurement quality.
The board of management of the studied enterprise decided to conduct an audit through an external company specializing in Six Sigma and lean production. An ex- amination of the ISO 9001:2008 standard was conducted, from the quality manual to processes and workstations. Auditors met with the strategic customer of the studied enterprise to analyze which measuring devices they used according to ISO 2808. The audit led to the following conclusions for making changes:
There was a discrepancy in the actual use of measuring devices. The stud- ied enterprise used coating thickness measuring devices with mechanical measurement method 4A, while the end customer scanned the surface with mechanical measurement method 4C. The differences were minor, but the roughness of the rubberized film surface did not always match in the same measuring points. This was corrected in the production process along with the implementation of analytical sensors to collect data to examine the effi- ciency and quality of operators’ work.
The bonus system, in the auditors’ assessment, was unfair to the operator who was more diligent in measurements. Although he rationed the plates within the measurement range, measuring them longer (6.143 seconds com- pared to the other operator’s 4.805 seconds), he only earned 1,256.2 Pol- ish Zlotys (gross) more annually, generating 14,730 fewer plate complaints compared to the other operator. The difference in the number of measured plates between Operator No. 1 and No. 2 is only 4336 in favor of operator No. 1 (see: tab. 1 and 2). The need to install sensors on measuring devices, primarily measuring the time of operators’ work, allowed for the calculation of OEE (Overall Equipment Effectiveness) according to figure No. 1.
Performance
WPI
Quality
QI
Maintenance
MTTR
Efficiency
WER
Operator / Productivity
PI
Time
Quantity
OEE
KPI – complex level indicators
KPI – basic level indicators
KPI – direct indicators
Fig.1. The three levels of KPI
Source: Own work based on: Ishaq Bhatti, Awan, Razaq, 2014: 312–314.
The mathematical formulas for the key performance indicators (KPIs) mentioned are as follows:
(WER) Work Efficiency Ratio – measures what percentage of available work time is actually used for productive work, with a greater emphasis on the aspect of labor rather than equipment usage. The formula is:
W�� � �Productive Time� � ����� Total Work Time
where Productive Time is the number of hours (or other time units) in which em- ployees actually perform productive tasks, and Total Work Time is the total num- ber of hours (or other time units) available for work, including both productive and non-productive time (e.g. breaks, downtime).
(PI) Productivity Index – is a measure that assesses how effectively an orga- nization uses its resources to produce goods or provide services. A higher index in- dicates that a larger quantity of products or services is produced per unit of time, indicating higher efficiency. The formula is:
,
P� � Number of Produced Units
Work Time
where Number of Produced Units is the total amount of goods or services produced in a given period, and Work Time is the total time spent producing these goods or providing these services in the same period.
(WPI) The Work Performance Index measures the value (typically expressed in monetary units) generated by an employee within a specified period. This can be useful for monitoring and enhancing work efficiency, planning human resources, as well as for assessing and comparing performance across different teams or depart- ments within enterprise. The formula is represented as follows:
�P� � Value of Produced Goods or Services ,
Number of Employees/Poeple involved in the production or delivery process
where, the Value of Produced Goods or Services refers to the total value of all the goods or services produced or delivered by the company in a specified period, and Number of Employees/People involved corresponds to the number of employees or persons engaged in the production or delivery of those goods/services.
(QI) Quality Index – assesses the percentage of produced units that are free from defects and meet specific standards or quality requirements. A high QI indicates that the majority of produced units comply with the required standards, serving as an indicator of the effectiveness of production processes and quality control systems. The formula is as follows:
�� � � Number of Good Units � � ���� Total Number of Produced Units
here, “Number of Good Units” refers to the quantity of produced units that satisfy specified quality criteria, and “Total Number of Produced Units” is the sum of all units produced during a given period, including both good and defective ones. The Quality Index is expressed as a percentage and is a key indicator in quality manage- ment systems, such as ISO 9001, where monitoring and continuous improvement of quality are the foundations of operational success. This index is also frequently used to analyze the effectiveness of changes in processes, technologies, or employee training.
(MTTR) Mean Time To Repair – the average repair time aids in understanding how long it takes for equipment to be repaired and restored to operational condition after a failure. This is crucial for planning production processes, minimizing down- time, and maximizing productivity. A short MTTR is desirable as it indicates efficient and rapid repair processes. The formula is presented as follows:
�TTR � Total Repair Time in a Given Period ,
Number of All Repairs in that Period
where “Total Repair Time in a Given Period” is the sum of the times spent on repair- ing equipment or systems during a specified time, and “Number of All Repairs in that Period” is the total number of repairs that took place in the same period. MTTR is typically measured in units of time such as minutes, hours, or days. Low MTTR values suggest that repair systems are effective, which minimizes downtime and in- creases equipment availability. High MTTR values may indicate a need to improve repair processes, train maintenance personnel, or invest in better repair tools and technologies.
(OEE) Overall Equipment Effectiveness – is a universal metric for assess- ing how effectively resources (machines, equipment, work time) are utilized in the production process, taking into account factors such as machine availability, perfor- mance, and the quality of produced products. Therefore, although the literal transla- tion of OEE is “Overall Equipment Effectiveness”, in practice, this indicator is often interpreted as a measure of the overall efficiency of production processes, combining three important elements of performance: availability, performance, and quality. The formula is as follows:
��� � ������������� � ����������� � �������� � 100� 100�
here, availability measures what portion of the planned production time the machine is actually available for use, performance assesses whether the machine operates at maximum possible speeds, and quality refers to the ratio of good products produced to the total number of products produced. Based on mathematical formulas and col- lected data, the OEE is determined (see: tab. 1 and 2), and conclusions are drawn:
Operator No. 1
The Quality Index (QI) is relatively high, suggesting that the quality of work by operator No. 1 is satisfactory and the majority of the products produced meet quality standards. The average QI is 95.06%. This result likely contribut- ed to the lack of response from the company’s management to make changes,
The Productivity Index (PI) averages 265.89 units per hour, which could be considered low productivity in relation to the operator’s potential capabilities, considering the capacity of the equipment they operate with. This is influenced by the fact that the work time is relatively low (averaging 55.30 hours per month with a standard work schedule). Work monotony and frequent breaks were cited as the main reasons in interviews with operators,
The Overall Equipment Effectiveness (OEE) indicates low efficiency, which may be a result of both low productivity and insufficient performance. The average OEE value is 55.86%, which is far from the desired values that should be close to 90–95% in well-managed production processes.
Bonusing – assuming that the average PI is 265.89 units per hour and the av- erage QI is 95.06%, it can be estimated that operator No. 1 generates a high quantity of pieces but also experiences a certain number of complaints. A high bonus may result from the large number of produced pieces, but the final effect is reduced by penalties for complaints, which is a demotivating and uncertain factor for the employee.
Operator No. 2
The Quality Index (QI) is lower than that of operator No. 1, which may sug- gest that operator No. 2 produces more low-quality units. The average QI is 91.86%, indicating room for improvement in production quality.
The Productivity Index (PI) for operator No. 2 is at a similar level to that of operator No. 1, averaging 265.89 units per hour. Like operator No. 1, this in- dicates low production efficiency, considering the available work time.
The OEE for operator No. 2 is also low, with an average of 56.46%, pointing to the need for optimization of production processes and increased efficiency through faster and more accurate measurements.
The work time for operator No. 2 is lower (averaging 49.25 hours per month), which could indicate insufficient use of work time or production downtime.
The data suggested that both operators have the potential to increase produc- tion efficiency, considering the relatively low Productivity Index (PI) and Overall Equipment Effectiveness (OEE). However, faced with the increasing demand for production and considering the monotony of the work performed, it was suggested either to rotate positions so that each production employee performs measurements, or to introduce a technological innovation in the form of a robotic measuring arm and modernization of the film application line. A line was designed to fit the film appli- cation process, which additionally polishes it. Laser triangulation sensors support the reading of the total coating thickness on plates made of stainless steel.
Control system
Grinding roller to
remove the excess thickness
Laser Triangulation Sensor No. 1
Sensor controller
Processing direction
Laser Triangulation Sensor No. 2
Fig. 2. Conventional diagram of laser triangulation sensor measurement application
Source: Own work.
A measuring device with a robotic arm was introduced into the workflow, which scans the surface in accordance with method 4C used by the external customer.
Fig. 3. Measuring device assessing formats after grinding (provided with permission from Cobotex company)
Source: Cobotex company
70
Krzysztof Stall, Grzegorz Kruk
Tab. 1. Annual performance of operator no. 1 at the measurement station vs. number of complaints, with calculation of average measurement takt and KPI Source: Own work based on data from the studied enterprise.
Month | Quan- tity of Measure- ments | Quantity of Com- plaints | Measure- ment Takt (sec) | Actual Production Time (h) | Bonus in Polish Zlotys | PI | WER | QI | WPI in Polish Zlotys | MTTR (h) | OEE |
January | 35455 | 235 | 5.12 | 50.76 | 1749.25 | 250.00 | 30.21% | 99.34% | 349850 | 2.00 | 59.09% |
February | 42344 | 2349 | 4.85 | 60.21 | 1882.30 | 247.06 | 35.84% | 94.74% | 376460 | 2.00 | 70.57% |
March | 29503 | 541 | 8.52 | 71.10 | 1421.05 | 260.00 | 42.32% | 98.20% | 284210 | 2.50 | 49.17% |
April | 45921 | 3213 | 4.34 | 59.23 | 1974.75 | 250.00 | 35.26% | 93.46% | 394950 | 1.50 | 76.54% |
May | 39253 | 2100 | 5.23 | 60.08 | 1752.65 | 252.94 | 35.76% | 94.92% | 350530 | 2.00 | 65.42% |
June | 28233 | 3115 | 9.21 | 80.20 | 1100.15 | 271.43 | 47.74% | 90.06% | 220030 | 3.00 | 47.06% |
July | 51233 | 4120 | 3.94 | 60.58 | 2149.65 | 250.00 | 36.06% | 92.56% | 429930 | 1.25 | 85.39% |
August | 15255 | 2455 | 4.32 | 21.25 | 517.25 | 291.67 | 12.65% | 86.14% | 103450 | 3.50 | 25.43% |
September | 43432 | 1232 | 4.75 | 58.93 | 2048.40 | 244.44 | 35.08% | 97.24% | 409680 | 1.75 | 72.39% |
October | 35234 | 1545 | 6.15 | 62.83 | 1607.20 | 256.25 | 37.40% | 95.80% | 321440 | 2.75 | 58.72% |
November | 23123 | 333 | 9.32 | 60.72 | 1122.85 | 276.92 | 36.15% | 98.58% | 224570 | 2.50 | 38.54% |
December | 13211 | 45 | 4.82 | 17.75 | 656.05 | 340.00 | 10.56% | 99.66% | 131210 | 3.00 | 22.02% |
Total/ Average | 402197 | 21283 | 5.88 | 55.30 | 17981.60 | 265.89 | 32.92% | 95.06% | 3596310 | 2.31 | 55.86% |
The impact of technological innovation on employee retention in enterprises…
Tab. 2. Annual performance of operator no. 2 at the measurement station vs. number of complaints, with calculation of average measurement takt and KPI
Month | Quantity of Measu- rements | Quantity of Com- plaints | Measure- ment Takt (sec) | Actual Produc- tion Time (h) | Bonus in Polish Zlotys | PI | WER | QI | WPI in Polish Zlotys | MTTR (h) | OEE |
January | 21455 | 342 | 4.12 | 24.95 | 1038.55 | 250.00 | 14.85% | 98.43% | 207710 | 2.00 | 35.76% |
February | 41141 | 4322 | 4.35 | 54.93 | 1624.85 | 247.06 | 32.70% | 90.49% | 324970 | 2.50 | 68.57% |
March | 38208 | 3233 | 5.31 | 61.13 | 1587.10 | 260.00 | 36.38% | 92.20% | 317420 | 2.25 | 63.68% |
April | 32445 | 4333 | 4.95 | 50.57 | 1188.95 | 250.00 | 30.10% | 88.22% | 237790 | 1.50 | 54.08% |
May | 41223 | 4560 | 5.36 | 68.17 | 1605.15 | 252.94 | 40.57% | 90.04% | 321030 | 2.00 | 68.71% |
June | 31440 | 3434 | 6.15 | 59.58 | 1228.60 | 271.43 | 35.46% | 90.15% | 245720 | 2.75 | 52.40% |
July | 47860 | 6322 | 3.45 | 51.92 | 1760.80 | 250.00 | 30.91% | 88.33% | 352160 | 1.75 | 79.77% |
August | 25340 | 2550 | 4.55 | 35.25 | 1012.00 | 291.67 | 20.98% | 90.86% | 202400 | 3.50 | 42.23% |
September | 46322 | 2330 | 4.86 | 65.68 | 2083.10 | 244.44 | 39.10% | 95.21% | 416620 | 1.50 | 77.20% |
October | 35234 | 2300 | 3.95 | 41.18 | 1531.70 | 256.25 | 24.51% | 93.87% | 306340 | 2.50 | 58.72% |
November | 24555 | 1432 | 7.15 | 51.61 | 1084.55 | 276.92 | 30.72% | 94.49% | 216910 | 3.00 | 40.93% |
December | 21310 | 855 | 4.23 | 26.04 | 980.00 | 340.00 | 15.50% | 96.14% | 196000 | 3.00 | 35.52% |
Total/ Average | 406533 | 36013 | 4.87 | 49.25 | 1393.78 | 265.89 | 29.32% | 91.86% | 3345070 | 2.35 | 56.46% |
71
Source: Own work based on data from the studied enterprise.
As a result of these changes, a new production line was launched with triangu- lation sensors and a robotic arm, which underwent a year-long efficiency study in addition to the calculation of bonus payments. Changes were made in the context of retaining employees in the studied enterprise:
The operators were separated. One was trained in the operation and monitor- ing of the grinding line for the applied rubberizing film, while the other was trained in collaborating with the measuring arm for operation, programming, and setting variable positions.
The piecework and bonus system was changed to a bonus linked to the absence of downtime, continuity of line maintenance, quality of workplace cleanliness, and adherence to health and safety rules associated with the robot.
A job rotation system was introduced to avoid the monotony of the same posi- tion or tasks.
The introduction of automation stabilized the employee turnover situation.
It increased satisfaction with innovative production solutions that support their tasks.
It opened up career advancement opportunities within the company.
It enhanced the company’s prestige – it was no longer perceived as a poor employer.
It impacted on the environmental aspect by minimizing post-production waste through a decrease in the number of complaints.
It increased the company’s production efficiency, which translated into the upskilling of employees operating more advanced systems.
It minimized the amount of overtime, which was prevalent in the previous system.
Based on data from Table 3, the robotic arm produced 109,905 more formats in a year than the two operators performing these tasks manually. The number of com- plaints dropped from 57,296 to 35 formats. This allowed for savings and, in the short term, a return on investment.
73
The impact of technological innovation on employee retention in enterprises…
Tab. 3: Annual performance of robotic measuring arm at the measurement station vs. number of complaints, with calculation of average measurement takt and KPI Source: Own work based on data from the studied enterprise.
Month | Quantity of Measure- ments | Quantity of Compla- ints | Measure- ment Takt (sec) | Actual Production Time (h) | PI | WER | QI | WPI in Polish Zlotys | MTTR (h) | OEE |
January | 71,440 | 11 | 3.15 | 62.52 | 1,143.00 | 37.21% | 99.98% | 642960 | 6.25 | 92.79% |
February | 68,455 | 2 | 3.40 | 64.65 | 1,059.00 | 38.48% | 100.00% | 616095 | 24.50 | 89.15% |
March | 68,450 | 5 | 3.17 | 60.28 | 1,136.00 | 35.88% | 99.99% | 616050 | 5.50 | 90.05% |
April | 70,300 | 2 | 3.15 | 61.51 | 1,143.00 | 36.62% | 100.00% | 632700 | 3.75 | 91.85% |
May | 78,240 | 0 | 3.02 | 65.63 | 1,192.00 | 39.07% | 100.00% | 704160 | 4.00 | 95.57% |
June | 79,200 | 0 | 3.01 | 66.22 | 1,196.00 | 39.42% | 100.00% | 712800 | 5.00 | 96.11% |
July | 68,300 | 0 | 3.23 | 61.28 | 1,115.00 | 36.48% | 100.00% | 614700 | 6.00 | 90.63% |
August | 78,500 | 12 | 2.85 | 62.16 | 1,263.00 | 37.00% | 99.98% | 706500 | 4.00 | 95.22% |
September | 79,250 | 0 | 2.99 | 65.82 | 1,204.00 | 39.18% | 100.00% | 713250 | 2.00 | 96.01% |
October | 82,200 | 0 | 2.97 | 67.82 | 1,212.00 | 40.37% | 100.00% | 739800 | 2.00 | 96.82% |
November | 92,000 | 2 | 3.01 | 76.92 | 1,196.00 | 45.79% | 100.00% | 828000 | 27.00 | 91.88% |
December | 85,300 | 1 | 3.15 | 74.64 | 1,143.00 | 44.43% | 100.00% | 767700 | 12.00 | 96.88% |
Total/ Average | 918,635 | 35 | 2.50 | 65.79 | 1,166.70 | 39.16% | 100.00% | 8294715 | 8.50 | 93.58% |
Summary
The focus of this article was an enterprise demonstrating how technological innova- tions can effectively enhance quality control processes while simultaneously increas- ing employee satisfaction and reducing turnover. A key element of this organization’s success was its strategic focus on employee needs and an adaptive approach to im- plementing new technologies. Employee expectations were considered through the analysis of production efficiency using Key Performance Indicators (KPIs), while si- multaneously recognizing and managing potential challenges and adversities arising from the implementation of changes. The foundation of the strategy was to maintain a balance between technology and the human factor. The execution of this strategy required employee retention management based on solid process foundations. The integration of technological innovations encompassed all aspects of the enterprise’s operations, with retaining valuable employees through innovations becoming a key component of a dynamic management strategy. This approach reflects the concepts of thinkers like Peter Drucker, who emphasized the importance of innovation and entrepreneurship in creating business value, and Gary Hamel, who highlighted the need for continuous transformation of organizations in response to changing market conditions. The strategy is based on the premise that the continuous utilization and adaptation of internal and external resources within an organization allows for effec- tive adaptation to changing market conditions, forming the foundation for building long-term competitive advantage.
References
Antony J. (2007), Six Sigma: A Strategy for Supporting Innovation in Pursuit of Busi- ness Excellence, “International Journal of Technology Management”, no. 37. Bartecki K., Król D., Skowroński J. (2018), Wyznaczanie kluczowych wskaźników wydajności procesu produkcyjnego – część I: Badania teoretyczne, “Pomia-
ry. Automatyka. Robotyka”, no. 3, pp. 19–28.
Bijańska J., Wodarski K. (2020), Metody zarządzania a kształtowanie zaangażowa- nia pracowników we współczesnych organizacjach. Teoria i praktyka, Dom Organizatora, Toruń.
Brady J.E., Allen T.T. (2006), Six Sigma Literature: A Review and Agenda for Fu- ture Research, “Quality and Reliability Engineering International”, no. 22,
pp. 335–367.
Brynjolfsson E., McAfee A. (2014), The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies, W.W. Norton & Com- pany, https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4312922/mod_resource/
content/2/Erik%20-%20The%20Second%20Machine%20Age.pdf [access: 9.01.2024].
Cappelli P., Keller J.R. (2013), A Study of the Extent and Potential Causes of Alter- native Employment Arrangements, “ILR Review”, no. 66(4), pp. 874–901.
Crovini C., Santoro G., Ossola G. (2021), Rethinking Risk Management in Entre- preneurial SMEs: Towards Integration with the Decision-Making Process, “Management Decision”, no. 58, pp. 1086–1087.
Eckes G. (2010), Rewolucja Six Sigma – jak General Electric i inne przedsiębiorstwa zmieniły proces w zyski, MT Biznes, Warszawa.
Evans J.R., Lindsay W.M. (2005), The Management and Control of Quality, South-Western Cengage Learning, Mason.
Gołębiowski M. (2011), DMAIC i DMADV jako metody doskonalenia jakości, “Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania”, no. 21, pp. 135–141. Grabowska S. (2017), Kluczowe wskaźniki efektywności – studium przypadku, “Ze- szyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Organizacja i Zarządzanie”, no. 108,
pp. 106–107.
Grycuk A. (2010), Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) jako narzędzie doskona- lenia efektywności operacyjnej firm produkcyjnych zorientowanych na lean, “Przegląd Organizacji”, no. 2, pp. 28–31.
Hackman J.R., Oldham G.R. (1980), Work Redesign, Addison-Wesley, Boston.
ISO 2808 Determination of Film Thickness (2019), https://www.iso.org/stan- dard/71583.html [access: 9.01.2024].
ISO Standard 2808:2019(en) Paints and Varnishes – Determination of Film Thicka- ness (2019), https://www.iso.org/obp/ui/en/#iso:std:iso:2808:ed-5:v1:en [ac- cess: 9.01.2024].
KPMG (2023), Keeping us up at night. The big issues facing business leaders in 2023, https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/au/pdf/2023/australian-busi- ness-leader-challenges-2023.pdf [access: 9.01.2024].
Kraśnicka T. (2018), Innowacje w zarządzaniu, C.H. Beck Publishing, Warszawa. Nam D., Lee J., Lee H. (2019), Business Analytics Adoption Process: An Innovation
Diffusion Perspective, “International Journal of Information Management”, no. 49, pp. 413–422.
Oczkowska R. (2019), Zarządzanie zasobami ludzkimi organizacji – geneza i rozwój koncepcji, [in:] R. Oczkowska (ed.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Uwa- runkowania. Instrumenty. Trendy, Warszawa, pp. 13–34.
Parmenter D. (2010), Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs, Wiley & Sons Inc., New Jersey.
Parmenter D. (2015), Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI). Tworzenie, wdrażanie i stosowanie, Helion, Gliwice, pp. 37–38.
Sikora J., Uziębło A. (2013), Innowacja w przedsiębiorstwie – próba zdefiniowania, “Zarządzanie i Finanse”, no. 11(2), pp. 351–363.
Stańczyk E. (2000), Zarządzanie przez grupy autonomiczne, [in:] K. Perechuda (ed.), Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody, Agencja Wydawnicza Placet, Wrocław, pp. 220–225.
Stankiewicz J. (2006), Komunikowanie się w organizacji, Astrum, Wrocław.
Sun H., Zhang, P. (2006), The Role of Moderating Factors in User Technology Ac- ceptance, “International Journal of Human-Computer Studies”, no. 64,
pp. 53–78.
Tene O., Polonetsky J. (2012), Privacy in the Age of Big Data: A Time for Big Deci- sions, “Stanford Law Review Online”, no. 63, pp. 63–69.
Ustawa z dnia 10 maja 2018 r. o ochronie danych osobowych, Dz.U. 2018, poz. 1000, https://isap.sejm.gov.pl/isap.nsf/download.xsp/WDU20180001000/U/ D20181000Lj.pdf [access: 9.01.2024].
Wesson M.J., Gogus C.I. (2005), Shaking Hands with a Computer: An Examination of Two Methods of Newcomer Orientation, “Journal of Applied Psychology”, no. 90, pp. 1018–1026.
Streszczenie
Wpływ innowacji technologicznych na zatrzymanie pracowników w przedsiębiorstwach: studium przypadku kontroli jakości
Artykuł analizuje wpływ innowacji technologicznych na zatrzy- manie pracowników w sektorach produkcyjnych, skupiając się na studium przypadku kontroli jakości. Rozważa, jak technolo- gia, poprzez zmniejszenie monotonii pracy manualnej i zwięk- szenie efektywności, może poprawić doświadczenia pracow- ników. Autorzy badają zastosowanie innowacyjnej technologii w kontekście kontroli jakości, zwracając uwagę na wyzwania związane z ich wdrożeniem, takie jak bezpieczeństwo, koszty i potrzebę szkolenia pracowników. Artykuł podkreśla, jak po- prawne wykorzystanie technologii może prowadzić do zwiększe- nia satysfakcji z pracy, obniżenia rotacji pracowników i poprawy wydajności, poprzez prezentację przypadku przedsiębiorstwa, która z powodzeniem wdrożyła technologie do swoich procesów kontroli jakości. Autorzy zaznaczają, że skuteczne wdrożenie innowacji technologicznych wymaga strategicznego podejścia, które uwzględnia zarówno technologiczne, jak i ludzkie aspekty. Niekiedy potrzebne jest wsparcie firm zewnętrznych aby prze- zwyciężyć przyzwyczajenia lub procesy jakie stoją naprzeciw zmianom.
Słowa kluczowe: innowacje technologiczne, automatyzacja, zatrzymanie pracowników, zmniejszanie monotonności, zado- wolenie z pracy, kontrola jakości
wym (MMR Gro
kiej. Dyrektor
kości na Wydzi
Krzysztof Stall
O autorach
doktorant w zakresie nauk o zarządzaniu i ja- ale Organizacji i Zarządzania Politechniki Łódz- generalny w firmie o profilu produkcyjno-handlo- up Sp. z o.o.) oraz współwłaściciel firmy o profilu
księgowo-podatkowym (Kowalska & Stall Sp. z o.o.). Dziedziny badawcze: zarządzanie, logistyka, zarządzanie łańcuchem do- staw, innowacyjność, przemysł drukarski, jakość i kontrola jako- ści. Autor artykułów w czasopismach naukowych.
sku. Dziedziny
Grzegorz Kruk
absolwent Wyższej Szkoły Bankowej w Gdań- badawcze: ekonomia i finanse, psychologia, ma-
tematyka. Autor wielu artykułów w czasopismach naukowych.
Marcin Kłak* https://orcid.org/0000-0003-3673-1924 Politechnika Rzeszowska im. I. Łukasiewicza
Mariusz Woźniakowski** https://orcid.org/0000-0001-6423-5309 Uniwersytet Łódzki
e-mail: mariusz.wozniakowski@uni.lodz.pl
Waldemar Zadworny*** https://orcid.org/0000-0003-3135-3477 Państwowa Akademia Nauk Stosowanych im. ks. Bronisława Markiewicza w Jarosławiu e-mail: waldemar.zadworny@pwste.edu.pl
Julia Materna
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_06MKMW
* Marcin Kłak – doktor inżynier, adiunkt na Wydziale Zarządzania Politechniki Rzeszow- skiej. Zainteresowania naukowe skupiają się na współczesnych koncepcjach zarządzania. Autor wielu artykułów w czasopismach naukowych, jak również w monografiach.
** Mariusz Woźniakowski – doktor, adiunkt w Katedrze Marketingu Uniwersytetu Łódzkie- go. Prowadzone przez niego badania skupiają się na dwóch obszarach. Pierwszy dotyczy szeroko rozumianej komunikacji marketingowej (głównie: internetowe public relations, marketing spo- łecznościowy, grywalizacja). W drugim koncentruje się na związkach marketingu i logistyki, wy- rażanych w takich zagadnieniach jak: zarządzanie marketingowo-logistyczne, e-commerce, mer- chandising, omnichannel. Jest autorem lub współautorem 70 publikacji naukowych. Kierownik Podyplomowych Studiów „Zarządzanie procesami logistycznymi”.
*** Waldemar Zadworny – doktor inżynier, adiunkt na Wydziale Ekonomii i Zarządzania Pań- stwowej Akademii Nauk Stosowanych im ks. Bronisława Markiewicza w Jarosławiu. Kierownik Zakładu Zarządzania. Naukowo zajmuje się problematyką transportu i spedycji, procesami glo- balizacji i regionalizacji oraz działalnością innowacyjną przedsiębiorstw. Autor wielu artykułów naukowych w czasopismach naukowych i monografiach.
Celem artykułu jest przedstawienie problematyki związanej z gospodarowaniem odpadami oraz próby optymalizacji gospo- darki odpadami w przedsiębiorstwie produkcyjnym Gumres. Aby zrealizować to zamierzenie, wykorzystano dane z dokumentów przedsiębiorstwa, obejmujących zakres ewidencji odpadów, oraz z informacji uzyskanych podczas wywiadu pogłębionego. Ponadto autorzy dokonali przeglądu literatury dotyczącej rozwa- żanego tematu. Przedstawiono zagadnienie odpadów w ujęciu teoretycznym, a także prawne aspekty gospodarowania odpa- dami. W szczególności opisano organizację gospodarki odpa- dami. Zasadnicza część artykułu poświęcona jest badaniom własnym dotyczącym procesu modernizacji gospodarki odpada- mi w wybranym przedsiębiorstwie. Zaprezentowano profil firmy, wskazano identyfikację powstających odpadów oraz propozycję modernizacji gospodarki odpadami. W ostatniej części opra- cowania wyszczególniono działania naprawcze o charakterze optymalizacyjnym i wnioski końcowe.
Słowa kluczowe: odpady, gospodarka odpadami, optymalizacja
Wstęp
Współcześnie problem gospodarki odpadami jest nieodłącznym elementem bytowa- nia ludzkiego. Od początku naszego istnienia odpady stanowią nieuniknioną część naszej egzystencji. Już w czasach starożytności, gdy zaczęły osiedlać się pierwsze cywilizacje między innymi na Bliskim Wschodzie, w Europie oraz Afryce Północ- nej, ludność, jeszcze nie do końca świadomie, zmagała się z odpadami, a także ich eliminacją we właściwy sposób.
Obecnie, gdy liczba ludności na świecie ciągle się zwiększa, temat gospodarowa- nia odpadami jest bardzo ważny, ponieważ wpływa na jakość naszego życia, a prze- pisy związane z ich zarządzaniem są regulowane prawnie.
Istotną ewolucję w zagadnieniu ochrony środowiska można zaobserwować rów- nież na poziomie rozwoju i działalności przedsiębiorstw. Wynika to z kreowania no- wego modelu rozwoju gospodarczego – opartego na idei rozwoju zrównoważonego. Elementy odgrywające kluczową rolę w tym podejściu to strategia prewencyjna (od- nosi się ona do poprawy jakości produktu w każdej jego płaszczyźnie) oraz skutecz- ny recykling produktów ubocznych produkcji (na przykład ponowne wykorzystanie surowców), który obecnie jest podstawą wszystkich systemów produkcyjnych.
Kreowanie działalności przedsiębiorstwa pod kątem sprawnego gospodarowania odpadami jest bardzo często bagatelizowane, co przyczynia się w wielu przypadkach do katastrof ekologicznych.
Autorzy opracowania za główny cel przyjęli przedstawienie problematyki zwią- zanej z gospodarowaniem odpadami oraz próbą optymalizacji gospodarki odpadami w wybranym przedsiębiorstwie produkcyjnym.
W pierwszej części publikacji autorzy dokonali przeglądu literatury i analizy problematyki w ujęciu teoretycznym. W drugiej części ukazano prawne aspekty go- spodarowania odpadami. W kolejnej części przedstawiono organizację gospodarki odpadami w przedsiębiorstwie, poruszono tematykę recyklingu oraz ekologizacji działalności gospodarczych. W ostatniej, zasadniczej części opracowania, wyszcze- gólniono działania naprawcze o charakterze optymalizacyjnym i wnioski końcowe.
Dla potrzeb anonimizacji prawdziwej nazwy autorzy publikacji przyjęli dla ba- danego przedsiębiorstwa zastępczą nazwę Gumres.
Metodyka badawcza
Problem badawczy ustala się, aby opisać temat badań, cele oraz pytania, na które badacz zamierza odpowiedzieć. Można więc powiedzieć, że problem badawczy to pytanie lub kilka pytań, na które ma odpowiedzieć badanie (zob. Kuciński, 2010: 84). W niniejszym opracowaniu postawiono następujący problem badawczy: Jak zopty- malizować gospodarkę odpadami w przedsiębiorstwie produkcyjnym Gumres?
Hipotezy badawcze to próby odpowiedzi na postawiony wcześniej problem lub kilka problemów badawczych. W odróżnieniu od problemów badawczych ustala się je w formie twierdzeń, a nie pytań. Hipotezy są więc założeniami, które wymagają odrzucenia lub potwierdzenia w wyniku dokonania badań. Można więc je uznać za wynik badań, którego spodziewa się badacz (zob. Łobocki, 2000: 27).
Główną hipotezą badawczą jest stwierdzenie, że „Realizacja proponowanych działań naprawczych o charakterze optymalizacyjnym przyczyni się do poprawy go- spodarowania odpadami na terenie przedsiębiorstwa Gumres”.
Propozycji modernizacji gospodarki odpadami autorzy dokonają na podstawie badań własnych dokumentów przedsiębiorstwa, obejmujących zakres ewidencji od- padów w okresie jednego roku (od 1 czerwca 2021 roku do 31 maja 2022 roku) oraz analizy procesu postępowania z odpadami w analogicznym okresie. Następnie autorzy zaproponują działania o charakterze optymalizacyjnym oraz wdrożenie dwu- miesięcznego harmonogramu naprawczego, który będzie realizowany od 8 stycznia 2023 roku do 8 marca 2023 roku. Natomiast informacje uzyskane podczas wywia- du pogłębionego z pracownikami zakładu, który miał miejsce w drugim kwartale 2023 roku, posłużą autorom do weryfikacji słuszności propozycji modernizacji go- spodarki odpadami oraz działań naprawczych o charakterze optymalizacyjnym.
Odpady w ujęciu teoretycznym – przegląd literatury
Autorzy wychodzą z założenia, że syntetyczny przegląd literatury zapewnia ogólne zrozumienie, które nadaje sens dyskusji na temat wyników, wniosków i zaleceń. To natomiast pozwala zademonstrować, w jaki sposób przeprowadzone badania są
powiązane z wcześniejszymi wysiłkami i jak poszerza to nasze rozumienie anali- zowanego zjawiska.
Definicja odpadów
Niemal każda działalność człowieka przyczynia się do powstawania odpadów, a cią- gły rozwój gospodarczy jest głównym czynnikiem powodującym ciągle zwiększają- ce się ich ilości.
Odpady są to: „wszystkie przedmioty oraz substancje stałe, a także niebędące ściekami substancje ciekłe, powstałe w wyniku prowadzonej działalności gospo- darczej lub bytowania człowieka i nieprzydatne w miejscu lub czasie, w którym powstały; za odpady uważa się również osady ściekowe” (Ustawa z dnia 14 grud- nia 2012 r. o odpadach).
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2008/98/WE z dnia 19 listopada 2008 r. w sprawie odpadów oraz uchylająca niektóre dyrektywy tak opisuje odpady:
„każda substancja lub przedmiot, w kategoriach ustalonych w załączniku do Dyrek- tywy, których posiadacz się wyzbywa lub zamierza się pozbyć, lub też których po- zbycie się jest wymagane”.
Według WHO odpady to: „materiały niestanowiące głównego produktu, których podstawowym źródłem jest przemysł produkcyjny. Odpady powstają w przemyśle jako produkty uboczne procesów wytwarzania, jak i w formie odpadów poużytko- wych wyprodukowanych dóbr” (Ecoportal, 2021).
Klasyfikacja odpadów
Jako główne składniki klasyfikacji odpadów zostały przyjęte następujące kryteria (Dulewska, 2014: 22):
powstanie odpadu,
stan skupienia,
toksyczność,
skład chemiczny,
wpływ na zagrożenie środowiska,
stopień zdatności do dalszego wykorzystania.
Zgodnie z ustawą o odpadach można je pogrupować ze względu na źródło po- wstania odpadu, jak też stopień zagrożenia dla środowiska, uciążliwość w pozby- ciu się odpadu czy zagrożenie dla życia człowieka i jego zdrowia (Dulewska, 2014: 24–25).
Biorąc pod uwagę źródło powstania odpadu oraz zagrożenia, odpady można po- dzielić na (Żygadło, 2000: 10):
Komunalne i komunalnopodobne: są to głównie odpady pochodzące z gospo- darstw domowych, z zakładów infrastruktury miejskiej, jak i z ulic placów czy osiedli.
Przemysłowe i pochodzące z rzemiosła: przede wszystkim są to odpady z pro- cesów technologicznych, przetwórczych czy też wydobywczych.
Niebezpieczne: odpady, które zawierają w sobie tłuszcze i mieszaniny z oczysz- czalni ściekowych, a także wszystkie odpady pochodzące z sektora medycz- nego, przeterminowane środki ochrony roślin; do niebezpiecznych odpadów możemy także zaliczyć ziemię skażoną substancjami ropopochodnymi, metale ciężkie i wiele innych. Podział i klasyfikację odpadów, zgodne z wymaganiami Unii Europejskiej, znajdziemy w Rozporządzeniu Ministra Środowiska z dnia 27 września 2001 roku. Określa ono katalog odpadów, łącznie z odpadami nie- bezpiecznymi, oraz sposób klasyfikacji odpadów.
Zgodnie z tym katalogiem odpady są też dzielone w zależności od miejsca po- chodzenia na 20 grup (Żygadło, 2000: 11–12):
Odpady powstające przy poszukiwaniu, wydobywaniu, chemicznej i fizycz- nej przeróbce rud oraz innych kopalin.
Odpady z rolnictwa, sadownictwa, rybołówstwa, leśnictwa, łowiectwa oraz przetwórstwa żywności.
Odpady z przetwórstwa drewna oraz z produkcji płyt i mebli, masy celulo- zowej, papieru i tektury.
Odpady z przemysłu skórzanego, futrzanego.
Odpady z przeróbki ropy naftowej, oczyszczania gazu ziemnego oraz prze- róbki węgla.
Odpady z produkcji, przygotowania, obrotu i stosowania produktów prze- mysłu chemii nieorganicznej.
Przemysłu chemii organicznej.
Odpady z produkcji, przygotowania, obrotu i stosowania powłok ochron- nych, klejów, kitu, szczeliw i farb drukarskich.
Odpady z przemysłu fotograficznego i usług fotograficznych.
Odpady z procesów termicznych.
Odpady z chemicznej obróbki i powlekania powierzchni metali oraz innych materiałów.
Odpady z kształtowania oraz fizycznej i mechanicznej obróbki powierzchni metali i tworzyw sztucznych.
Oleje odpadowe i oleje ciekłych paliw.
Z rozpuszczalników organicznych.
Odpady opakowaniowe, tkaniny do wycierania, materiały i ubrania ochron- ne nieujęte w innych grupach.
Odpady nieujęte w pozostałych grupach.
Odpady z budowy, remontów i demontażu obiektów budowlanych oraz in- frastruktury drogowej.
Odpady medyczne i weterynaryjne.
Odpady z instalacji i urządzeń służących do zagospodarowania odpadów, z oczyszczalni ścieków oraz z uzdatniania wody pitnej i wody do celów przemysłowych.
Odpady komunalne łącznie z frakcjami gromadzonymi selektywnie.
Istnieje wiele podziałów odpadów, jak i wiele czynników wpływających na ich klasyfikacje. Kolejny z nich wprowadza podział odpadów na (Wit, 2016: 32):
odpady użyteczne – takie, które nadają się do ponownego wykorzystania po ich przetworzeniu,
odpady nieużyteczne – nienadające się do wykorzystania powtórnego. Podział uwzględniający pochodzenie wyodrębnia (Regins, 2000: 45):
odpady przemysłowe,
odpady rolne,
odpady komunalne (bytowe).
Wyróżniamy także odpady ze względu na stan skupienia: odpady stałe, ciekłe, gazowe (Regins, 2000).
Odpady przemysłowe to przede wszystkim odpady uciążliwe dla środowiska, najczęściej powstające w procesach produkcyjnych. Są to stałe i ciekłe substan- cje oraz przedmioty zużyte i nieużyteczne (Serre, McCarthy, 2023: 323). Może- my wyszczególnić cztery główne typy odpadów mineralnych (Leboda, Oleszczuk, 2002: 27):
górnicze – łącznie skały urabiane w czasie urbanizacji nieselektywnej, odpady powstające zarówno w kopalniach głębinowych, jak i odkrywkowych,
przeróbcze – przede wszystkim surowce materialne powstające w czasie me- chanicznej i chemicznej obróbki kopaliny głównej, jak też przy obróbce ka- mieni budowlanych,
wtórne – pozostałości surowców, które powstają głównie po przetworzeniu kopaliny głównej na produkty przemysłowe,
kopaliny towarzyszące wydobyciu.
Odpady przemysłowe można podzielić ze względu na pochodzenie branżowe (Leboda, Oleszczuk, 2002: 28):
górnictwo węgla kopalnianego,
górnictwo węgla brunatnego,
energetyka przemysłowa i zawodowa,
hutnictwo żelaza,
przemysł produktów ogniotrwałych,
komunikacja,
przemysł materiałów budowlanych,
przemysł chemiczny.
Odpady płynne, zwane również bytowo-gospodarczymi, pochodzą głównie z budynków używanych publicznie, nieobjętych podstawową infrastrukturą, taką jak kanalizacja. Odpady te, gromadzone w zbiornikach bezodpływowych zazwyczaj mają zawartość cząstek organicznych dużo wyższą niż odpady ze ścieków miejskich. W dużej mierze zawartość składników, takich jak tłuszcze, chlorki, detergenty, zale- ży od systemu zaopatrywania w wodę poszczególnych budynków (Leboda, Olesz- czuk, 2002: 29–30).
Odpady niebezpieczne w dużej mierze stanowią zagrożenie dla życia i zdrowia ludzkości, a także dla środowiska ze względu na pochodzenie, skład chemiczny, bio- logiczny czy inne właściwości. Opisane wyżej odpady są określane mianem specjal- nych odpadów i zaliczane najczęściej do dość uciążliwych odpadów pochodzenia przemysłowego. Klasyfikacja ta obejmuje odpady (Saling, 2001: 59–60):
pochodzące ze służby zdrowia,
ze środków farmaceutycznych,
będące zużytymi środkami farmaceutycznymi,
z produkcji i zastosowania biocydów,
z produkcji i zastosowania produktów konserwacji drewna,
z produkcji i zastosowania rozpuszczalników organicznych,
zawierające cyjanki odpady z obróbki cieplnej oraz procesu hartowania,
odpadowe oleje mineralne,
odpadowe emulsje olejowo-wodne,
pozostałości z produkcji i stosowania farb, olejów, pokostów, barwników,
z produkcji i zastosowania plastyfikatorów, spoiw,
po procesie obróbki fotochemicznej,
o właściwościach wybuchowych.
Odpady komunalne to stałe i ciekłe odpady powstające w gospodarstwach do- mowych oraz obiektach użyteczności publicznej i obsługi ludności, niezawierające odpadów niebezpiecznych, pochodzących na przykład z zakładów opieki zdrowotnej czy weterynaryjnej. To także odpady nabyte od innych wytwórców, które ze względu na charakter lub skład są podobne do odpadów powstających w gospodarstwach do- mowych. Wśród nich możemy też wyróżnić nieczystości gromadzone w zbiornikach bezodpływowych. Do odpadów komunalnych zaliczamy ponadto porzucone wraki pojazdów mechanicznych oraz odpady uliczne.
Odpady komunalne są zróżnicowane pod względem składu. Biorąc pod uwagę stopień szkodliwości, skład, właściwości techniczne, warunki i miejsce powstania, można wyróżnić kilka grup odpadów komunalnych (Leboda, Oleszczuk, 2002: 27):
odpady związane z bytowaniem ludności w domach mieszkalnych,
wielkogabarytowe, w tym: wraki samochodów, zużyty sprzęt domowy i meble,
odpady zbierane w koszach ulicznych, odpady z chodników, powierzchni ulic oraz placów,
odpady publiczne, a ściślej odpady z miejsc użyteczności publicznej, takich jak obiekty handlowe, oświaty i kultury, służby zdrowia,
odpady z terenów zieleni, takie jak gałęzie, liście, skoszona trawa,
odpady w formie gruzu z terenów budowy,
śnieg i lód usuwany z nawierzchni chodników, ulic oraz placów w okresie zi- mowym,
odpady gospodarczo-bytowe z obiektów przemysłowych.
Odpady komunalne dzielimy też ze względu na ich skład procentowy. Istnieje kilka grup odpadów w tej kategorii (Leboda, Oleszczuk, 2002):
szkło,
papier,
tworzywa sztuczne,
odpady organiczne,
metale,
dzianiny, tkaniny,
odpady niebezpieczne.
Prawne aspekty gospodarowania odpadami
Odpady w prawie Unii Europejskiej
W Unii Europejskiej odpady są definiowane jako: „substancje lub przedmioty w ka- tegoriach ustalonych w załączniku, które posiadacz usuwa lub których usuwanie za- mierza przeprowadzić albo ich usuwanie jest wymagane z mocy prawa krajowego” (Rosik-Dulewska, 2005: 13). Przy czym zostało uwzględnione, iż usuwanie to nic in- nego jak wszystkie operacje, które nie prowadzą do możliwości odzyskania zasobów, recyklingu, regeneracji, bezpośredniego wtórnego użycia jako surowca, który można powtórnie przetworzyć lub zastosować alternatywnie, a w praktyce zachodzące na przykład poprzez (zob. Rakoczy i in., 2019):
składowanie w ziemi lub na jej powierzchni,
rozkład w glebie,
odprowadzanie w głąb ziemi,
retencję powierzchniową,
inżynieryjne wykorzystywanie na powierzchni ziemi,
odprowadzanie do wód powierzchniowych z wyłączeniem mórz i oceanów,
odprowadzanie do mórz i oceanów, w tym lokowanie ich na dnie,
spalanie na ziemi,
spalanie na morzu,
składowanie stałe,
składowanie pośrednio na czas zastosowania jednego z wyżej wymienionych sposobów.
Ponadto odzyskiwanie rozumie się jako recykling, regenerację, bezpośrednie użycie w postaci surowców lub zastosowanie alternatywne, które obejmują takie operacje, jak (zob. Korzeniowski, 2014; Lipińska, 2016):
zastosowanie jako paliwo lub środek do wytwarzania energii,
odzyskanie lub regeneracja rozpuszczalników,
odzyskanie lub regeneracja substancji organicznych nieużywanych jako roz- puszczalnik,
odzyskanie lub regeneracja metali i ich związków,
odzyskanie lub regeneracja innych materiałów nieorganicznych,
regeneracja kwasów lub zasad,
odzyskiwanie niektórych komponentów odpadów w celu obniżenia w nich za- wartości zanieczyszczeń,
odzyskanie komponentów z katalizatorów,
wykorzystanie odpadów przez wprowadzenie ich do gleby, powodujące ko- rzyści dla rolnictwa lub polepszenia sytuacji ekologicznej terenu,
gromadzenie odpadów w celu poddania ich któremukolwiek z działań wymie- nionych powyżej.
Wydane już w roku 1994 wytyczne Unii Europejskiej zobowiązują do wtór- nego wykorzystywania opakowań lub odzyskanych z nich materiałów (Grzymała, Maśloch, 2016: 132). Została również opublikowana lista wymagań dotycząca roz- wiązań w tym zakresie. Określono zasady racjonalnego postępowania z odpadami według kolejności (Jurasz, 1998: 10):
unikanie,
wykorzystywanie,
usuwanie.
Odpady w prawie krajowym
Przystępując do Unii Europejskiej, Polska zobowiązała się do wypełnienia zobowią- zań w dziedzinie gospodarki odpadami, a głównie uporządkowania systemu gospo- darki odpadami. W prawie krajowym można więc zaobserwować podobne zasady postępowania z odpadami jak w prawie Unii Europejskiej (Korzeniowski, 2014: 25–42; Lipińska, 2016: 33–40).
Najważniejsze unijne akty prawne dotyczące odpadów zostały wprowadzone do ustaw krajowych, a najważniejszą z nich jest Ustawa z dnia 14 grudnia 2012 r. o odpadach. Artykuł 80 traktatu między Rzeczpospolitą Polską a Unią Europejską i jej wszystkimi członkami zobowiązuje strony do przeciwdziałania pogarszającemu się stanowi środowiska naturalnego. Członkowie traktatu są zobowiązani do współpra- cy, która w dużej mierze polega na kontrolowaniu poziomu zanieczyszczenia środo- wiskowego, ale także na zmniejszeniu ilości produkowanych odpadów oraz na ich bezpiecznym składowaniu i utylizacji. Głównymi środkami do tego prowadzącymi mają być wyspecjalizowane programy szkoleniowe i wymiana doświadczeń. Istot- nym elementem jest ponadto ujednolicenie przepisów prawnych Unii i Polski w jak największym zakresie, czyli zbliżenie przepisów prawnych do standardów wspólno-
towych (Rosik-Dulewska, 2005: 19).
Unia Europejska kładzie nacisk na jednoznaczne sformułowania norm postępowania z odpadami oraz na sprawy związane ze szkoleniami pracowników podmiotów gospo- darczych produkujących odpady, pracowników podmiotów zajmujących się ich likwi- dacją, jak też administracji rządowej i samorządowej (Tallentire, Steubing, 2020: 426).
Podobnie w Polsce główną zasadą prawną związaną z ochroną środowiska jest – oprócz przeciwdziałania powstawaniu odpadów – reguła, zgodnie z którą koszt uty- lizacji i unieszkodliwienia odpadów ponosi przede wszystkim ich wytwórca, z czym wiąże się koncepcja czystszej produkcji (Rosik-Dulewska, 2005: 32).
W wielu państwach UE, jak również w Polsce, punktem odniesienia oraz głów- nym aspektem współpracy międzynarodowej stały się akty prawne UE (Matušková i in., 2021). W ciągu minionych dwudziestu pięciu lat współpracy europejskiej przy- jęto wiele aktów prawnych w sprawie przywrócenia właściwego stanu środowiska i jego ochrony, najczęściej w postaci dyrektyw, w tym kilka dotyczących odpadów.
Ogólnie rzecz biorąc, strategia europejska w dziedzinie gospodarowania odpa- dami, obowiązująca również w Polsce, opiera się na pięciu podstawowych zasadach (Rosik-Dulewska, 2005: 13):
zapobieganiu powstawaniu odpadów przez właściwe technologie i produkty,
recyklingu,
optymalnym ostatecznym usuwaniu,
regulacjom dotyczącym przewozu,
działaniom naprawczym w środowisku.
Na podstawie analizy zarówno krajowych, jak i unijnych przepisów prawnych w zakresie gospodarowania odpadami możemy wyróżnić trzy główne wymagania w tym obszarze. Wymogiem pierwszym jest wprowadzenie limitu ilości produkowa- nych odpadów komunalnych wraz z zagospodarowaniem powstałych odpadów, jak też ich zbiórką. Drugi wymóg dotyczy zmniejszenia ilości rozkładanych odpadów komunalnych gromadzonych i kierowanych na składowiska. Ostatnim wymogiem jest uwzględnienie i dostosowanie się do osiągnięcia zapisanych przez UE ilości od- zysku i recyklingu odpadów opakowaniowych (Gabryś, Sudomir, 2011: 4).
Organizacja gospodarki odpadami w przedsiębiorstwie
Gospodarowanie odpadami w przedsiębiorstwie
Gospodarowanie odpadami jest elementem złożonym, a jednym ze składowych tego procesu jest logistyka. Logistyka obejmuje procesy związane z transportem (przemieszczaniem) odpadów (Siekierski, Majewska, Podsiadło, 2021: 30) w po- szczególnych przedsiębiorstwach (podmiotach gospodarczych generujących odpa- dy) i funkcjonuje w obrębie trzech podsystemów logistycznych (rys. 1).
Rys. 1. Logistyka odpadów w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne na podstawie Hordyńska, 2017: 31.
M. Hordyńska definiuje logistykę odpadów jako ekologistykę. Pojęcie to w uję- ciu mikro to takie zarządzanie przepływem materiałów i informacji w przedsiębior- stwie, które zmierza do zamknięcia wszelkich procesów związanych z generowa- niem odpadów wewnątrz przedsiębiorstwa przez zapobieganie ich powstaniu.
Zadanie ekologistyki polega w głównej mierze na planowaniu, kontrolowaniu i koordynowaniu przepływu odpadów przez różne fazy organizacji, aby koszty tych przepływów i magazynowania były jak najniższe, a jednocześnie, by zostały spełnio- ne wymagania, jakie są stawiane materiałowi, aby możliwy był jego odzysk (Hor- dyńska, 2017: 32–33).
Dbałość o środowisko naturalne jest bardzo istotnym elementem wizerunku przedsiębiorstwa na współczesnej arenie gospodarczej. Nie ma znaczenia, czy jest to przedsiębiorstwo o zasięgu globalnym, czy mała firma lokalna.
Ustawa z dnia 14 grudnia 2012 r. o odpadach informuje o tym, kto powinien pro- wadzić ewidencję odpadów. Ewidencja obowiązuje każdego posiadacza odpadów, co oznacza, że muszą ją prowadzić następujący przedsiębiorcy (Hebda, 2019: 34):
wytwórcy odpadów (firmy produkcyjne, budowlane, serwisowe, sprzątające itd.), z wyjątkiem wytwórców odpadów komunalnych,
zbierający (punkty skupu złomu i surowców wtórnych),
transportujący odpady (tylko i wyłączenie z użyciem karty przekazania odpadu),
wykonujący odzysk lub unieszkodliwianie,
składowiska odpadów.
Recykling jako proces przetwarzania odpadów
Przez wiele lat gospodarka odpadami w Polsce sprowadzała się głównie do składo- wania odpadów, w tym odpadów z tworzyw sztucznych na wysypiskach. To w bar- dzo krótkim czasie doprowadziło do powstania piętrzących się stosów. Jednocześnie następował szybki wzrost ilości produkowanych materiałów, a w konsekwencji ge- nerowanych odpadów, co stwarzało duży problem z pozyskiwaniem nowego miejsca składowania oraz zwiększało koszty utylizacji. Spowodowało to zmianę sposobu po- stępowania z odpadami, polegającą na ograniczeniu ilości składowanych odpadów i wprowadzaniu do ponownego użytku większej ilości materiałów pochodzących z recyklingu (Dutta, Jutrzenka-Trzebiatowska, Kasprzyk, 2013: 9).
Natomiast sam recykling odpadów (między innymi polimerów, plastików, szkła) przebiega etapowo (Łatka, 2009: 34–37; Kiezik-Kordzińska, 2011: 76–80):
Zbiórka i składowanie odpadów – zbiórka odpadów jest elementem generu- jącym koszty, a ich składowanie jest procesem problematycznym, ponieważ wymaga znacznej powierzchni. Pierwszy etap składowania odpadów polega na zbieraniu odpadów do specjalnie oznaczonych pojemników (segregacja wstępna). Następnie odpady te są wywożone przez odpowiednie służby. Aby zredukować powierzchnię przeznaczoną na składowanie odpadów, prasuje się je, co w konsekwencji pozwala na zmniejszenie ich objętości.
Sortowanie odpadów – recykling towarów na przykład z tworzyw sztucznych jednego typu jest technologicznie łatwiejszy i ekonomicznie korzystniejszy, ponieważ nie wymaga sortowania odpadów na poszczególne rodzaje. Proces sortowania jest kluczowym etapem podczas procesu recyklingu, bo pozwala na wyodrębnienie odpadów według rodzaju i ich składu.
Mycie i suszenie odpadów – odpady generowane przez przedsiębiorstwo uprzednio posortowane według materiałów, z których zostały wykonane, trafiają do mycia (nie dotyczy to wszystkich odpadów, jedynie tych, które nie ulegną rozkładowi podczas tego procesu). Procesowi mycia poddaje się głównie odpady z tworzyw sztucznych w postaci rozdrobnionej, ale o różnej wielkości. W nowoczesnej praktyce przemysłowej proces mycia odpadów po- łączony jest najczęściej z jednoczesnym sortowaniem.
Rozdrabnianie odpadów (z tworzyw nadających się do recyklingu) – jest jed- nym z istotnych etapów procesu recyklingu. W efekcie rozdrabniania następuje zmniejszenie objętości danego materiału, co ułatwia jego transport, składowa- nie lub magazynowanie w wyznaczonych miejscach i warunkach. Proces roz- drabniania materiałów odpadowych ułatwia mycie, suszenie, przetwarzanie, składowanie oraz rozdzielanie odpadów na poszczególne frakcje polimerowe i inne. Na przebieg procesu rozdrabniania mają wpływ następujące cechy od- padów: ilość, rodzaj, sztywność, twardość, kruchość oraz inne cechy fizyczne. Rozdrabnianie odpadów może być etapem przygotowującym je do dalszego przetwarzania bądź może stanowić proces poprzedzający składowanie.
Metoda identyfikacji odpadów – identyfikację odpadów z tworzyw sztucz- nych przeprowadza się w celu określenia składu bądź rodzaju materiału, z któ- rego jest on wykonany, to z kolei prowadzi do określenia, czy dany materiał poddaje się recyklingowi, czy też nie.
Obecnie w Polsce około 90% odpadów komunalnych na wysypiskach stanowi niejednorodną masę o różnym składzie, a tylko około 10% to odpady sortowane (Ochrona środowiska 2022, 2022).
Ekologizacja działalności gospodarczej
Prowadzenie działalności gospodarczej opartej na produkcji jest silnie związane z wykorzystywaniem zasobów naturalnych, co w dobie ekologizacji działalności go- spodarczej (obejmującej zarówno produkcję krajową, jak i międzynarodową) nara- żone jest na ciągłe procesy kontrolne i rosnące ograniczenia prawne w tym zakresie (Shuhailo i in., 2022).
Ograniczenie zasobów naturalnych odnosi się do (Leszczyńska, 2011: 27):
podstawowych zasobów naturalnych i nośników energii niezbędnych do kon- tynuacji procesu wzrostu gospodarczego,
dobra, jakim jest czyste środowisko naturalne, jego różnorodność genetyczna, ekosystemowa i gatunkowa,
podstawowych komponentów środowiska decydujących o jego jakości.
Zgodnie z prawem ochrony środowiska środowisko jest elementem obejmu- jącym różne aspekty przyrodnicze, w tym wymiary przyrodnicze przekształcone przez działalność człowieka (między innymi kopaliny, wody, krajobraz, powietrze, klimat). Z punktu widzenia korelacji pomiędzy przedsiębiorstwem a środowiskiem przyrodniczym użytkowanie przyrody polega na dążeniu do maksymalnego wyko- rzystania walorów przyrodniczych w celu zaspokojenia potrzeb na dane surowce bądź kopaliny. Należy zauważyć, iż środowisko umożliwia lokalizację oraz rozwój działalności społeczno-gospodarczej na określonej przestrzeni (Wieczorek, Sie- kierski, 2021: 34). Aby określić wpływ przedsiębiorstwa na środowisko natural- ne, należy zatem rozpocząć od analizy wkładu i wyniku danego przedsiębiorstwa (określenie aspektów środowiskowych przedsiębiorstwa) (Kupcewicz-Szwoch, Baur, 2020: 10).
Optymalizacja gospodarki odpadami na przykładzie przedsiębiorstwa Gumres
Charakterystyka analizowanego przedsiębiorstwa
Początki działalności firmy Gumres datuje się na rok 1996. W początkowej fazie działalności firmy produkowano artykuły polimerowe, silikonowe oraz gumowe. Przedsiębiorstwo dostarczało swoje wyroby na rynek lokalny i krajowy. Wraz z roz- wojem zakładu rozszerzono zakres działalności oraz produkowany asortyment, co pozwoliło na ekspansję rynków zagranicznych.
Obecnie do asortymentu produkcyjnego firmy Gumres zalicza się:
zestawy uszczelnień dla urządzeń i maszyn działających w branży spożyw- czej (na przykład wały napędowe, elementy izolujące i termoizolujące),
zestawy uszczelnień dla branży motoryzacyjnej (na przykład simmeringi, pa- kiety uszczelnień w podziale na uszczelki typu U, V, Z, OR),
uszczelnienia dedykowane dla hydrauliki siłowej (na przykład gery, zgarnia- cze, uszczelniacze ciśnieniowe),
produkty hybrydowe (oparte na połączeniu dwóch odmiennych materiałów, na przykład polimer–metal, polimer–guma),
półfabrykaty stosowane w maszynach produkcyjnych, na przykład taśmocią- gi, elementy płócienno-gumowe.
Specyfika produkowanych elementów w zakładzie Gumres wymaga stosowa- nia pewnych procesów produkcyjnych, w których skład wchodzi: obróbka skrawa- niem, spawanie, malowanie, piaskowanie, czynności ślusarskie. Ważnym elementem w systemie produkcyjnym jest kontrola wyrobów – do przeprowadzania kontroli go- towych detali na terenie zakładu wyznaczono specjalnie skonstruowane stanowisko pomiarowe.
Przedsiębiorstwo produkcyjne Gumres mieści się w jednokondygnacyjnej hali produkcyjnej, do której jest dobudowana część socjalna. Hala produkcyjna ma
powierzchnię 884 m². Rozmieszczenie urządzeń oraz maszyn na hali zostało tak zaprojektowane, aby maksymalnie zachować ergonomię pracy oraz uwydatnić prze- bieg procesów produkcyjnych (rys. 2).
Rys. 2. Infrastruktura hali w przedsiębiorstwie Gumres, rozmieszczenie urządzeń i maszyn
Źródło: opracowanie własne.
Do hali produkcyjnej prowadzą trzy niezależne wejścia (wejście główne, wej- ście do laboratorium oraz wyjście na zewnątrz budynku). Schemat zamieszczony na rysunku 2 pokazuje układ maszyn oraz urządzeń, które pod wpływem procesu użyt- kowania generują odpady. Poniżej przedstawiono przeanalizowane źródła odpadów w odniesieniu do stanowisk:
Frezarka pionowa KJU 23L (rok produkcji 2011).
Wiertarka NBY-45 (rok produkcji 2001).
Szlifierka do tworzyw sztucznych TUT UI (rok produkcji 2010).
Szlifierka do płaszczyzn HG 678 (rok produkcji 2010).
Stanowisko ślusarskie:
wiertarka stołowa TR-13 (rok produkcji 2012),
prasa zębata (rok produkcji 2012),
nitownica POR 120 (rok produkcji 2001),
prasa hydrauliczna ręczna (rok produkcji 2018),
wiertarka ręczna Bosch (rok produkcji 2019),
imadło,
narzędzia ręczne (młotki, klucze oczkowe i płaskie, nożyce do cięcia, szlifierka ręczna).
Piec do obróbki cieplnej ITECH 200 (rok produkcji 2011).
Piaskarka na żeliwo ARA 21 (rok produkcji 2009).
Szlifierka cyfrowa AMTECH (rok produkcji 1999).
Tokarka uniwersalna TUJ-560M (rok produkcji 2011).
Tokarka uniwersalna TUK-202 (rok produkcji 1999).
Tokarka karuzelowa UG 121 (rok produkcji 1999).
Frezarka uniwersalna WTR (rok produkcji 1991).
Frezarka uniwersalna WTR-25 (rok produkcji 1995).
W skład wyposażenia dodatkowego wchodzą: stanowisko pomiarowe (twardo- ściomierz do wyrobów gumowych), elementy stanowiska pomiarowego (odczynniki do badania składu poliuretanów i gum).
Identyfikacja odpadów powstających na terenie przedsiębiorstwa Elementy poprodukcyjne oraz materiały zużyte bądź wyeksploatowane wchodzą w skład odpadów, które są czynnikiem wpływającym negatywnie na środowisko naturalne. Zakres produkcji oraz zastosowanie różnych procesów obróbczych i pro- dukcyjnych w przedsiębiorstwie Gumres skutkuje powstawaniem różnorodnych od- padów. Identyfikacja tych odpadów przyczynia się do prawidłowego doboru sposobu utylizacji lub recyklingu w celu ponownego użycia.
W celu prawidłowego zidentyfikowania odpadów powstających na terenie przed- siębiorstwa Gumres przez okres roku (od 1 czerwca 2021 roku do 31 maja 2022 roku) kontrolowano ilość oraz rodzaj powstających materiałów odpadowych. Zebrane dane pogrupowano i zamieszczono w tabeli 1.
Tab. 1. Identyfikacja odpadów powstających na terenie zakładu Gumres w okresie od czerwca 2021 roku do maja 2022 roku
Proces | Numer katalogowy odpadu | Typ/rodzaj odpadu | Ilość/masa (l, mg) |
obróbka mechaniczna materiałów metalowych (aluminium, brąz, stal) | 12 | wióry/odpady metalowe | 0,56 mg |
odpad w postaci pyłu/kruszywa z tarcz szlifierskich | 0,209 mg | ||
czyściwo (na przykład szmaty zaolejone) | 0,05 mg |
Proces | Numer katalogowy odpadu | Typ/rodzaj odpadu | Ilość/masa (l, mg) | |
obróbka cieplna (hartowanie, odpuszczanie) | 10 | olej bądź płyn hartowniczy | 1124 l | |
płyn do chłodzenia | 1203,5 l | |||
piaskowanie (klasa piaskowania SA3, SA2) | 12 | piasek żeliwny, elektrokorund, kruszywo piaskarskie | 0,334 mg | |
spajanie, klejenie | 08 | spiny polimerowe, kleje, żywice | 0,231 mg | |
zanieczyszczone, zużyte rozpuszczalniki | 39,2 l | |||
zaopatrzenie, zakupy, przygotowanie produkcji | 20 | opakowania | tektura, makulatura | 0,37 mg |
szkło, butelki | 0,15 mg | |||
sklejka, drewno | 0,161 mg | |||
strecz, folia | 0,21 mg | |||
składowanie, magazynowanie | 20 | pojemniki i opakowania plastikowe | 0,044 mg | |
pojemniki i opakowania blaszane | 0,0477 mg | |||
SUMA: 1075 l 2,3667 mg | ||||
Źródło: opracowanie własne.
Na terenie zakładu zidentyfikowano następujące odpady (na podstawie tab. 1): – 08 – odpady oraz materiały powstające podczas produkcji, przygotowania
produkcji, obrotu, stosowania i usuwania lakierów, klejów i farb (pochodzące z procesów produkcyjnych, w których ma zastosowanie malowanie, nanosze- nie kleju, żywicy bądź spoin polimerowych, odpady generowane w wyniku stosowania rozpuszczalnika),
10 – odpady z żeliwa, stali, odpadowe materiały hutnicze, materiał odpadowy powstały w procesie hartowania (na przykład hartowania powierzchniowego) oraz odpuszczania, pozostałości w postaci żużlu lub skrzepów hartowniczych (na przykład wypływki),
12 – odpady z fizycznej oraz mechanicznej obróbki kształtującej powierzch- nię tworzyw sztucznych i metali (wióry metalowe oraz odpady z tworzyw sztucznych stosowanych w procesie produkcji z użyciem zabiegu frezowania, toczenia, szlifowania, polerowania),
13 – oleje odpadowe i odpady ciekłych paliw (na przykład oleje hydrauliczne niewykazujące własności smarujących, zużyte oleje oraz płyny hartownicze stosowane w procesie hartowania lub odpuszczania danego elementu produk- cyjnego),
14 – odpady z chłodziw i rozpuszczalników (zużyte odpady w postaci roz- puszczalnika stosowanego do odtłuszczania powierzchni poddawanych malo- waniu, rozcieńczania farb, zużyty olej typu Emulgol stosowany do mieszania z wodą – używany w procesie skrawania jako chłodziwo),
20 – odpady komunalne segregowane (odpady komunalne poddawane segre- gacji na: folie, szkło, plastik, papier, tekturę, metal).
W tabeli 2 przedstawiono ilość generowanych odpadów (w podziale na płynne oraz stałe) w poszczególnych miesiącach badanego okresu (od 1 czerwca 2021 roku do 31 maja 2022 roku).
Tab. 2. Identyfikacja odpadów powstających na terenie zakładu Gumres z wyszczególnieniem miesięcznym
Miesiąc kalendarzowy | Odpady płynne (l) | Odpady stałe (mg) |
czerwiec 2021 | 129,9 | 0,3218 |
lipiec 2021 | 127,2 | 0,2672 |
sierpień 2021 | 74,5 | 0,1952 |
wrzesień 2021 | 49,2 | 0,2126 |
październik 2021 | 37,2 | 0,1183 |
listopad 2021 | 39,1 | 0,1129 |
grudzień 2021 | 29,4 | 0,0982 |
styczeń 2022 | 45,2 | 0,1343 |
luty 2022 | 78,1 | 0,1494 |
marzec 2022 | 121,7 | 0,2193 |
kwiecień 2022 | 134,9 | 0,2183 |
maj 2022 | 141,1 | 0,3192 |
Suma | 1075 | 2,3667 |
Źródło: opracowanie własne.
Ilość generowanych odpadów (zarówno ciekłych, jak i stałych) w okresie od czerwca 2021 do maja 2022 roku (tab. 2) w odniesieniu do danego miesiąca ulegała znacznym zmianom. Głównym powodem takiego stanu była sezonowość pracy, na co wpływała liczba zamówień składanych przez kooperantów oraz klientów indywi- dualnych.
Propozycja modernizacji gospodarki odpadami w przedsiębiorstwie Gumres
Elementem kluczowym, który wymaga modernizacji w opisywanym przedsiębior- stwie, jest proces postępowania z odpadami, w szczególności z odpadami niebez- piecznymi. Aby efektywnie wpłynąć na rozwiązanie tego problemu, należy go prze- analizować od podstaw.
W czasie pozyskiwania informacji o sposobach gospodarowania odpadami w firmie Gumres zauważono duże rozbieżności w postępowaniu kadry pracowni- czej w stosunku do postępowania z odpadami na terenie zakładu produkcyjnego, co przedstawiono na rysunku 3.
W opinii kadry pracowniczej kluczowym elementem w procesie gospodarowa- nia odpadami jest właściwe ich składowanie, w dalszej kolejności (jeżeli to moż- liwe) jest unieszkodliwienie, natomiast na ostatnim miejscu jest zapobieganie ich powstawaniu.
Rys. 3. Schemat podejścia dotychczasowego i rozwiązań przyszłościowych w gospodarowaniu odpadami w przedsiębiorstwie Gumres
Źródło: opracowanie własne.
W celu poprawy w tym obszarze produkcji należy uświadomić zespołowi pra- cowniczemu, że fundamentalnym elementem w kreowaniu prawidłowej gospodarki odpadami w przedsiębiorstwie jest zapobieganie tworzeniu materiałów odpadowych, natomiast składowanie musi być czynnością rozumianą jako ostateczność.
Propozycja działań naprawczych
Działania naprawcze w opisywanym przedsiębiorstwie powinny w głównej mierze odnosić się do zmiany interpretacji oraz świadomości kadry pracowniczej w zakresie zarządzania odpadami na terenie zakładu. Racjonalne podejście do tego zagadnienia pozwoli na znaczne ograniczenie (już na początkowym etapie) procesu produkcji od- padów. Z perspektywy czasu przełoży się to na generowanie oszczędności w postaci finansowej i materialnej (na przykład mniejsze zużycie materiałów produkcyjnych). Proces proponowanych działań naprawczych podzielono na działania krótko-
okresowe i długookresowe.
Zakres działań krótkookresowych:
nabycie/zakup pojemników pozwalających na odpowiednie składowanie i segregowanie powstających materiałów odpadowych (przy uwzględnie- niu zaleceń i przepisów prawnych odnośnie do gospodarowania odpadami),
przeprowadzenie całościowej analizy odpadów powstających na terenie za- kładu wraz z kontrolą strumienia odpadów, co w konsekwencji przyczyni się do ukazania procesów generujących największą ich ilość,
przeprowadzenie szkolenia dla kadry pracowniczej z zakresu systemu produkcji ze szczególnym naciskiem na analizę powstających w tym procesie odpadów,
kontrola i „uzupełnienie” wszystkich elementów (oraz oznaczeń) związa- nych z przestrzeganiem zasad bhp oraz ppoż. (co pozwoli na wyznaczenie stref przeznaczonych na składowanie materiałów niebezpiecznych),
szczegółowe opracowanie reguł i zasad postępowania z materiałami odpa- dowymi na terenie hali, co przyczyni się do utrzymania porządku,
niezwłoczna likwidacja śmieci oraz odpadów zalegających na terenie hali produkcyjnej, jak i pozostałej części zakładu przemysłowego.
Zakres działań długoterminowych:
doskonalenie zasad i wytycznych odnoszących się do systemu zarządzania odpadami na terenie przedsiębiorstwa,
kontynuacja okresowych szkoleń i kursów, które przyczynią się do zmiany świadomości pracowników w zakresie gospodarowania materiałami pro- dukcyjnymi i poprawnego ich eksploatowania, a następnie utylizacji bądź składowania (zgodnie z obowiązującymi w przedsiębiorstwie regułami po- stępowania z odpadami),
modernizacja technologii produkcyjnej, która w głównej mierze będzie na- stawiona na zminimalizowanie produkcji materiałów odpadowych,
adaptacja nowych technologii pozwalających na recykling bądź unieszko- dliwienie odpadów powstających w przedsiębiorstwie,
ustalenie harmonogramu, którego celem będzie podział obowiązków sprzątania hali, stanowisk roboczych, jak i terenów przynależnych do przedsiębiorstwa,
doprecyzowanie działań odnoszących się do ewidencji materiałów odpado- wych generowanych w przedsiębiorstwie,
wprowadzenie okresowego przeglądu maszyn produkcyjnych w celu likwi- dacji potencjalnych usterek bądź wycieków,
nacisk na ewidencjonowanie wytwarzania odpadów niebezpiecznych oraz procesów generujących największe ilości tego typu odpadów,
wyznaczenie norm wytwarzanych odpadów w danej jednostce czasu (na przykład w skali miesiąca).
Propozycja dwumiesięcznego harmonogramu działań naprawczych Czynnikiem, który niewątpliwie wpłynie na ilość powstawania odpadów na terenie przedsiębiorstwa Gumres, jest zmiana świadomości pracowników, która zostanie za- inicjowana szkoleniem z zakresu efektywnego postępowania z odpadami. Czas peł- nego szkolenia wyniesie 6 dni (6 po 8 godzin). Terminem uznanym za początek etapu modernizacji w zakresie gospodarowania odpadami w przedsiębiorstwie Gumres bę- dzie 8 stycznia 2023 roku.
W kolejnych etapach harmonogramu zostaną uwzględnione:
– analiza odpadów powstających na terenie zakładu (od 14 do 21 stycznia 2023 roku),
zakup pojemników na składowanie odpadów (od 22 do 27 stycznia 2023 roku),
wydzielenie miejsca na bezpieczne składowanie materiałów odpadowych (od 28 stycznia do 13 lutego 2023 roku),
likwidacja dotychczas zgromadzonych odpadów na terenie pracowni (od 14 do 24 lutego 2023 roku),
opracowanie reguł i przepisów z zakresu gospodarowania odpadami (od 25 lu- tego do 8 marca 2023 roku).
Na rysunku 4 przedstawiono dwumiesięczny harmonogram działań naprawczych w zakresie poprawy gospodarowania odpadami.
Rys. 4. Harmonogram działań naprawczych w zakresie poprawy gospodarki odpadami w przedsiębiorstwie Gumres
Źródło: opracowanie własne.
Autorzy swoje rozważania dotyczące propozycji optymalizacji gospodarki odpa- dami, omówione w niniejszym rozdziale, pragną poszerzyć o najważniejsze wnioski, zawarte w kolejnym rozdziale.
Wnioski
Ochrona środowiska oraz analiza aspektów środowiskowych wpływających na śro- dowisko naturalne (w tym odpadów) w każdym przedsiębiorstwie jest obecnie naj- ważniejszym elementem oddziałującym na produkcję (Kolesnik, Merkulina, 2021). W poprzednich dekadach czynnikiem decydującym był poziom wytworzonych dóbr bądź usług. Dopiero w ostatnich latach nastąpiła zmiana w kwestii wykorzystywa- nia środowiska naturalnego, mianowicie zaczęto przywiązywać większą uwagę do
produktów ubocznych produkcji, między innymi do odpadów (Leksic, Stefanic, Veza, 2020).
Prawidłowe funkcjonowanie systemu gospodarowania odpadami (monitorowa- nia i kontrolowania) jest istotną składową nie tylko środowisk produkcyjnych, ale również gospodarstw domowych. Rzetelne postępowanie z odpadami zapewnia sku- teczne funkcjonowanie całej przestrzeni publicznej. Należy jednak wspomnieć, iż niekiedy niski poziom świadomości społecznej (Wijaya, Tarigan, Siagian, 2023) oraz brak odpowiednich regulacji (Mostaghimi, Behnamian, 2022) sprawiają, że proces gospodarowania odpadami nie przebiega w zakładany sposób.
Analiza firmy Gumres, działającej w branży przetwórstwa polimerów termopla- stycznych, pod kątem gospodarowania odpadami miała na celu scharakteryzowanie powstających materiałów odpadowych oraz przedstawienie rozwiązań, które popra- wiłyby zarządzanie w tym segmencie produkcji. Na podstawie sondażu diagnostycz- nego zauważono wiele uchybień w tym zakresie. Brak poprawnie zorganizowanej przestrzeni roboczej (zaburzenie ergonomii pracy), niewłaściwe oznakowanie bądź jego brak w odniesieniu do zasad bhp i ppoż., brak odpowiednio oznaczonych pojem- ników przeznaczonych do sortowania odpadów stanowiły główne czynniki wpływa- jące negatywnie na system gospodarowania odpadami na terenie przedsiębiorstwa.
Jednak głównym elementem w kontekście generowania odpadów w firmie Gumres jest świadomość kadry pracowniczej. W opinii pracowników do sprawnej gospodarki materiałami odpadowymi przyczynia się odpowiednie składowanie od- padów, co jest mylnym poglądem. Aby ograniczyć ilość produkowanych odpadów w firmie, należy więc uświadomić kadrę pracowniczą, iż składowanie jest ostatecz- nością, a najważniejszym komponentem rzetelnej i efektywnej gospodarki odpadami jest zapobieganie powstawaniu „śmieci”.
Aby wpłynąć na efektywność procesu zarządzania gospodarką materiałów odpa- dowych w opisywanym przedsiębiorstwie, zaproponowano krótkoterminowe i dłu- goterminowe działania naprawcze o charakterze optymalizacyjnym.
Skuteczność propozycji modernizacji gospodarki odpadami oraz działań na- prawczych została potwierdzona przez pracowników zakładu podczas wywiadu pogłębionego, który został przeprowadzony w drugim kwartale 2023 roku. Wywiad pogłębiony jako jedna z badawczych technik jakościowych polega na prowadzeniu intensywnych wywiadów indywidualnych z niewielką liczbą respondentów w celu zbadania ich punktu widzenia na temat konkretnej sytuacji (zob. Czakon, 2016; Miński, 2017; Gregulska-Oksińska, 2021). Pracownicy potwierdzili w rozmowach, że w ich indywidualnym odczuciu realizacja proponowanych działań naprawczych o charakterze optymalizacyjnym przyczyniła się do poprawy gospodarowania odpa- dami na terenie przedsiębiorstwa Gumres.
Na podstawie przeprowadzonego badania oraz sformułowanych wniosków au- torzy stwierdzają, że cel artykułu został osiągnięty. Należy zatem potwierdzić po- stawioną na początku artykułu hipotezę, że „Realizacja proponowanych działań
naprawczych o charakterze optymalizacyjnym przyczyni się do poprawy gospodaro- wania odpadami na terenie przedsiębiorstwa Gumres”.
Podsumowanie
Główną przyczyną generowania nadmiernych ilości materiałów odpadowych jest nieracjonalne zarządzanie i gospodarowanie zasobami naturalnymi. Wskutek braku właściwych rozwiązań na etapie produkcyjnym wytwarzane są materiały niezdatne do recyklingu, co w efekcie przyczynia się do gromadzenia ich na składowiskach i wysypiskach śmieci (bardzo często określanych jako dzikie).
Rozwiązaniem, które znacząco wpłynęłoby na ograniczenie nieuczciwych prak- tyk w odniesieniu do zarządzania odpadami, byłoby zastosowanie odpowiednich rozwiązań technologicznych i dedykowanych urządzeń w celu efektywniejszego wykorzystania już pozyskanych surowców. W następnej kolejności warto byłoby się przyjrzeć wykorzystaniu materiałów biodegradowalnych w systemach produkcji oraz materiałów, które można poddać recyklingowi.
Podsumowując, należy zauważyć, iż sprawne zarządzanie gospodarką odpado- wą nie tylko generuje oszczędności finansowe, ale też pozwala uchronić środowisko naturalne przed negatywnymi efektami nieumiejętnego wykorzystywania zasobów naturalnych. Szerzenie w całym społeczeństwie świadomości w zakresie ochrony środowiska przyczyni się zarówno do wyższego poziomu życia obecnego pokole- nia, jak i ograniczenia zatruwania środowiska naturalnego, z którego będą korzystać przyszłe pokolenia.
Bibliografia
Czakon W. (red.) (2016), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wydawnictwo Nieoczywiste, Piaseczno.
Dulewska Cz.R. (2014), Podstawy gospodarki odpadami, PWN, Warszawa.
Dutta J., Jutrzenka-Trzebiatowska P., Kasprzyk P. (2013), Wybrane zagadnienia re- cyklingu tworzyw sztucznych i gumy, Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej, Gdańsk.
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2008/98/WE z dnia 19 listopada 2008 r. w sprawie odpadów oraz uchylająca niektóre dyrektywy, Dz.U.UE.L. 2008.312.3.
Ecoportal (2021), http://www.ecoportal.com.pl/utylizacja/definicja-pojecie-odpadu
Gabryś A., Sudomir D. (2011), Raport: Kluczowe wyzwania w gospodarce odpadami komunalnymi w krajach UE-11, Wydawnictwo Ernst & Young, Kraków.
Gregulska-Oksińska A. (2021), Użyteczność poznawcza wywiadu jako metody ba- dawczej zagadnienia kontroli zarządczej w jednostkach samorządu teryto- rialnego, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, vol. 65(3), s. 26–36, https://doi.org/10.15611/pn.2021.3.03
Grzymała Z., Maśloch G. (2016), Wybrane aspekty gospodarki odpadami w Polsce,
„Studia z Polityki Publicznej”, nr 1(9), s. 127–140, https://doi.org/10.33119/ KSzPP.2016.1.5
Hebda M. (2019), Gospodarka odpadami, Wydawnictwo Wiedza i Praktyka, Warszawa. Hordyńska M. (2017), Ekologistyka i zagospodarowanie odpadów, Wydawnictwo
Politechniki Śląskiej, Gliwice.
Jurasz F. (1998), Instrumenty ekonomiczne w gospodarce odpadami komunalnymi, Alfa-Wero, Warszawa.
Kiezik-Kordzińska E. (2011), Czy śmieci to problem?, WSiP, Warszawa.
Kolesnik G.V., Merkulina I.A. (2021), Waste Management of Production and Consumption as an Element of on the Circular Economy, „IOP Confer- ence Series: Earth and Environmental Science”, vol. 666(2), https://doi. org/10.1088/1755-1315/666/2/022064
Korzeniowski P. (2014), Model prawny systemu gospodarki odpadami. Studium ad- ministracyjno-prawne, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
Kuciński K. (red.) (2010), Metodologia nauk ekonomicznych. Dylematy i wyzwania, Wydawnictwo Difin, Warszawa.
Kupcewicz-Szwoch J., Baur A. (2020), W stronę gospodarki zrównoważonej – wy- brane zagadnienia, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów”, nr 176, s. 9–24, https://doi.org/10.33119/SIP.2019.176.1
Leboda R., Oleszczuk P. (2002), Odpady komunalne i ich zagospodarowanie: zagad- nienia wybrane, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin.
Leksic I., Stefanic N., Veza I. (2020), The impact of using different lean manufactur- ing tools on waste reduction, „Advances in Production Engineering & Man- agement”, vol. 15(1), s. 81–92, https://doi.org/10.14743/apem2020.1.351
Leszczyńska A. (2011), Absorpcja innowacji ekologicznych w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin.
Lipińska D. (2016), Gospodarka odpadowa i wodno-ściekowa, Wydawnictwo Uni- wersytetu Łódzkiego, Łódź.
Łatka U. (2009), Technologia i towaroznawstwo, WSiP, Warszawa.
Łobocki M. (2000), Metody i techniki badań pedagogicznych, Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków.
Matušková S., Taušová M., Domaracká L., Tauš P. (2021), Waste production and waste management in the EU, „IOP Conference Series: Earth and Environmental Science”, vol. 900(1), https://doi.org/10.1088/1755-1315/900/1/012024
Miński R. (2017), Wywiad pogłębiony jako technika badawcza. Możliwości wykorzy- stania IDI w badaniach ewaluacyjnych, „Przegląd Socjologii Jakościowej”, nr 13(3), s. 30–51, https://doi.org/10.18778/1733-8069.13.3.02
Mostaghimi K., Behnamian J. (2022), Waste minimization towards waste manage- ment and cleaner production strategies: A literature review, „Environment, Development and Sustainability”, vol. 25, s. 12119–12166, https://doi. org/10.1007/s10668-022-02599-7
Ochrona środowiska 2022 (2022), Główny Urząd Statystyczny, https://stat.gov.pl/fi- les/gfx/portalinformacyjny/pl/defaultaktualnosci/5484/1/23/1/ochrona_sro- dowiska_2022.pdf [dostęp: 3.08.2023].
Rakoczy B., Dmowska J., Kaczmarek-Ociepa K., Korkowska-Krokos K., Krzyża- nowska M.G., Nieć A.E., Sobociński D., Wereśniak-Masri I., Zgoła P.M., Żurowski M. (2019), Prawo o odpadach. Wybrane problemy, Wydawnictwo Wolters Kluwer Polska, Warszawa.
Regins K. (2000), Redefining Innovation – eco-innovation reserch and contribution from ecological economics, „Ecological Economics”, vol. 2(32), s. 319–332.
Rosik-Dulewska Cz. (2005), Podstawy gospodarki odpadami, PWN, Warszawa. Saling J.H. (2001), Radioactive Waste Management, Taylor&Francis, New York. Serre B.M., McCarthy L.H. (2023), Municipal solid waste management: Production,
management, and environmental effects, „Encyclopedia of Soils in the En- vironment”, vol. 3, s. 321–332, https://doi.org/10.1016/B978-0-12-822974-
Shuhailo Y.V., Derkach T.M., Shpetna A.V., Ustenko T. (2022), Incorporation of upcy- cling techniques into technology education, „Journal of Physics: Conference Series”, vol. 2288(1), https://doi.org/10.1088/1742-6596/2288/1/012041
Siekierski M., Majewska K., Podsiadło S. (2021), Gospodarka odpadami. Termiczne przekształcanie odpadów – spalarnie i współspalarnie, „Mazowsze Studia Regionalne”, nr 38(38), s. 29–50, https://doi.org/10.21858/msr.38.02
Tallentire C.W., Steubing B. (2020), The environmental benefits of improving pack- aging waste collection in Europe, „Waste Management”, vol. 103, s. 426– 436, https://doi.org/10.1016/j.wasman.2019.12.045
Ustawa z dnia 14 grudnia 2012 r. o odpadach, Dz.U. 2018, poz. 992.
Wieczorek A., Siekierski M. (2021), Gospodarka odpadami. Instalacje i urządze- nia do przetwarzania odpadów, „Mazowsze Studia Regionalne”, nr 36(36),
s. 31–44, https://doi.org/10.21858/msr.36.02
Wijaya S.V., Tarigan Z.J.H., Siagian H. (2023), The role of top management commit- ment, employee empowerment and total quality management in production waste management and enhancing firm performance, „Uncertain Supply Chain Management”, vol. 11(3), s. 1369–1382, https://doi.org/10.5267/j. uscm.2023.3.011
Wit B. (2016), Ekologistyka w systemie zarządzania odpadami niebezpiecznymi, Wy- dawnictwo Dom Organizatora, Toruń.
Żygadło M. (2000), Gospodarka odpadami komunalnymi, Wydawnictwo Politechni- ki Świętokrzyskiej, Kielce.
Summary
Waste management optimization based on research in the manufacturing company Gumres
The aim of this article is to present the issues related to waste management and the attempts of the manufacturing company Gumres to optimize waste management. In order to achieve this goal, data were used from the company’s documents covering waste records and from information obtained during an in-depth interview. In addition, the authors reviewed the literature on waste management. Waste was presented in theoretical terms and the legal aspects of waste management were also consid- ered. The organization of waste management is described. The main part of the article is devoted to the authors’ own research on the process of modernization of waste management in a se- lected company. The profile of the selected company is present- ed, the identification of the waste generated and the proposal for modernization of waste management are indicated. In the last part of the paper, corrective measures to optimize waste management and final conclusions are detailed.
Keywords: waste, waste management, optimization
About the Authors
Marcin Kłak – PhD Eng., an assistant professor at the Faculty of Management, Rzeszow University of Technology. His research interests focus on contemporary management concepts. He is the author of many articles in academic journals, as well as monographs.
Mariusz Woźniakowski – PhD, an assistant professor in the De- partment of Marketing at the University of Lodz. His research focuses on two areas: marketing communication in its broadest sense (internet public relations, social marketing, gamification), and the relationship between marketing and logistics, expressed in such issues as marketing and logistics management, e-com- merce, merchandising, omnichannel. He has authored or co-au- thored 70 academic publications. He is the head of the post- graduate studies programme “Logistics Process Management”.
Waldemar Zadworny – PhD Eng., an assistant professor at the Faculty of Economics and Management, The State University Of Technology And Economics in Jaroslaw where he is head of the Department of Management. His work considers the issues of transport and forwarding, globalization and regionalization pro- cesses and innovative activities of enterprises. He is the author of many articles in academic journals and monographs.
Paulina Nowakowska* https://orcid.org/0000-0001-5316-3872 University of Life Sciences in Lublin
e-mail: paulina.nowakowska577@gmail.com
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_07PANW
The subject of this paper is the management strategy for re- mote working teams. In an era of globalisation and technolog- ical advancement, remote working has become commonplace, presenting organisations with the challenge of managing such teams effectively. At the outset, the paper highlights the role of trust in the management of virtual teams. By building trust, em- ployees are given more autonomy and clear guidelines. Virtual communication is at the forefront of this process, where the use of different communication tools is essential. Another important point is to create a common culture within the virtual team. Hold- ing online meetings, or even occasional face-to-face meetings, can help the team develop a sense of belonging and identifica- tion with the organisation. The paper also highlights the impor- tance of continuously improving virtual team management skills, considering new technologies and best practices.
In the changing work environment of the 21st century, the effec- tive management of virtual teams is becoming an increasingly essential in the success of an organisation. The cultivation of trust, communication, work-life balance, team culture and the development of leadership skills are all determinants of suc- cessful team management.
Keywords: management, online working, team, employees, work, enterprise, management strategies, communication, com- pany, human resources
* Paulina Nowakowska – Eng., a student at the University of Life Sciences in Lublin, and a member of the Student Scientific Circle of Management and Economics at the Faculty of Pro- duction Engineering, Her research areas include management, entrepreneurship, development, eco- nomics, HR, accounting, sustainable development, IT, digitization and robotization.
Introduction
Today’s social, environmental and economic challenges, such as climate change, environmental degradation, social inequality, and narrow circumstances, create an urgent need for society to seek innovative solutions. These solutions simultaneously promote economic development, improve the quality of life and protect the environ- ment. In this context, the modern concept of sustainable economic development is emerging, which involves the harmonious integration of social, environmental and economic objectives. Economic sustainability is a concept that has been gaining in importance on the global stage over the last few decades. It is a mindset that com- bines economic development and environmental protection to improve the quality of life for all people – present and future generations (Goodland, 1995). It is therefore not just a matter of pursuing economic growth, but of balancing social, environmen- tal and economic needs. The idea is that humanity’s economic activities should not only bring economic benefits, but also improve the quality of life of society and respect the limits of the environment. There are numerous reasons why this concept is important. Firstly, it recognises that our planet’s resources are limited. Our planet has physical limits that do not allow it to grow infinitely, as Meadows (1972) noted in his work Granice wzrostu. In this way, sustainable economic development challenges the traditional economic model of unlimited growth. On the other hand, economic sustainability emphasises the importance of social and economic justice. According to this approach, economic development should benefit all people, not just the richest elite. The implication is that issues such as income inequality, poverty, education, and health care are integral to sustainable economic development (Sachs, 2015).
Various aspects need to be integrated to achieve sustainable economic develop- ment. The social objectives focus on the improvement of the quality of life of peo- ple, the reduction of inequalities and recognising the legitimacy of all social groups. The environmental objectives relate to environmental protection, sustainable man- agement of natural resources, minimising greenhouse gas emissions and reducing the negative impact of economic activities on ecosystems. The economic objectives include stimulating economic growth, creating jobs and improving the efficiency and competitiveness of the economy.
This paper focuses on analysing the importance of economic sustainability and the integration of social, environmental and economic objectives. There will be an analysis of the different theories, models, and strategies by which sustainable eco- nomic development can be achieved. It will present examples of organisations, sec- tors, or countries that are successfully integrating sustainable development objec- tives. In addition, the challenges that exist in the context of the implementation of sustainable development and the benefits of this process for society, the environment and the economic sector will be discussed. This article emphasises that economic sustainability is not just a theoretical idea, but a practical model that can be applied in different contexts, from local to global.
The importance of sustainable economic development
Sustainable economic development is a term that is often used in the context of glob- al efforts to balance the future of the economy. Experience has shown that there are many interpretations and definitions of this issue, coming from different scientif- ic disciplines, approaches, and perspectives. At its most basic level, economic sus- tainability refers to a model of development that promotes a balance between eco- nomic progress, social equity and environmental protection (Goodland, 1995). This three-dimensional model, also known as the triad of sustainability, emphasises that all three aspects are important and have an impact on each other.
In the context of economics, sustainability is typically interpreted as the pursuit of stable and sustainable economic growth that does not lead to the depletion of the natural resources necessary for human survival and well-being. In other words, it is a model of development that seeks to “meet the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs” (Brundt- land et al., 1987). Regarding society, economic sustainability is linked to striving for social justice and equality. This means that the benefits of development should be shared equitably among all sectors of society, and not concentrated in the hands of a few. This perspective emphasises the importance of including local communi- ties and marginalised groups in development planning and decision-making (Sachs, 2015). In terms of the environment, economic sustainability means the promotion of practices that respect and protect the planet. Economic development should not lead to environmental degradation, but rather to protecting and improving it.
All these perspectives are important because they show the complexity and diver- sity of approaches to the issue of sustainable future development. Indeed, economic sustainability is a process requiring constant negotiation between different interests and values. Fundamental to the concept of sustainable economic development is the integration of social, environmental and economic objectives. But creating such in- tegration is no easy task – it requires people to understand and manage complex and often conflicting interests in a balanced way.
The following is a description of the three main aspects of economic sustainability:
Social aspects of sustainable economic development – include issues of equal- ity, social justice, education, health, and citizen participation. Sustainable economic development should contribute to building societies that are fair, inclusive and provide equal opportunities for all citizens. Integrating social objectives into sustainable economic development plans and strategies is es- sential to ensure that the benefits of development are evenly distributed and available to all, not just a select few (Sachs, 2015).
Environmental aspects of sustainable economic development – relates to the protection and management of our natural environment. These include the con- servation of biodiversity and ecological systems, the management of natural resources like water, soil and air, and the fight against climate change. Without
integrating environmental objectives into sustainable economic development, we risk environmental degradation and the loss of resources essential to our survival and well-being (Goodland, 1995).
Economic aspects of sustainable economic development – concern the creation of strong, stable and equitable economies. This is essential for long-term pros- perity and improved quality of life for citizens. This requires managing econ- omies in ways that promote equity, principles of responsible production and consumption, and sustainable and balanced growth (Brundtland et al., 1987).
Ensuring that social, environmental and economic objectives are properly inte- grated remains crucial to achieving sustainable development.
It is also worth noting in this chapter that economic sustainability brings numer- ous benefits that can be considered in terms of three main dimensions: social, envi- ronmental and economic (Tab. 1).
Tab. 1. The benefits of sustainable economic development
The benefits of sustainable economic development | ||
Social | Environmental | Economical |
Reduction of social and economic inequalities | Improvement of the environment | Economic stability |
Joint commitment of the whole society | Protection of ecosystems | Creating new jobs |
Better quality of life | Efficient and sustainable management of resources | Building strong, resilient and sustainable economies |
Increasing access to work | Maintenance of biodiversity | Innovation and competitiveness |
Local development of smaller entities/units | Reducing waste and greenhouse gas emissions | Viability of businesses |
Source: Own elaboration based on Sachs, 2015; Goodland, 1995; Brundtland et al., 1987.
To sum up, the benefits of sustainable economic development are complex and multidimensional. These benefits translate into healthier societies, a healthier envi- ronment and stronger economies.
Economic theories and models that incorporate social and environmental factors
A review of economic theories such as ecological economics and behavioural eco- nomics provides a more profound understanding of the complexities of sustainable economic development. In this context, it is worth highlighting two areas in particular.
Ecological economics – a field that has emerged in response to growing con- cern about the impact of human activity on the environment. In contrast to traditional economics, which often treats the environment as external to the
economy, ecological economics recognises that the economy is embedded in and dependent on ecological systems. Ecological economics recognises that the value of ecosystems does not depend solely on how humans use them. Instead, ecosystems are considered to have value in themselves, providing a wide range of ecosystem services, such as clean air and water, that contrib- ute to human and economic well-being. The concept of natural resources as a constraint on the economy is also closely linked to ecological economics. It recognises that these resources are not only finite, but that their overexploita- tion can lead to irreversible environmental degradation (Costanza et al., 1997).
Behavioural economics, which considers the influence of social, emotional and psychological factors on decision-making, is an important extension of classical economic theory. Traditional economic theory assumes that people are rational agents who make decisions in pursuit of the maximisation of their utility or satisfaction. Meanwhile, behavioural economics suggests that human decisions are often suboptimal or “irrational” as defined by classical economic theory. People frequently make decisions under the influence of their emo- tions, their prejudices, or their misconceptions. Such an analysis of human behaviour can be useful in the context of economic sustainability – for ex- ample, by understanding how people make decisions about natural resource consumption or sustainable product choices (Kahneman, 2011).
Each of these theories – ecological economics and behavioural economics – considers social and environmental factors differently, extending the tradition- al economic approach.
The ecological economy and the environmental factors. Ecological economics places a strong emphasis on environmental factors. Above all, it recognises that the economy operates within the limits of the Earth’s ecosystems. This means that all economic activity depends on natural resources and ecosys- tem services, which are finite and non-renewable. Ecological economics gives us the tools to assess the extent to which the economy exceeds these limits, for example through the measurement of ecological footprints. Furthermore, ecological economics recognises that environmental degradation has conse- quences not only for economic well-being but also for social well-being, as poorer communities are often most vulnerable to the effects of such degrada- tion (Wackernagel, Rees, 1998).
Behavioural economics and social factors. Behavioural economics, by con- trast, focuses on social and psychological factors influencing economic deci- sions. This theory recognises that people do not always act rationally and that their decisions are typically influenced by factors such as social norms, biases, emotions or cognitive errors. Behavioural economics, for example, shows that people may be inclined to ignore the long-term environmental consequences of their actions because of phenomena such as discounting (the tendency to
underestimate future benefits compared to immediate ones) or the status quo effect (the tendency to maintain the status quo even when it is wrong to do so). An understanding of these cognitive mechanisms can contribute to the design of more effective policies and strategies for the promotion of sustainable be- haviour (Kahneman, 2011).
In the context of the green economy, policies and strategies aim to protect and regenerate natural resources and increase the efficiency of their use. The following examples illustrate how ecological economics can work in practice:
Protection of ecosystems. Providing tools and approaches for ecosystem pro- tection. For example, the ecosystem valuation method allows the economic value of ecosystem services, such as water purification or carbon retention, to be assigned. This makes it possible to better understand the impact of econom- ic activities on these services and to make decisions that take these values into account (Costanza et al., 1997).
Green technologies. Support for the development and implementation of green technologies that have a lower impact on the environment. Developing renew- able energies such as solar, wind or geothermal energy is one example. Envi- ronmental economics is also a study of what the economic and social benefits of a shift to green technologies are.
The economics of landscape. Analysis of landscape and ecosystem values. Landscape valuation methods make it possible to assess the economic value of aesthetic and cultural aspects of the natural environment, such as national parks or protected areas. This information can be used to make decisions about the conservation and management of natural areas (Boyd, Banzhaf, 2007).
Sustainable management of natural resources. Analysis of the sustainable management of natural resources such as forests, fisheries, or water. For ex- ample, the valuation of natural resources allows the economic value of these resources and their sustainable use to be assessed (Arrow et al., 2004).
In behavioural economics, policies and strategies can be aimed at influencing people’s behaviour to make it more sustainable. This is what behavioural economics looks like in practice:
Environmentally friendly behaviour – Analyses the factors that influence be- haviour that is environmentally friendly, such as recycling or energy saving. For example, behavioural techniques can be used to develop programmes based on nudges (subtle cues) to encourage people to act more sustainably, for example by displaying information about the carbon footprint of products or showing comparisons with the behaviour of others (Allcott, 2011).
Purchase decisions – Develops understanding of how psychological factors af- fect how people buy. For example, research indicates that the use of appropri- ate labels that make consumers aware of the environmental impact of products can influence their purchasing decisions. This can lead to a greater preference for products with a lower environmental impact (Thøgersen, 2004).
Health policy – Develops health policies such as tobacco control or the pro- motion of healthy diets. Research in this area suggests that changes in the presentation of information, such as the introduction of clear health warnings on cigarette packs, can influence smokers’ decisions and reduce tobacco con- sumption (Chaloupka, Straif, Leon, 2019).
Environmental behaviour in the business world. Behavioural economics can be a tool for the promotion of environmental behaviour in business. For ex- ample, creating reward and incentive systems for employees who engage in environmentally friendly activities in the workplace can encourage sustainable behaviours such as reducing energy consumption or sorting waste (Thaler, Sunstein, 2008).
Tools for the measurement and assessment of sustainability
Sustainability Indicators are important tools used to assess the progress made in achieving sustainability. They enable the quantification and monitoring of different aspects of sustainability, allowing for effective planning and policy decisions (Singh et al., 2012). These indicators can be grouped into the three main categories shown in Table 2.
Tab. 2. Sustainability indicators
Sustainability indicators | ||
Social | Environmental | Economical |
Social Progress Index (SPI) – measures the level of human development based on three dimensions: basic human needs, well-being, and opportunities (Porter, Stern, Green, 2015). | Carbon Footprint Index – a measure of total greenhouse gas emissions, expressed in carbon dioxide equivalent (Wiedmann, Minx, 2008). | Sustainable Economic Development Assessment (SEDA) Index – assesses the three core elements of sustainable economic development: economy, society and environment (The Sustainable Economic Development Assessment, 2012). |
Gender Inequality Index (GII) – measures differences between women and men in three areas: reproductive health, social consequences and the labour market (Human Development Report 2010. The real wealth of nations: pathways to human development, 2010). | Biodiversity Index – assesses the biodiversity of a region, which is key to protecting ecosystems and promoting sustainable development (Magurran, 2004). | Sustainable Consumption and Production Indicator (SCPI) – measures the efficiency of an economy in terms of sustainable consumption and production (Global Environment Outlook – GEO-6: Healthy Planet, Healthy People, 2018). |
Sustainability indicators | ||
Social | Environmental | Economical |
The Human Development Index (HDI) – developed by the United Nations Development Programme – measures average achievement in three basic dimensions of human development: life expectancy and health, knowledge and living standards (Human Development Report 2010). The real wealth of nations: pathways to human development, 2010). | Water Footprint – measures the total water consumption of an individual, community or company, and is often used to assess sustainable water management (Hoekstra et al., 2011). | Life Satisfaction Index – measures how satisfied people are with their lives as a whole, and is a key indicator of economic well- being, as life satisfaction is frequently – linked to economic well-being (OECD Guidelines on Measuring Subjective Well- being, 2013). |
The Multidimensional Poverty Index (MPI) – developed by the United Nations Development Programme – measures poor living standards in three dimensions: education, health and standard of living. Each dimension is measured using numerous indicators (Alkire, Santos, 2010). | Air Pollution Index – assesses air quality based on levels of pollutants such as particulate matter, sulphur dioxide, nitrogen dioxide and ozone (Wang et al., 2016). | Income Inequality Index (Gini Index) – a measure of income inequality in society. This indicator is important for sustainable economic development, as high inequality can lead to social and economic instability (World Development Indicators: Distribution of income or consumption, 2021). |
Source: Own elaboration.
The integration of social, environmental and economic objectives
Sustainability is based on three fundamental pillars: the social, the environmental and the economic. Focusing on one of these pillars at the expense of the others will not bring long-term benefits and may even have negative consequences (Adams, 2006). It is there- fore crucial to adopt an approach that integrates these three pillars into a single strategy for development. Social inequalities, poverty, lack of access to education and health care can contribute to social and economic instability. This, in turn, has a negative impact on the ability of societies to achieve sustainable development (Raworth, 2012).
On the other hand, the exploitation of natural resources and environmentally dam- aging business practices lead to environmental degradation, loss of biodiversity and climate change. These changes not only threaten people’s health and well-being, but can also undermine long-term business viability (Steffen et al., 2015). Focusing on economic growth alone, excluding social and environmental consequences, is not the answer either. The excessive pursuit of economic growth can lead to a widening of so- cial inequalities and environmental degradation, which can ultimately be detrimental to long-term economic stability (Jackson, 2009). As a result, there is a growing need
for the integration of social, environmental and economic objectives into sustainable development planning and action. This approach recognises the interdependencies be- tween these three pillars and aims to create strategies that simultaneously promote social justice, environmental protection and a healthy economy (Le Blanc, 2015).
The triple-bottom-line approach has implications at many levels – from local in- dividuals to companies and countries. The following is a selection of examples of the successful integration of social, environmental and economic objectives. An example at the country level is Costa Rica, which is often cited as a country that successfully com- bines social, economic and environmental objectives. Costa Rica is on track to become the first decarbonised country in the world and is achieving high levels of quality of life and citizen satisfaction. Years of investment in education, healthcare and environmental protection have contributed to this success (Hicks et al., 2018). Many companies use the triple bottom-line approach at an organisational level. A case in point is Patagonia, an outdoor clothing manufacturer. Patagonia is committed to doing business in a way that minimises its negative impact on the environment, while at the same time providing good working conditions for its employees and supporting local communities. The com- pany is known for its investments in renewable energy, product recycling programmes and charitable activities (Chouinard, 2016). At the local level, many communities are undertaking initiatives that combine social, environmental and economic objectives. The city of Curitiba in Brazil, for example, is known for its innovative solutions to public transport, recycling and urban planning, which have improved the quality of life for res- idents, protected the environment and created jobs (Rabinovitch, 1992).
Integrating social, economic and environmental objectives when making deci- sions is not easy and requires conscious management. Here are recommendations to assist integrate social, economic and environmental objectives:
Holistic thinking. In planning and decision-making, it is important to have an un- derstanding of the interdependencies between different objectives. This requires a holistic approach that considers social, economic and environmental aspects as parts of a single system rather than separate elements (Max-Neef, 2005).
Involving all stakeholders. Different groups may prioritise and view sustain- ability in different ways. Involving all stakeholders – from employees to cus- tomers to the community – in the decision-making process ensures that all perspectives are considered and increases the chances of widespread support for the decisions taken (Reed, 2008).
Adaptive management. Managing for sustainability means being prepared for change and uncertainty. Adaptive management allows organisations to respond flexibly to these changes and continuously learn from experience (Armitage, Marschke, Plummer, 2009).
Setting goals and measuring progress. Setting goals that are specific, mea- surable, achievable, realistic and time-bound (SMART) can help to maintain focus and track progress. Regular measurement and evaluation of progress is
key to managing the integration process and making adjustments where nec- essary (Doran, 1981).
Transparency and accountability. To build trust and support for sustainability activities, transparency in decision-making and accountability for results are essential. This includes regularly communicating progress and challenges, and holding each other accountable for results (Bovens, 2007).
The challenges in the implementation of a sustainable economic development
Despite the endorsement of the principle of sustainability at many levels, there are many practical challenges that can hinder the achievement of this goal. A few of these are described below:
Lack of awareness and understanding. Although the term sustainability is widely used, its meaning and implications are often misunderstood in practice. It can be difficult for many people to understand the complex relationships be- tween society, the economy, and the environment, making it difficult for them to make sustainable decisions (Kates et al., 2005).
Limited resources. Resources – both financial and human – are needed to achieve sustainability. However, many organisations, communities, and coun- tries face constraints in these areas that can hinder the achievement of sustain- able development goals (Sachs et al., 2012).
Difficulties in accessing finance. Access to finance can be a key challenge for many sustainability projects. There are a number of funds and initiatives aimed at financing sustainability measures. However, they often require com- plex application procedures, which can be a barrier for many potential benefi- ciaries (Buchner et al., 2011).
Lack of coordination and integration. Sustainable development requires coor- dination and integration between different sectors and levels of governance. In practice, however, organisational silos and a lack of communication and collaboration regularly hinder such integration (Le Blanc, 2015).
The implementation of sustainable economic development policies and strategies faces many obstacles. These are often related to the nature and complexity of such an approach. Types of handicaps can be mentioned, such as:
Institutional barriers. Many institutions lack the appropriate structures, pro- cesses, and skills to manage sustainability effectively. This can include a lack of knowledge or understanding of sustainability issues, as well as a lack of skills and tools to effectively implement and monitor sustainability policies (Biermann et al., 2009).
Lack of political will. Sustainability requires long-term thinking and planning. These often do not coincide with short-term political cycles. Without strong
political will and support, the implementation of sustainable development pol- icies can be problematic (Dryzek, 2013).
Conflicting interests. Different groups of interest may have different priorities and objectives, which sometimes conflict with sustainability goals. For exam- ple, companies may be more interested in short-term profits than long-term sustainability, which can make it difficult to implement sustainability policies (Levin et al., 2012).
Evaluation and monitoring challenges. Assessing and monitoring progress to- wards sustainability can be difficult due to a lack of data, the complexity of sustainability indicators and the challenge of measuring some aspects of sus- tainability, such as impacts on communities or ecosystems (Sachs, 2012).
Meeting the challenges of sustainability also requires a multifaceted approach that integrates different sectors, disciplines, and perspectives. Some solutions and initiatives that are proposed to address these challenges are described below:
Educating and raising awareness. The key to changing attitudes and behaviour is to increase public understanding of sustainability. This can be achieved through formal education, such as teaching sustainability in schools, and in- formal education, such as awareness campaigns and staff training (Tilbury, 2011).
Creating supportive institutional structures. To facilitate the implementation of sustainable development policies and strategies, favourable institutional struc- tures are needed. This can include establishing dedicated sustainability com- mittees or agencies, as well as introducing project management procedures that incorporate sustainability (Biermann et al., 2012).
Promoting innovation and entrepreneurship. The key to overcoming resource and financial constraints to sustainability can be innovation and entrepreneur- ship. Fostering sustainable entrepreneurship, such as green start-ups, and en- couraging innovation in sustainable technologies can help create new solu- tions and opportunities (Cohen, 2017).
Cooperation and partnerships. The key to effective sustainability management is cooperation between different sectors and decision-making levels. This can be done by partnering between public and private sectors, collaborating be- tween academia and practitioners, and involving local communities in deci- sion-making (Bäckstrand, 2006).
Summary
The paper addressed key aspects of economic sustainability, focusing on tools to measure and assess it. It also highlighted the importance of integrating social, envi- ronmental and economic objectives. Various sustainability indicators were analysed, considering the different categories they fall into, including social, environmental
and economic. The specific use of these indicators in the assessment of progress to- wards sustainable development has also been explored.
It discusses how social, environmental and economic goals must be combined. It discusses how social, environmental and economic objectives should be combined. Concrete examples are used to show how organisations, communities, and even coun- tries can successfully integrate these goals. The paper also provides guidance on ef- fectively managing the integration process. Both the theory and practice of sustainable development face challenges and obstacles in implementing sustainable economic de- velopment policies and strategies. Efforts should be made to overcome these barriers, for example through the solutions and initiatives described in this paper.
For the future of the planet and its people, economic sustainability is essential. While intended to help understand this complex subject, this paper is only an in- troduction to exploring the many aspects of the field. This issue requires ongoing research and innovation to show how best to achieve sustainable economic develop- ment on a global scale. Through the study and analysis of these issues, people can work towards the realisation of these important goals of the concept discussed in this paper.
References
Adams W.M. (2006), The Future of Sustainability: Re-thinking Environment and Development in the Twenty-first Century, Report of the IUCN Renowned Thinkers Meeting.
Alkire S., Santos M.E. (2010), Acute Multidimensional Poverty: A New Index for Developing Countries, Oxford Poverty and Human Development Initiative.
Allcott H. (2011), Social Norms and Energy Conservation, “Journal of Public Eco- nomics”, no. 95(9–10), pp. 1082–1095.
Armitage D., Marschke M., Plummer R. (2008), Adaptive Co-management and the Paradox of Learning, “Global Environmental Change”, no. 18(1), pp. 86–98.
Arrow K., Dasgupta P., Goulder L., Mumford K., Oleson K. (2004), Are We Consum- ing Too Much?, “Journal of Economic Perspectives”, no. 18(3), pp. 147–172. Bäckstrand K. (2006), Multi-stakeholder Partnerships for Sustainable Development: Rethinking Legitimacy, Accountability and Effectiveness, “Environmental
Policy and Governance”, no. 16(5), pp. 290–306.
Biermann F., Abbott K., Andresen S., Bäckstrand K., Bernstein S., Betsill M.M., Zelli F. (2012), Navigating the Anthropocene: Improving Earth System Gov- ernance, “Science”, no. 335(6074), pp. 1306–1307.
Biermann F., Betsill M.M., Gupta J., Kanie N., Lebel L., Liverman D., Zondervan R. (2009), Earth system governance: people, places and the planet, Earth Sys- tem Governance Project.
Bovens M. (2007), Analysing and Assessing Accountability: A Conceptual Frame- work, “European Law Journal”, no. 13(4), pp. 447–468.
Boyd J., Banzhaf S. (2007), What Are Ecosystem Services? The Need for Standard- ized Environmental Accounting Units, “Ecological Economics”, no. 63(2–3),
pp. 616–626.
Brundtland G.H., Khalid M., Agnelli S., Al-Athel S., Chidzero B., Fadika L., Oki- ta S. (1987), Our Common Future (‘Brundtland Report’), Oxford University Press.
Buchner B., Falconer A., Hervé-Mignucci M., Trabacchi C., Brinkman M. (2011), The Landscape of Climate Finance. A CPI Report, Climate Policy Initiative, Venice.
Chaloupka F.J., Straif K., Leon M.E. (2019), Effectiveness of Tax and Price Policies in Tobacco Control, “Tobacco Control”, no. 28(6), pp. 616–619.
Chouinard Y. (2016), Let my People Go Serfing: The Education of a Reluctant Busi- nessman – Including 10 More Years of Business Unusual, Penguin, New York.
Cohen B. (2017), The Emergence of the Urban Entrepreneur: How the Growth of Cities and the Sharing Economy Are Driving a New Breed of Innovators, ABC-CLIO, Santa Barbara.
Costanza R., d’Arge R., de Groot R., Farber S., Grasso M., Hannon B., Paruelo J. (1997), The Value of the World’s Ecosystem Services and Natural Capital, “Nature”, no. 387(6630), pp. 253–260.
Doran G.T. (1981), There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Ob- jectives, “Management Review”, no. 70(11), pp. 35–36.
Dryzek J.S. (2013), The Politics of the Earth: Environmental Discourses, Oxford University Press.
Global Environment Outlook – GEO-6: Healthy Planet, Healthy People (2018), United Nations Environment Programme, UNEP.
Goodland R. (1995), The Concept of Environmental Sustainability, “Annual Review of Ecology and Systematics”, no. 26(1), pp. 1–24.
Hicks C.C., Cohen P.J., Graham N.A., Nash K.L., Allison E.H., D’Lima C., Thilst- ed S.H. (2018), Harnessing Global Fisheries to Tackle Micronutrient Defi- ciencies, “Nature”, no. 574(7776), pp. 95–98.
Hoekstra A.Y., Chapagain A.K., Aldaya M.M., Mekonnen M.M. (2011), The Wa- ter Footprint Assessment Manual: Setting the Global Standard, Earthscan, London.
Human Development Report 2010. The Real Wealth of Nations: Pathways to Human Development (2010), United Nations Development Programme.
Jackson T. (2009), Prosperity Without Growth: Economics for a Finite Planet, Earth- scan, London.
Kahneman D. (2011), Thinking, Fast and Slow, Macmillan, New York.
Kates R.W., Parris T.M., Leiserowitz A.A. (2005), What is Sustainable Development Goals, Indicators, Values, and Practice, “Environment”, no. 47, pp. 9–21.
Le Blanc D. (2015), Towards Integration at Last? The Sustainable Development Goals as a Network of Targets, “Sustainable Development”, no. 23(3),
pp. 176–187.
Levin K., Cashore B., Bernstein S., Auld G. (2012), Overcoming the Tragedy of Su- per Wicked Problems: Constraining our Future Selves to Ameliorate Global Climate Change, “Policy Sciences”, no. 45(2), pp. 123–152.
Magurran A.E. (2004), Measuring Biological Diversity, John Wiley & Sons, Hoboken. Max-Neef M. (2005), Foundations of Transdisciplinarity, “Ecological Economics”,
no. 53(1), pp. 5–16.
Meadows D.H., Meadows D.L., Randers J., Behrens III W.W. (1972), The Limits to Growth, New York.
OECD Guidelines on Measuring Subjective Well-being (2013), OECD Publishing. Porter M.E., Stern S., Green M. (2015), Social Progress Index 2015: A Global Index
Ranking 133 Countries on their Social and Environmental Performance, So- cial Progress Imperative, Washington.
Rabinovitch J. (1992), Curitiba: towards Sustainable Urban Development, “Envi- ronment and Urbanization”, no. 4(2), pp. 62–73.
Raworth K. (2012), A Safe and Just Space for Humanity: Can We Live Within, Oxfam Discussion Papers.
Reed M.S. (2008), Stakeholder Participation for Environmental Management: A Lit- erature Review, “Biological Conservation”, no. 141(10), pp. 2417–2431.
Sachs J.D. (2012), From Millennium Development Goals to Sustainable Develop- ment Goals, “The Lancet”, no. 379(9832), pp. 2206–2211.
Sachs J.D. (2015), The Age of Sustainable Development, Columbia University Press, New York.
Singh R.K., Murty H.R., Gupta S.K., Dikshit A.K. (2012), An Overview of Sus- tainability Assessment Methodologies, “Ecological Indicators”, no. 15(1),
pp. 281–299.
Steffen W., Richardson K., Rockström J., Cornell S.E., Fetzer I., Bennnett E., Biggs R., de Vries W. (2015), Planetary Boundaries: Guiding Human Devel- opment on a Changing Planet, “Science”, no. 347(6223).
Thaler R.H., Sunstein C.R. (2008), Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness, Yale University Press, London.
The Sustainable Economic Development Assessment (2012), Boston Consulting Group. BCG.
Thøgersen J. (2004), Consumer Decision-making with Regard to Organic Food Products, [in:] H. Kjærnes (ed.), Agriculture and Rural Development, CABI Publishing, pp. 115–128.
Tilbury D. (2011), Education for Sustainable Development: An Expert Review of Processes and Learning, UNESCO.
Wackernagel M., Rees W.E. (1998), Our Ecological Footprint: Reducing Human Impact on the Earth, New Society Publishers, Gabriola.
Wang Y., Li Y., Jiang L., Wang X. (2016), Air Pollution and Air Quality, “Compre- hensive Analytical Chemistry”, no. 73, pp. 381–403.
Wiedmann T., Minx J. (2008), A Definition of ‘Carbon Footprint’, “Ecological Eco- nomics Research Trends”, no. 1(1), pp. 1–11.
World Development Indicators: Distribution of Income or Consumption (2021), World Bank.
Streszczenie
i ekonomiczn
teorii oraz int
Zrównoważony rozwój ekonomiczny: analiza znaczenia egracji celów społecznych, środowiskowych ych
Tematyką artykułu jest strategia zarządzania zespołami pracu-
ganizacjami wy
jącymi zdalnie.
W erze globalizacji i postępu technologicznego praca na odległość stała się powszechna, co stawia przed or- zwania związane z efektywnym zarządzaniem
zowanie spotka
jest tworzenie
ment tego proc
takimi zespołami. Artykuł rozpoczyna się od podkreślenia roli zaufania w zarządzaniu zespołem wirtualnym. Budowanie za- ufania w konsekwencji daje pracownikom większą autonomię i jasne wytyczne. Komunikacja wirtualna stanowi naczelny ele- esu, w którym wykorzystanie różnych narzędzi komunikacyjnych jest nieodzowne. Kolejnym istotnym punktem wspólnej kultury w zespole wirtualnym. Organi-
to znaczenie
leżności i ident
ń online, a nawet okazjonalnych spotkań twarzą w twarz, może wesprzeć zespół w rozwoju poczucia przyna- yfikacji z organizacją. Artykuł podkreśla ponad-
ciągłego doskonalenia umiejętności zarządzania
zespołem wirtualnym z uwzględnieniem nowych technologii
kację, równowa
czynnikiem suk
i najlepszych praktyk. W zmiennym środowisku pracy XXI wieku skuteczne zarządzanie zespołem wirtualnym staje się głównym cesu organizacji. Dbałość o zaufanie, komuni-
gę między pracą a życiem prywatnym, kulturę
zespołową i rozwijanie umiejętności liderów to determinanty
skutecznego za
rządzania zespołem.
Słowa kluczowe: zarządzanie, praca online, zespół, pracowni- cy, praca, przedsiębiorstwo, strategie zarządzania, komunika- cja, firma, zasoby ludzkie
O autorce
Paulina Nowakowska – inżynier, studentka Uniwersytetu Przy- rodniczego w Lublinie, związana ze Studenckim Kołem Nauko- wym Zarządzania i Ekonomii na Wydziale Inżynierii Produkcji. Dziedziny badawcze: zarządzanie, przedsiębiorczość, rozwój, ekonomia, HR, księgowość, zrównoważony rozwój, informaty- ka, cyfryzacja, robotyzacja.
Paulina Gocała* https://orcid.org/0009-0004-8222-4725 Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_08PGO
Głównym celem artykułu jest opisanie zagadnienia zarządzania zmianą. Zaczynając od przedstawienia psychologicznych etapów procesu zmian, autor opisuje strategie skutecznie utrudniające wprowadzanie zmian i innowacji oraz wpływ lidera na proces zmian i współpracowników. Dzięki analizie przykładów wykaza- no, że na zarządzanie zmianami oddziałują czynniki psycholo- giczne (na przykład zaprzeczanie, opór, eksperymentowanie i zaangażowanie), które wpływają na reakcje pracowników na zmianę. Duże znaczenie mają też różne strategie i okoliczności, które skutecznie utrudniają przeprowadzenie pożądanego proce- su (między innymi brak zrozumienia sensu i celu zmiany, komuni- kacja zmian „znienacka” i obwinianie za przeszłość).
Słowa kluczowe: zarządzanie zmianą, psychologiczne etapy zmiany, lider
Wstęp
Jeżeli ktoś nie przewodzi zmianie, to nie przewodzi w ogóle.
Spector, 2012: 206
Artykuł przedstawia wnikliwe spojrzenie na zarządzanie zmianami w organizacjach. Omawia psychologiczne etapy procesu zmiany (na przykład zaprzeczanie, opór,
Paulina Gocała – magister, specjalizuje się głównie w dziedzinach związanych z zarządza- niem, rozwojem organizacji oraz transferem technologii. Jej badania skupiają się na tworzeniu i wdrażaniu polityk rozwojowych, doskonaleniu umiejętności pracowników oraz wspieraniu inno- wacji w biznesie. Jej praca obejmuje edukację, wsparcie dydaktyków oraz rozwijanie potencjału akademickiego. Poprzez współpracę z różnymi instytucjami naukowymi i firmami technologiczny- mi, takimi jak Orange Polska czy Ikea, zdobyła wiedzę z zakresu transferu technologii oraz adapta- cji innowacji do praktyki biznesowej.
eksperymentowanie i zaangażowanie), które wpływają na reakcje pracowników na zmianę oraz prezentuje strategie, które skutecznie utrudniają wprowadzenie zmian i innowacji. W artykule przeanalizowano różne postawy pracowników wobec zmia- ny (od przeciwników zmiany do pionierów) oraz omówiono cechy idealnego lidera, który powinien między innymi skutecznie motywować pracowników oraz efektyw- nie rozwiązywać potencjalne problemy i konflikty. Metoda badawcza użyta w arty- kule opiera się na analizie literatury naukowej z zakresu psychologii zmiany organi- zacyjnej, zarządzania zmianą oraz teorii przywództwa. Dzięki interdyscyplinarnemu spojrzeniu, łączącemu psychologię, zarządzanie oraz nauki społeczne, uzyskano dogłębną wiedzę na temat psychologicznych etapów procesu zmiany, postaw pra- cowników oraz cech idealnego lidera. Dodatkowo przeprowadzone zostały wywia- dy z pracownikami różnych organizacji, aby uzyskać praktyczne spojrzenie na ich postawy wobec zmiany i cechy, jakich oczekują od swoich liderów. Zgromadzone dane empiryczne wzbogaciły analizę i pozwoliły ukierunkować się na konkretne wy- zwania i możliwości związane z zarządzaniem zmianami. W efekcie praca stanowi wartościowy wkład w literaturę z zakresu zarządzania zmianami, dostarczając za- równo teoretycznej wiedzy, jak i praktycznych wskazówek dla liderów, którzy dążą do skutecznego zarządzania zmianą w swoich organizacjach.
Psychologia zmiany
Kształtowanie postaw otwartości na zmiany
ułatwia identyfikację problemów oraz zwiększa elastyczność działania.
Bukłaha, Cabała, 2022: 120
Zmiana – szansa czy konieczność?
Zmiana jest wszechobecna – zmienia się rynek, zmieniają się ludzie, zmieniają się in- stytucje i firmy. Następują reorganizacje, które nie pozostają bez wpływu na pracow- ników. Zmiana jest koniecznością, ale może też być szansą, możliwością, motorem napędowym postępu. Trzeba nauczyć się radzić sobie ze zmianą, co więcej – trze- ba tę wiedzę umieć wykorzystać w praktyce, by skutecznie i aktywnie wykorzystać zmianę. Niezbędne jest do tego wypracowanie odpowiednich mechanizmów emocjo- nalnych i intelektualnych, a wstępem do tego procesu jest poznanie natury zmiany oraz prawidłowości i mechanizmów z nią związanych. Trzeba bowiem pamiętać, że w praktyce spotykamy się z różnymi typami zmian, które wymagają często odmien- nych strategii działania (Kozyra, 2017: 43–44).
Psychologiczny kontekst zmiany
Jak zauważa Kubacka-Jasiecka (2002: 13), „pojęcie zmiany czy przemiany nieczęsto można napotkać w tytułach prac psychologicznych”. Chociaż zmiana ma bardzo indy- widualny przebieg i niewątpliwie potrzeba systemowych badań jej poświęconych, ist- nieją pewne prawidłowości wspólne dla wszystkich ludzi, niebędących jej inicjatorami.
Pierwszą z nich jest reorientacja z przeszłości ku przyszłości. Zmiany, przy- najmniej w pewnym wymiarze, wymagają zerwania z przeszłością i ustalenia, jak chcemy działać w nowych okolicznościach. Stanięcie twarzą w twarz z tym, co nie- znane, może wywołać poczucie zagrożenia – poczucie to opisywali w przeprowa- dzanych przeze mnie wywiadach pracownicy administracyjni kilku łódzkich uczelni (AHE i UŁ).
Kolejnym etapem w procesie doświadczania zmian jest reorientacja z same- go siebie ku otoczeniu. W momentach transgresyjnych, w momentach wchodzenia w nowe sytuacje zwykle pierwszym pytaniem, jakie się pojawia, jest: Co mnie spo- tka? Potrzeba czasu, by otworzyć się na doświadczenia z zewnątrz, by zrozumieć wyzwanie, przed jakim stajemy, chcąc panować nad zmianą. Musimy nauczyć się
„logiki” zmian, zrozumieć ich przebieg, tak byśmy w przyszłości mogli dokonywać ich szybciej i z mniejszym wysiłkiem.
Gdy jesteśmy w procesie zmiany, doświadczamy różnych reakcji na wynikają- ce z niej konsekwencje. Kolejne etapy ukazuje tak zwana krzywa zmiany lub psy- chologia osobistej zmiany. Dzięki badaniom ustalono, że większość ludzi reaguje w bardzo podobny sposób na zmiany. To cenna lekcja, bo pokazuje, że nie jesteśmy odosobnieni w przeżywaniu różnych emocji.
W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że zmiana przebiega w czterech fazach, które prowadzą od starego do nowego.
Rys. 1. Cztery fazy zmiany
Źródło: opracowanie własne na podstawie Clarke, 1994.
Zmiana to proces przebiegający wzdłuż krzywej (rys. 1). Gdy zmiana zaistnieje, krzywa opada i tworzy zagłębienie (nieckę) podwyższonego stresu i szoku. W miarę zwiększania się akceptacji dla zmiany następuje wzrost krzywej – uczymy się no- wych umiejętności i ról, odzyskujemy siłę i świadomość działania, zaczynamy wdra- żać nowe rozwiązania.
Niemal zawsze trzeba przejść przez wszystkie cztery fazy zmiany, z tym że prze- chodzi się przez nie w różnej kolejności. Niektórzy cofają się do fazy wcześniejszej, inni nie mogą wydostać się z pierwszej fazy. Mimo różnic w przebiegu zmian każdy musi jednak dotrzeć do fazy zaangażowania.
Faza 1: zaprzeczanie
W fazie zaprzeczania nie dajemy zmianie szans, co więcej – nie wierzymy w jej realność. W rezultacie zachowujemy się tak, jakbyśmy nie mieli ochoty i zamiaru się zmieniać. Realizujemy zadania bez uwzględniania nowych okoliczności.
Faza 2: opór
W fazę oporu wstępujemy, gdy nie możemy już dłużej negować zmiany, gdy wi- dzimy, że ona następuje (lub lada moment nastąpi). Przyczyny oporu i towarzyszące mu emocje mogą być bardzo różne (Centkowska, 2015; Sikora, 1998; Wendt, 2010). Najczęściej są to: lęk, złość, niepewność, co nas czeka w przyszłości, zwątpienie we własne możliwości i umiejętności. W fazie oporu trudno nam podjąć jakieś działanie, bo nadal w pewien sposób funkcjonujemy według starych reguł. Dopiero po jakimś czasie zaczynamy rozumieć, że zmiana jest nieunikniona i robimy pierwsze kroki w kierunku nowego.
Faza 3: eksperymentowanie
Wyznacznikiem fazy eksperymentowania jest działanie – nie boimy się działać, bierzemy sprawy w swoje ręce. Ten etap owocuje tym, że mamy ochotę i umiejętno- ści, by działać. Nie kwestionujemy realności zmiany, skupiamy się na tym, co i jak zrobić, by stać się aktywną częścią zmiany. W fazie eksperymentowania jesteśmy skoncentrowani na sobie, lecz otwieramy się na innych, na przyszłość, w której jeste- śmy elementem większej całości. Wzrasta nasze zainteresowanie firmą i sposobami osiągnięcia sukcesu zarówno przez nas samych, jak i przez instytucję, w której pra- cujemy.
Faza 4: zaangażowanie
W fazie zaangażowania potrafimy już decydować, jakie działania podjąć, by optymalnie uczestniczyć w zmianie. Panujemy nad sytuacją, choć nadal nie do koń- ca, rozpoznajemy zagrożenia i trudności, choć nie wszystkie. Taki przypływ pew- ności może spowodować (złudnie, niestety!), że zmianę mamy już za sobą. Musimy być jednak czujni i cały czas przygotowani na nowe. W tej fazie jesteśmy skupieni na przyszłości i na organizacji.
Jak wspomagać siebie i współpracowników w zmianie? Obrazuje to rysunek 2.
Rys. 2. Rodzaje wsparcia
Źródło: opracowanie własne na podstawie Clarke, 1994.
Dlaczego ludzie opierają się zmianom?
„Oczywiste jest, że każda zmiana rodzi opór” (Kulawik-Dutkowska, 2016: 202), dla- tego tak ważne jest, by lider zmian możliwie najlepiej rozumiał przyczyny oporu obserwowane u swoich podwładnych i współpracowników. Poniżej zostały przedsta- wione źródła i powody oporu w sytuacji zmiany oraz możliwe sposoby niwelowania oporu przez osobę zarządzającą zmianą (zob. Clarke, 1994).
Utrata poczucia kontroli.
Ludzie, którzy się czują „przedmiotami” zmiany, boją się, stają się apatyczni, stawiają opór.
Od samego początku należy angażować zespół w zmiany.
Informować o procesie i potencjalnych skutkach zmian (jawność).
Umożliwiać dokonywanie wyborów (wewnątrz możliwych granic).
Utrata poczucia rozumienia sensu, kierunku zmiany.
Rozumienie priorytetów zagrożone jest przez zmianę dotychczasowego dzia- łania. W zespole pojawiają się pytania: Po co ta zmiana? Dlaczego?
Przedstawiać wizję.
Dawać samemu przykład.
Zachęcać ludzi, by sami odkrywali, dlaczego zmiana jest konieczna.
Niepewność i niejasność.
Większość ludzi źle znosi poczucie niepewności.
Informować, rozmawiać, wyjaśniać, tłumaczyć.
„Mamy dla Was niespodziankę!”
Przy decyzjach komunikowanych znienacka ludzie często myślą: „Czemu mi nie zaufali na tyle, by przynajmniej napomknąć?”, „Czemu nie dali mi cza- su na to, by się przyzwyczaić?”. Opór i niechęć wobec „nowego” łagodnieją, a nawet mijają wraz z upływem czasu.
Obwinianie za przeszłość.
Przeszłość należy traktować z ostrożnością; ludzie, którzy funkcjonowali w poprzednim systemie, poczują się krytykowani za niekompetencję, złą pra- cę. Poczują się zmuszeni bronić swoich poprzednich działań, stając się wro- gami zmiany.
Zaczynamy od nowa – „amnestia” (vs. obwinianie).
To, co było robione w przeszłości, było adekwatne (dobre) w tamtych wa- runkach.
Jesteście elastyczni i zdolni funkcjonować w nowym (vs. niekompetentni).
Czy podołam?
Ludzie obawiają się, że będą potrzebne nowe umiejętności, których nie posia- dają, że będą musieli się uczyć od nowa.
Uczenie się nowego jest długotrwałym procesem i wymaga czasu.
Osoby, które się uczą, potrzebują wsparcia, pomocy, zachęcania oraz at- mosfery zaufania i bezpieczeństwa.
Jeszcze więcej pracy.
Utrzymanie status quo wymaga poświęcenia wystarczającej ilości pracy, wy- siłku, czasu. Zmiana przynosi tym, którzy mają ją wprowadzać, nowe obo- wiązki, zadania, odpowiedzialność (chociażby dlatego, że zanikają rutynowe działania bądź trzeba przyzwyczaić się do nowych ludzi).
Nie zmieniać wszystkiego na raz (pozostawić trochę znajomej rutyny!).
Doceniać za dodatkowy wysiłek.
Tab. 1. Trzy rodzaje oporu wobec zmian
Logiczny opór | |
Logiczne, racjonalne argumenty przeciw zmianie związane z czasem i wysiłkiem, który musi być włożony w przystosowanie się do zmiany. |
|
Psychologiczny opór | |
„Logiczne” uczucia i nastawienia związane z obawą przed nieznanym, brakiem zaufania oraz zachwianym poczuciem bezpieczeństwa. |
|
Socjologiczny opór | |
Opór, który jest „logiczny” z perspektywy grupowej – interesów, wartości i więzi wewnątrzgrupowych. |
|
Źródło: opracowanie własne.
Korzyści wynikające z oporu
Opór nie zawsze jest rzeczą złą. Po pierwsze, może pełnić funkcję korygującą wobec nieadekwatnych lub pochopnie wprowadzanych rozwiązań. Po drugie, może sygnali- zować sprawy, które w przyszłości staną się problemowe – tak, by kierownictwo już zawczasu zaczęło nad nimi pracować. Po trzecie, jest wskaźnikiem emocjonalności, jaką podwładni obdarzają sprawę. Samo wyrażanie oporu jest także wentylem dla emocji, o ile stanie się okazją do przedyskutowania i lepszego zrozumienia natury zmiany.
Zmiana w organizacji
Proces zmiany
Otoczenie organizacji jest złożone i skomplikowane, dlatego bardzo trudno obserwować zachodzące w nim zmiany.
Peszko, 2002: 40
Jeżeli możliwe jest przewidzenie etapów, przez jakie przechodzą ludzie, reagując na znaczące organizacyjne i osobiste zmiany, to możliwe jest przeprowadzenie ich przez proces zmian. Jednak proces zmian nigdy nie jest funkcją liniową. Jest on mało uporządkowany, liczne są przypadki powrotu do punktu wcześniejszego, postępuje nieregularnymi zrywami w miarę, jak porzuca się przeszłość, działa się w okresie przejściowym i zastanawia nad nową przyszłością.
Trzy pytania stanowią kamień węgielny zmiany w organizacji:
Gdzie byliśmy?
Gdzie jesteśmy obecnie?
Dokąd zmierzamy?
Rys. 3. Model trójfazowy Kurta Lewina
Źródło: Clarke, 1997: 104.
Trójfazowy model zmian Kurta Lewina jest jednym z najpopularniejszych modeli (Penc, 1999: 310) między innymi dlatego, że podsumowuje w prosty sposób wiele złożonych zagadnień, które leżą u podstaw porzucenia przeszłości i utrzymania zmian w długim okresie. Zmiana w organizacji jest procesem fazowym, przejście z sukce- sem przez cały proces zmiany jest uwarunkowane pozytywnym przejściem przez każ- dy z trzech etapów ukazanych na rysunku 4 (Wybrańczyk i in., 2018: 631–632).
Rys. 4. Trzy fazy zmiany
Źródło: opracowanie własne.
Faza 1: rozmrożenie
Jest niezbędne, aby proces zmiany się rozpoczął. Oznacza to destabilizację status quo. Zmiana może nastąpić jedynie wtedy, gdy zakończy się jeden etap i rozpocznie drugi. Aby to się stało, musimy spowodować odejście „starego”, mimo że nie mamy gwarancji, co przyniesie nam „nowe”. Zrezygnowanie z tego, z czym było nam wy- godnie i bezpiecznie, na rzecz tego, co wydaje nam się często poza naszą kontrolą, możemy odczuwać jako bolesne. Rozmrożenie polega na doprowadzeniu do tego, aby potrzeba zmiany stała się oczywista, oraz na ugruntowaniu przekonania, że obec- ne sposoby działania nie przynoszą już oczekiwanych efektów.
Rozmrożenie tworzy motywację i gotowość do zmian i ma fundamentalne zna- czenie dla końcowego sukcesu.
Faza 2: zmiana
Zmiana oznacza eksperymentowanie, pielęgnowanie nowych wartości, postaw, zachowań i przyswajanie ich w momencie dostrzeżenia ich skuteczności w prakty- ce. Etap zmian wymaga poczucia psychologicznego bezpieczeństwa, przyznawania prawa do błędu, wsparcia i rady ze strony przełożonych. Ważną funkcję pełnią tu agenci zmiany, osoby odpowiedzialne za odgrywanie przywódczej roli w kierowaniu procesem zmian.
Faza 3: zamrożenie
Zamrożenie to utrwalenie nowych wzorów zachowań poprzez stworzenie me- chanizmów wspierających lub wzmacniających (na przykład systemy motywacyjne, programy szkoleniowe), dzięki czemu stają się one normą w nowej rzeczywistości organizacyjnej.
Bardzo często istotne zmiany w organizacji prowadzą początkowo do spadku wydajności, zanim osiągnięty zostanie spodziewany efekt. Spadek poziomu produk- tywności związany jest z fazą borykania się z trudnościami i problemami, związany- mi z eksperymentowaniem z nowymi modelami zachowań.
Postawy wobec zmiany
Rys. 5. Krzywa wydajności
Źródło: opracowanie własne.
„Zmiany oddziałujące na pracowników wywołują określone emocje, które rzutu- ją na percepcję (czyli odbieranie zmiany w charakterze korzyści bądź zagrożenia). Emocje, jak i percepcja zmiany wywołują z kolei określone postawy” (Wybrańczyk, Szromek, 2018: 614). W literaturze przedmiotu możemy spotkać się z kilkoma kla- syfikacjami postaw wobec zmian (Mikołajczyk, Zimniewicz, 1998). Jedna z nich wyróżnia następujące postawy:
Przeciwnicy zmiany – nie wierzą w realność zmiany i w to, że zmiana faktycz- nie ma miejsce. W rezultacie zachowują się tak, jakby nie zamierzali się zmie- niać. Negują konieczność reorganizacji, widzą same trudności i przeszkody i żądają powrotu do stanu sprzed zmian. Wywierają nacisk na współpracowni- ków, kolegów, jednoczą się w grupy przeciwne zmianie.
Logiczni umniejszacze – uwielbiają i celebrują stare nawyki. Swój interes sta- wiają na pierwszym miejscu. Długo bronią się przed zmianą, niekiedy wyra- żając negatywne emocje, jednak z biegiem czasu zaczynają uwalniać się od przeszłości i współtworzyć nową, zmienią rzeczywistość.
Logiczni zwolennicy – w nowych okolicznościach starają się uczyć i dostoso- wać do zachodzących zmian. Zastanawiają się nad tym, jakie działania będą optymalne, co zmienić, by sprostać zmianie. Ważne są dla nich własne inte- resy, ale starają się patrzeć w przyszłość, uwzględniając dobro swoje i firmy. Wzrasta ich zainteresowanie organizacją i sposobami osiągnięcia sukcesu.
Pionierzy – decydują samodzielnie, jakie podjąć działania w nowej sytuacji. Zyskują siłę i pewność, a w konsekwencji – dawną produktywność oraz kon- trolę nad sytuacją. Są akceptowani przez podwładnych i współpracowników jako kompetentni i odpowiedzialni, przygotowani na kolejne zmiany, zorien- towani na przyszłość, aktywność i efektywność. Stymulują działania innych (zwłaszcza logicznych zwolenników) tak, aby sami mogli być „agentami zmiany” (Schermerhorn, 2008: 328).
Informacja w procesie zmiany
Nieformalne kanały komunikowania się
Nieformalne kanały komunikacji istnieją i będą istnieć. Droga, jaką krąży nieformal- na informacja, w przeciwieństwie do formalnych kanałów, jest trudna do przewidze- nia. Opiera się głównie na związkach interpersonalnych. Według przeprowadzonych przeze mnie rozmów z pracownikami naukowymi i administracyjnymi różnych in- stytucji (między innymi AHE, UŁ) nieformalne kanały komunikacji odgrywają bar- dzo dużą, a czasem największą, rolę w procesie zdobywania informacji w okresie zmian.
Tab. 2. Wady i zalety nieformalnych źródeł informacji
Pozytywne strony | Nagatywne strony |
„sposób na odparowanie”
informacje są przekazywane – i to szybko
wzmacnianie pozycji liderów
rozprzestrzenianie się fałszywych informacji i interpretacji
źródło negatywnych emocji
podważanie autorytetu formalnych kierowników
Źródło: opracowanie własne.
Rys. 6. Nieformalne kanały komunikacji
Źródło: opracowanie własne.
Charakterystyka informacji krążącej „winoroślą”
Informacja tego typu uaktywnia się zwłaszcza w okresie zmian, gdy wzrasta nieja- sność lub niepokój. Jest wysoce selektywna, do niektórych dociera wszystko, niektó- rzy nie dowiadują się niczego. Jest charakterystyczna dla miejsca pracy bardziej niż dla sytuacji towarzyskich. Rozprzestrzenia się błyskawicznie i jest normalną częścią aktywności w organizacji. W opanowaniu tego typu informacji pomocne są rozmo- wy z podwładnymi oraz tworzenie alternatywnych źródeł zbierania informacji o nie- pokojach, na przykład poprzez rubrykę „plotki” w gazetkach firmowych.
Organizacja ucząca się
Jak pisze Józef Penc (2002), zarządzanie zmianami to dzisiaj „zasadniczy sposób przekształcania się przedsiębiorstwa w uczącą się organizację”, do której cech kon- stytutywnych należą otwarcie na zmiany i wyciąganie wniosków z własnych działań.
Strategią firmy uczącej się jest zorientowanie na osiąganie celów. Eksperymenty na małą skalę są integralną i całkowicie legalną częścią procesu stałego poszukiwa- nia nowych, lepszych rozwiązań. Zarządzanie poprzez świadome eksperymenty jest elementem dynamicznego planu działania.
Udział w tworzeniu polityki firmy mają wszyscy związani z firmą: zarząd, wła- ściciele, pracownicy, klienci. Polega on na wywieraniu konstruktywnego wpływu na sposób działania firmy. Ocena pracy i planowanie kariery często są źródłem wizji, które przyczyniają się do tworzenia polityki i strategii. Polityka firmy odzwierciedla przekonania wszystkich jej członków, nie tylko zarządu.
Przepływ informacji to „system nerwowy” firmy. Jego zadaniem jest dostarcza- nie informacji do tych, którzy jej potrzebują. Pełny dostęp do informacji jest warun- kiem podejmowania skutecznych decyzji. Informacja zwrotna potrzebna jest nie po to, by kontrolować, sprawdzać i mieć podstawę do kary lub nagrody, ale po to, by lepiej rozumieć to, co się dzieje w firmie i w procesie produkcji.
Sprawozdawczość i kontrola są specyficzną częścią systemu informacji. W no- woczesnym przedsiębiorstwie poszczególne komórki działają jak mikrofirmy we- wnątrz przedsiębiorstwa, mogące planować, realizować i optymalizować swoje bu- dżety. W tym systemie tworzy się struktura „klientów wewnętrznych”, czyli owych mikrofirm, które posiadają własne budżety i współpracują między sobą.
Wewnętrzna wymiana polega na tym, że poszczególne zespoły postrzegają siebie nawzajem jako swoich klientów, odbiorców świadczonych wzajemnie usług. Zada- niem zarządu jest wspomaganie procesu komunikacji i negocjacji zamiast dawania, narzucania szczegółowych rozwiązań. Zespoły mają inicjatywę i komunikują się między sobą, by razem rozwiązywać zadania. Obowiązuje przy tym zasada współ- pracy, nie współzawodnictwa.
Elastyczne wynagrodzenie to siatka płac z dużą rozpiętością, co skutecznie róż- nicuje zaangażowanie i efektywność działania. Założenia i wartości leżące u podstaw systemu płac są wnikliwie badane i traktowane otwarcie. Wszyscy są zaangażowani w opracowywanie kształtu wynagrodzeń.
Z kolei elastyczna struktura to taka struktura, która szybko może się dostosowy- wać do wymagań sytuacji i potrzeb gry rynkowej. Struktura organizacyjna powinna być przygotowana na przyszłe zmiany i dawać możliwości rozwoju ludziom i firmie. Kontakty z otoczeniem pozwalają na zbieranie informacji z zewnątrz. Źródłem informacji są wszystkie osoby z firmy, które kontaktują się z otoczeniem, jak i ludzie z zewnątrz wchodzący w kontakty z firmą. Tak więc dane od klientów, sprzedawców, serwisantów począwszy, a na opinii publicznej zasłyszanej od znajomych i sąsiadów skończywszy – wszystko stanowi układ odniesienia i jest cenną informacją dla firmy. Uczenie się z doświadczeń innych firm to ważna cecha organizacji uczącej się.
Firma wraz z dostawcami, klientami i konkurencją jest zaangażowana w polepsze- nie produktu i jego sprzedaży. Uczymy się od najbardziej doświadczonych w naszej branży.
Uczenie się jest zasadą panującą zawsze i wszędzie. Popełnianie błędów jest
„wliczone w koszty”, bo bez podejmowania prób nie ma rozwoju. Tak długo, jak potrafimy wyciągać wnioski, nie ma złych doświadczeń, eksperymentów.
Samorozwój realizuje się poprzez kursy, warsztaty, seminaria, ale również kon- sultacje, wymianę doświadczeń, współpracę między grupami.
Menedżer w procesie zmiany
Literatura przedmiotu dotycząca wpływu przywództwa na zespół i proces wprowa- dzania zmian jest bogata (zob. m.in. Gadomska-Lila, 2017: 21). W wielu opracowa- niach podkreśla się, że „transformacyjny lider jest w stanie przekonać wpływowe osoby do inicjatywy zmian”, że „słucha pracowników i aktywnie wspiera ich dysku- sje dotyczące transformacji” (Czop, 2016: 78).
Poza tym podkreśla się, że przywództwo jest zbiorem umiejętności, które można wyodrębnić dzięki obserwacji i których można się nauczyć. W trakcie szkoleń, jakie prowadzę z zakresu przywództwa, dowiedziałam się od moich kursantów (zarówno osób będących menedżerami, jak i podwładnych), że bardzo ważną dla nich cechą menedżera jest wspieranie w podejmowanych działaniach przy jednoczesnym da- waniu dużej swobody działania. Może wydawać się to sprzeczne, ale moi kursanci zapewniali mnie, że poznali na swojej drodze takich menedżerów.
Możemy wyróżnić następujące typy osobowości przywódczych i realizowane przez nie zadania:
Aktywne wprowadzanie zmian:
poszukiwanie szans,
eksperymentowanie i podejmowanie ryzyka.
Inspirowanie wspólną wizją:
posiadanie wizji przyszłości,
wciąganie do przewidywań innych.
Umożliwianie działania innym:
pobudzanie współpracy,
wzmacnianie wiary innych we własne siły.
Modelowanie sposobów działania:
dawanie przykładu,
planowanie drobnych sukcesów na drodze do celu.
Zagrzewanie serc:
podkreślanie wkładu poszczególnych osób,
świętowanie osiągnięć.
Rysunek 7 przedstawia obszary odpowiedzialności menedżera.
Rys. 7. Zadanie – zespół – człowiek
Źródło: opracowanie własne.
Zarządzanie procesem zmiany
Działania podejmowane przez organizacje, które sprzyjają otwieraniu niezadowole- nia oraz „rozmrażaniu” skostniałych postaw i utartych sposobów myślenia, to:
Śledzenie zagrożeń zewnętrznych:
warto pamiętać, że „monitoring zagrożeń ma tak długą historię, jak długa jest historia ludzkości” (Kalinowski, 2003: 6),
funkcjonujemy tak, aby być świadomym, co robią nasi konkurenci i wrogowie oraz jakie inne wydarzenia na zewnątrz organizacji mogą być dla nas groźne,
systematycznie zbieramy dane dotyczące konkurencji i jej działań wobec klientów,
wszyscy mają kontakt z klientami organizacji.
Stymulowanie krytyki i krytycyzmu – styl zarządzania, w tym też systemy ocen i systemy wynagrodzeń, zachęcający do samooceny i ciągłego nastawie- nia na ulepszanie.
Oceny postaw i opinii – systematyczne ocenianie postaw i opinii personelu, aby wykrywać obszary niezadowolenia.
Otwartość stylu zarządzania – zachęcanie ludzi do tego, by otwarcie wyrażali krytyczne uwagi.
Przyjmujemy rebeliantów – zgoda na to, by różnego rodzaju rebelianci, non- konformiści oraz „wieszczowie klęski” mieli pole do działania.
Forum do wyrażania niezadowolenia – organizowanie systematycznych ze- brań poświęconych wyszukiwaniu i omawianiu problemów (na przykład kół- ka jakości, skrzynki na sugestie, zespoły robocze, burze mózgów).
Stawianie ludzi w nowych sytuacjach – zachęcanie ludzi do tego, by mierzyli się z nowymi dla siebie doświadczeniami (na przykład dajemy im nowe zada- nia, wysyłamy na szkolenia, przesuwamy na inne funkcje, posyłamy na staże do innych firm).
Konsultacje i oceny działalności – odwoływanie się do konsultantów z ze- wnątrz firmy, aby przeprowadzili obiektywną diagnozę naszej działalności.
Prowokowanie kryzysów – jeśli jest to konieczne, gotowi jesteśmy sprowoko- wać „kryzys”.
Podsumowanie
W artykule przedstawiono wnikliwe spojrzenie na zarządzanie zmianami i innowacja- mi w organizacjach. Dzięki analizie przykładów wykazano, że na zarządzanie zmiana- mi wpływ mają czynniki psychologiczne (takie jak zaprzeczanie, opór, eksperymento- wanie i zaangażowanie), które warunkują reakcje pracowników na zmianę, jak również różne strategie i okoliczności, które skutecznie utrudniają przeprowadzenie pożądane- go procesu (między innymi brak zrozumienia sensu i celu zmiany, komunikacja zmian
„znienacka” i obwinianie za przeszłość). Na proces realizacji zmian oddziałują zarów- no poszczególne jednostki, jak i organizacja jako całość. Dlatego tak ważne jest współ- działanie jednostek w obrębie instytucji zaangażowanej w zmiany, elastyczna struktura organizacyjna, umiejętność zbierania informacji i przepływu informacji oraz atmosfera nauki i samorozwoju. Nieoceniona jest także rola lidera zmiany, który powinien być zdolny do motywowania pracowników. Jak wykazano w artykule, idealny lider po- winien komunikować się efektywnie i podejmować ryzyko, powinien być elastyczny, kreatywny i zdolny do rozwiązywania problemów.
Bibliografia
Adamiec M. (1998), Doświadczenie przemiany jako kategoria psychologiczna, Wy- dawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice.
Bukłaha E., Cabała P. (2022), Przydatność wybranych koncepcji zarządzania zmia- ną w świecie VUCA, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów”,
z. 185, s. 119–131.
Centkowska M. (2015), Podstawy teoretyczne oporu wobec zmian w organizacji,
„Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie”,
z. 77, s. 9–18.
Clarke L. (1994), The Essence of Change, Prentice Hall, New Jersey.
Clarke L. (1997), Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa.
Czop K. (2016), Zdolność organizacji do zmian i jej wpływ na proces zarządzania zmianą, „Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie”, nr 24, t. 2, s. 69–81.
Gadomska-Lila K. (2017), Rola lidera w budowaniu potencjału zespołu do zmian,
„Management Forum”, t. 5, nr 2, s. 19–25.
Grzesiuk K. (2007), Modele procesu zmian w organizacji, „Roczniki Nauk Społecz- nych”, t. 25, z. 3, s. 243–258.
Kalinowski R. (2003), Monitorowanie zagrożeń, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Siedlce.
Kozyra B. (2017), Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie, MT Biznes, Warszawa. Kubacka-Jasiecka D. (2002), Człowiek wobec zmiany. Rozważania psychologiczne,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
Kulawik-Dutkowska J. (2016), Teorie zmiany organizacyjnej, [w:] K. Klincewicz (red.), Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teo- retycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa, s. 195–205.
Mikołajczyk Z., Zimniewicz K. (1998), Zarządzanie małym przedsiębiorstwem, [w:]
B. Piasecki (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa– Łódź, s. 151–236.
Penc J. (1999), Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Penc J. (2002), Zarządzanie oparte na wiedzy, http://www.placet.pl/?mod=Arty- kuly&id=56 [dostęp: 8.09.2023].
Peszko A. (2002), Podstawy zarządzania organizacjami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne, Kraków.
Schermerhorn J.R., Jr. (2008). Zarządzanie, PWE, Warszawa.
Sikora J. (1998), Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, TNiOk, Bydgoszcz. Spector B. (2012), Wprowadzenie zmiany w organizacji, Wydawnictwa Profesjonal-
ne PWN, Warszawa.
Wendt R. (2010), Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek, Zacharek Dom Wydawniczy, Warszawa.
Wybrańczyk K., Polok G., Naramski M., Szromek A. (2018), Przebieg procesu zmian w organizacji – przegląd wybranych koncepcji zmian, „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie”, z. 131, s. 623–634.
Wybrańczyk K., Szromek A.R. (2018), Postawy pracownika wobec zmian oraz wy- brane koncepcje wprowadzania zmian w postawach pracowniczych, „Zeszy-
ty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie”, z. 131,
s. 611–622.
Summary
A leader, a team, an organization in the process of change
The main goal of this article is to describe the issue of change management. Starting from the presentation of psychological stages of the change process, the author describe strategies that effectively hinder the introduction of changes and inno- vations, and the leader’s influence on the process of change and on co-workers. Through example analysis, it was shown that change management is influenced by psychological fac- tors (e.g., denial, resistance, experimentation and commitment) that affect employees’ reactions to change, as well as various strategies and circumstances that effectively impede the desired process (including a lack of understanding of the meaning and purpose of change, communication of change “out of the blue” and blaming the past).
Keywords: change management, psychological stages of the change process, leader
About the Author
Paulina Gocała – MA, specializes mainly in the fields of man- agement, organization development and technology transfer. Her research focuses on creating and implementing develop- ment policies, improving employee skills and supporting busi- ness innovation. Her work includes education, teaching support and academic capacity building. Through her work with various academic institutions and technology companies, such as Or- ange Poland and Ikea, she has gained expertise in technology transfer and the adaptation of innovations to business practice.
Bolesław Wójtowicz* https://orcid.org/0000-0003-4399-7085 e-mail: b.wojtowicz@yahoo.co.uk
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_09BWO
Artykuł jest kontynuacją artykułu Zarządzanie mechanizmami sankcji wprowadzonymi przez kraje G7 na przepływ rosyjskich metali szlachetnych w kontekście wojny na Ukrainie – luty – czerwiec 2022 roku. Analiza rozpoczyna się od omówienia wpły- wu siódmego pakietu sankcji, blokującego możliwość importu rosyjskiego złota i nakładającego cła importowe na inne metale szlachetne i przemysłowe. Kolejny punkt dotyczy London Me- tal Exchange, która nie jest w stanie całkowicie zrezygnować z dostaw rosyjskich metali. Autor koncentruje się w tym rozdzia- le na metalach przemysłowych, ponieważ lepiej ilustrują one problematyczne kwestie występujące na LME, jednak w pełni odnoszące się do palladu i platyny. Kolejne rozdziały skupiają się na Rosji. Artykuł koncentruje się na ewolucji rezerw złota w Centralnym Banku Rosji, kondycji i kłopotach lokalnego sek- tora wydobywczego oraz sposobach na wykorzystanie złota i produktów „pochodnych” do obejścia blokad SWIFT. W konklu- zji stwierdzono, że sankcje nałożone na rosyjskie metale szla- chetne są w dużej mierze obchodzone przez Rosję.
Słowa kluczowe: sankcje, metale szlachetne, Rosja, Szwajca- ria, Wielka Brytania, USA, UE, złoto, srebro, pallad, platyna
* Bolesław Wójtowicz – magister, analityk surowcowy rynku metali szlachetnych, księgo- wy kosztowy. Współtwórca i autor bloga finansowo-geopolitycznego bogaty.men. Współpracował z portalem finansowym bithub.pl oraz publikował gościnnie na stronach: crn.pl, trimarium.pl, glo- balnagra.pl, krzysztofwojczal.pl i innych.
Wstęp i założenia badawcze
Celem niniejszej pracy jest analiza i rozważenie uwarunkowań oraz skuteczno- ści międzynarodowych sankcji skierowanych w przepływy rosyjskich metali szla- chetnych. Te wprowadzone zostały przez kolektywnie rozumiane kraje „Zachodu” w wyniku rosyjskiego ataku na Ukrainę. Analiza dotyczy drugiej połowy 2022 roku. Ze względu na czas publikacji pewnych danych wykracza ona źródłowo miejscami w 2023 rok. Dla potrzeb niniejszej pracy zostały sformułowane poniższe cele i za- pytania, których analiza pozwoli nam zrozumieć szersze implikacje opisywanego zagadnienia: Zagadnieniem głównym jest próba odpowiedzi na pytanie dotyczące skuteczności efektów międzynarodowych sankcji skierowanych w przepływy rosyj- skich metali szlachetnych. Z powyższego wynikają dalsze zagadnienia szczegółowe: określenie spektrum sankcji dotyczących przepływów rosyjskich metali szlachet- nych; przedstawienie, jak zmiana przepływów oddziałuje na europejskich odbior- ców rosyjskich metali szlachetnych, ze szczególnym uwzględnieniem londyńskiego i szwajcarskiego rynku metali szlachetnych oraz europejskiego sektora motoryzacyj- nego; zarysowanie reakcji cenowych, będących odpowiedzią rynkową na przedsię- wzięte działania; określenie skuteczności działań sankcyjnych w kontekście użycia towarowego oraz jako medium płatniczego w wymianie bilateralnej Federacji Ro- syjskiej z partnerami; prezentacja działań i trendów kontrsankcyjnych stosowanych przez Rosję.
Artykuł Zarządzanie mechanizmami sankcyjnymi wprowadzonymi przez kraje G7 na przepływy rosyjskich metali szlachetnych w kontekście wojny w Ukrainie (li- piec–grudzień 2022 r.) stanowi kontynuację pracy Zarządzanie mechanizmami sank- cyjnymi wprowadzonymi przez kraje G7 na przepływy rosyjskich metali szlachetnych w kontekście wojny w Ukrainie (luty–czerwiec 2022 r.). Ze względu na rozmiar pre- zentowanego zagadnienia, jak i w związku z wymogami wydawniczymi, podjęte zostały starania mające na celu podział opracowania na dwie indywidualne analizy, z którymi można zapoznać się oddzielnie, ale również komplementarne, jako że two- rzą one spójną całość. Autor zachęca właśnie do takiego podejścia. Cezurą rozdziela- jącą analizy jest opracowanie i wejście w życie siódmego pakietu sankcji. Przyniósł on największe zmiany o zasięgu globalnym wymierzone w przepływy surowcowe z Federacji Rosyjskiej. Rosja jest jednym z czołowych producentów złota, palladu, ropy naftowej i gazu ziemnego, a wpływy z eksportu metali szlachetnych (w rozu- mieniu: palladu, platyny, złota i srebra, z wyłączeniem kamieni szlachetnych) stano- wiły w 2021 roku około 6,5% jej towarowych wpływów eksportowych, będąc jedną z najważniejszych kategorii wpływów budżetowych, zaraz po dominujących wpły- wach ze sprzedaży ropy naftowej i gazu ziemnego.
Kraje G7 i Szwajcaria blokują przepływy rosyjskiego złota – lato 2022
Siódmy pakiet sankcji, określany mianem utrzymanie i dostosowanie, wszedł w ży- cie oficjalnie w wyniku spotkania krajów G7 w niemieckim Elmau (G7 leaders to announce ban on Russian gold imports in latest sanctions against Kremlin, 2022). Wielka Brytania, Kanada, USA i Japonia zatwierdziły go 26 czerwca (Ukraine war: UK joins ban on imports of Russian gold, 2022), a UE przyłączyła się 22 lipca (Rus- sia’s aggression against Ukraine: EU adopts “maintenance and alignment” pac- kage, 2022). Powyższe zapisy znalazły miejsce w regulacjach Rady Europejskiej zmieniających dotychczasowy pakiet sankcji 833/2014 (Council Regulation (EU) No 833/2014 of 31 July 2014 concerning restrictive measures in view of Russia’s actions destabilising the situation in Ukraine, 2014) uchwalony przy okazji zajęcia przez Rosję Krymu (Council Regulation (EU) 2022/1269 of July 21 2022 amending Regulation (EU) No 833/2014 concerning restrictive measures in view of Russia’s ac- tions destabilising the situation in Ukraine, 2022). W ramach porozumienia zapadły ważne decyzje dotyczące licznych surowców oraz działań wymierzonych w Rosję, ale dodatkowo w pozycję Chin w Afryce, co potwierdza kontynuację decouplingu pomiędzy G7 a BRICS. W kontekście metali szlachetnych podjęto decyzje dotyczące blokady importu złota rosyjskiego pochodzenia do krajów G7, a także wprowadzono 35-procentowe sankcje importowe na metale przemysłowe rosyjskiego pochodze- nia. Było to rozwiązanie właściwie tożsame z tymi, jakie zaimplementowała Wiel- ka Brytania zaledwie kilka miesięcy wcześniej (EU measures following the Russian invasion of Ukraine, 2022). Pakiet przewidywał zakaz importu czy przewozu tranzy- towego rosyjskiego złota. Po węglowodorach eksport złota stanowił kolejny – wyno- szący w bilansie eksportowym blisko 4% – element generujący dochód rosyjskiego budżetu. W kontekście złota stwierdzano przy tej okazji, iż tylko ten pakiet pozbawił Moskwę 17,3 mld USD przychodów. Warto jednak zaznaczyć, że jest to wartość po części reprezentatywna. Stanowi ona bowiem drugi najważniejszy wynik osiągnięty w ciągu ostatniej dekady, wynikający ze sprzedaży za granicę 302 ton złota (spośród 343 ton wyprodukowanych w 2021 roku, co stanowi 9,4% globalnej całości). Jednak mediana przychodów dla okresu 2012–2021 wynosiła znacznie mniej, bo 6 mld USD rocznie, a podwyższony wolumen eksportowy charakteryzuje zaledwie ostatnie lata. Jak wspomniano, powyższy pakiet należy traktować jako międzynarodowe sfor- malizowanie stanu rzeczy istniejącego na LBMA od marca 2022 roku. Najważniej- szym odbiorcą rosyjskiego złota w 2021 roku była Wielka Brytania (15,3 mld USD importu w 2021 roku) odpowiadająca za 88% całości wolumenu (Saptarshi, 2022). Pozycja druga – o wartości 471 mln USD i wadze 2,4% – przypadła Szwajcarii, a ko- lejne między innymi Indiom, Kazachstanowi, Hongkongowi. Można zatem mówić o przepaści rozmiarowej pomiędzy LBMA a pozostałymi odbiorcami. Dlatego też ze względu na pozycję Wielkiej Brytanii jako byłego głównego odbiorcy rosyjskiego
złota oraz zastosowane uprzednio przez nią ograniczenia Reuters pokusił się wręcz o nazwanie aktu symbolicznym (Factbox: Western ban on Russian gold imports is largely symbolic, 2022). W podobnym tonie wypowiedziało się również samo LBMA. Jako ciekawostkę warto zaznaczyć, że w połowie czerwca „Politico” raportowa-
ło, iż w wersji wstępnej dokumentu zabrakło ograniczeń dotyczących importu rosyj- skiej biżuterii (Russian jewelry exempt from gold ban in EU sanctions plans, 2022). Fakt ten został jednak naprawiony w finalnej wersji (Herszenhorn, 2022), choć wy- jątek stanowi tu biżuteria do użytku osobistego. Powyższe poszerzone zostało o bi- żuterię niezłotą w ramach ósmego pakietu sankcji, wprowadzonego w październiku 2022 roku. Sprowokowało to jednak pewne zapytania dotyczące możliwych wyłą- czeń. Nie wszystkie wolumeny złota muszą być oficjalnie raportowane do statystyk, a transfery mogą pozostawać z licznych przyczyn niejawne. Zagadnienie to objaśniał między innymi w 2020 roku analityk rynku złota Jan Nieuwenhuijs (2020). Istnie- ją również opcje prawne pozwalające na wyłączenie wolumenów eksportowanych/ importowanych z zakresu mechanizmu sankcyjnego. Taką najbardziej oczywistą jest użycie nierosyjskich pośredników, o czym dalej. Kolejną, choć mniej oczywistą, jest transport dyplomatyczny. W pewnych przypadkach jednorazową decyzję o zwolnie- niu może podjąć lokalny organ administracyjny. Rosyjskie złoto może również cza- sowo trafiać do USA, UE i Wielkiej Brytanii w postaci wypożyczanych dzieł sztuki. Nie można nie wspomnieć w tej sytuacji o Szwajcarii, stanowiącej główny hub dostawczy dla rynku LBMA. Dawniej 70%, a aktualnie 40–50% całkowitego wy- dobytego na świecie złota kieruje się właśnie do szwajcarskich rafinerii (zob. Wój- towicz, 2020). Z wstępnych raportów celnych za 2022 rok, publikowanych przez szwajcarskie służby celne via Swiss-Impex, wynikało, że w ramach taryfy celnej nr 7108.1200 w marcu i kwietniu 2022 roku importu złota z Rosji nie zanotowano, natomiast od maja przepływy zostały wznowione i kontynuowane. Upływ czasu sprawił, iż dane szacunkowe i wstępne zostały zweryfikowane i za 2022 rok osta-
tecznie prezentują się następująco:
Tab. 1. Import i eksport rosyjskiego złota1 do i ze Szwajcarii w 2022 roku
Okres | Partner handlowy | Import | Eksport |
Waga (kg) | |||
styczeń 2022 | Rosja | 19,201 | |
luty 2022 | Rosja | 7,092 | |
marzec 2022 | Rosja | 10,460 | |
kwiecień 2022 | Rosja | 201,000 | |
1 Pod terminem złoto należy rozumieć kod celny 7108:1200 zgodnie z definicją szwajcarskie- go urzędu celnego i standardami międzynarodowymi, opisany jako: „Złoto, włącznie ze złotem platerowanym platyną, w postaci nieobrobionej plastycznie, do celów niepieniężnych (z wyłącze- niem złota w postaci proszku) [włączone do obrotu specjalnego od 01.01.2012]”.
Okres | Partner handlowy | Import | Eksport |
Waga (kg) | |||
maj 2022 | Rosja | 6281,000 | |
czerwiec 2022 | Rosja | 548,000 | |
lipiec 2022 | Rosja | 425,000 | |
sierpień 2022 | Rosja | 5,677 | |
wrzesień 2022 | Rosja | 983,000 | |
październik 2022 | Rosja | 1,828 | |
listopad 2022 | Rosja | 6,359 | |
grudzień 2022 | Rosja | 4,747 | |
Źródło: opracowanie własne na podstawie Federalnego Departamentu Finansowego FDF.
Powyższe może dziwić, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę, że z dniem 3 sierpnia władze szwajcarskie przyjęły dla złota pakiet sankcji G7 w jego pełnym brzmieniu (Switzerland takes over EU sanctions on Russian gold, 2022). W komunikacie lo- kalnego Federal Council czytamy: „W dniu 21 lipca UE przyjęła nowe środki […] w odpowiedzi na ciągłą agresję wojskową Rosji na Ukrainie. Decyzją z 3 sierpnia Szwajcaria wdraża najpilniejsze pod względem czasowym i merytorycznym środki. Nowe środki dotyczą przede wszystkim zakazu zakupu, importu lub transportu złota i wyrobów ze złota z Rosji. Zakazane są również usługi związane z tymi towarami”. Szwajcaria od momentu ataku na Ukrainę unikała importu rosyjskiego złota ze względów etycznych. De iure nie istniał tu bezpośredni mechanizm prawny, nato- miast zastosowanie miały bliskie relacje handlowe szwajcarskich rafinerii złota z londyńskim rynkiem LBMA. Od 7 marca 2022 roku import nowego kruszcu wy- produkowanego przez rosyjskie rafinerie był przecież zabroniony na skutek decyzji LBMA o wykluczeniu tychże ze swoich list dostawczych. W sytuacji, gdy światowy, a zwłaszcza europejski rynek metali szlachetnych pozostaje zdominowany przez du- opol szwajcarsko-brytyjski, inne rozwiązanie niż współdziałanie wydaje się niepraw-
dopodobne.
Dane celne wyraźnie pokazują jednak nawrót importu rosyjskiego złota, przy czym żadna z wielkich szwajcarskich rafinerii nie przyznała się do kontynuacji im- portów. Istnieje przy tym możliwość, iż część importu trafia w ręce odbiorców in- dywidualnych, jako że Szwajcaria od dekad importuje większe wolumeny kruszcu, niż eksportuje. Nadal nie wyjaśnia to jednak faktu wznowienia przepływu. W ponad rok po rozpoczęciu rosyjskiej inwazji na Ukrainę przyjmuje się, że możemy mieć w tym przypadku do czynienia z poważną luką wynikającą z definicji kraju pocho- dzenia na deklaracji celnej. Według Federalnego Urzędu Ceł i Bezpieczeństwa Gra- nic oznacza to kraj, „w którym dobra zostały całkowicie uzyskane, wytworzone lub poddane ostatniemu istotnemu przetworzeniu”. Przepływ dokonywany jest zatem nie na linii bezpośredniej, a z użyciem sieci podmiotów i państw pośredniczących,
co jest zgodne ze szwajcarskim prawem stwierdzającym, iż dozwolony jest handel rosyjskim złotem, jeśli stroną jest prawnie niezależna firma nieposiadająca siedziby w samej Szwajcarii (zasada terytorialności).
Przykładem jest Open Mineral AG, który poprzez spółkę podległą w Abu Zabi zaimportował rosyjskie złoto o wartości 44 mln USD do Zjednoczonych Emiratów Arabskich w sześciu dostawach mających miejsce między styczniem a sierpniem 2022 roku (Warum die Schweiz weiter russisches Gold importiert!, 2023). Z kolei pozarządowa organizacja Swissaid podnosi przy tej okazji na forum publicznym fakt, iż Rosja może dla celów obrotu złotem korzystać ze sprzyjających jej i nieobjętych sankcjami jurysdykcji, dokonując tam przetopienia kruszcu, a następnie przesłania go do Szwajcarii już z innymi znakowaniami menniczymi. Swissaid wskazuje w tym konkretnym przypadku na Zjednoczone Emiraty Arabskie (Alarming rise in gold im- ports from Dubai, 2022). Podobnie jak w przypadku rosyjskiej ropy naftowej należa- łoby więc zwrócić uwagę na kraje, które po lutym 2022 roku zwiększyły wolumeny eksportowe złota.
Wpływ sankcji na działalność londyńskiego rynku metalowego LME
Zdecydowane akcje i działania krajów G7 zawierają w sobie jednak pewne małe spektrum wyjątków. Natychmiastowe włączenie ich do mechanizmów sankcyjnych mogłoby spowodować destabilizację rynków, a co za tym idzie – zrobić dla konty- nentu europejskiego więcej złego niż dobrego. Dnia 29 czerwca 2022 roku Londyn ogłosił sankcje wobec jednego z udziałowców Nornickel (Colchester, 2022). Oli- garcha Wladimir Potanin, będący jednocześnie krewnym Władimira Putina, posia- da 31% udziałów rosyjskiej firmy odpowiedzialnej za dostarczanie 10–17% niklu globalnie, a także za podaż około 40% palladu (Nickel, Palladium Prices Jump After U.K. Sanctions Russian Metals Tycoon Vladimir Potanin, 2022). Szczególnie poraża skala tego ostatniego – w 2021 roku na 6,9 mln uncji palladu, wyprodukowanych globalnie ze źródeł pierwotnych, Nornickel odpowiadał za 2,7 mln uncji. Firma ta znajduje się jednocześnie pośród największych światowych producentów platyny (Bizclik, 2022). W przypadku Potanina nie powinien mylić fakt mniejszościowych udziałów w spółce – zasłużenie i nie bez powodu nosi on przydomek „Króla Niklu” (Jamasmie, 2022).
Założone 146 lat temu LME pozostaje najstarszą giełdą surowcową świata, cieszącą się ogromnym prestiżem. Jednak by zachować pozycję w obliczu global- nej konkurencji, trzeba posiadać produkty, w których handlu należy pośredniczyć. Tymczasem w 2021 roku LME doświadczyło poważnych problemów dostawczych z aluminium, a w 2022 roku z niklem. W obu przypadkach niskie zapasy magazy- nowe i znaczna zmienność cenowa były powodem czasowego zawieszania obrotu tych metali. Samo zawieszenie handlu niklem w marcu 2022 roku spowodowało po-
zew o wartości 456 mln USD skierowany przeciw LME ze strony amerykańskich podmiotów inwestycyjnych, takich jak Elliot Associates i Jane Street Global Trading (Burton, Farchy, Cang, 2022). Dla organizacji będącej jednym z ważniejszych glo- balnie rynków obrotu metalami konieczność zawieszenia notowań nie jest czymś po- wszechnym. Ponadto ewentualna przyszła powtarzalność tego typu działań mogłaby zrazić klientów i skierować ich ku konkurencji z Szanghaju czy tradycyjnie silnego tandemu Chicago–Nowy Jork.
„Po ogłoszeniu przez rząd Wielkiej Brytanii w dniu 29 czerwca br. sankcji wo- bec Vladimira Potanina, który jest dyrektorem generalnym i pośrednim udziałowcem mniejszościowym MMC Norilsk Nickel, LME oceniła szczegóły sankcji oraz ich wpływ na LME, jej uczestników i marki Norilsk. Na podstawie informacji dostęp- nych dla LME, LME ustaliła, że Vladimir Potanin nie wydaje się kontrolować co- dziennych spraw Norilsk dla celów sankcji. LME nadal monitoruje sytuację i będzie działać odpowiednio w przypadku pojawienia się nowych informacji lub wydania dalszych wytycznych dotyczących tych sankcji”.
Powyższe oświadczenie LME z końca lipca 2022 roku dotyczące Nornickel ode- brano jako potwierdzenie, iż rosyjska spółka pozostaje podmiotem „za dużym i zbyt poważnym na sankcje” (MacDonald, 2022). Co więcej, po odbytych konsultacjach, LME podjęła jesienią decyzję, aby nie zakazywać przepływu metali pochodzenia rosyjskiego, w tym aluminium i niklu (22/260, LME discussion paper on Russian metal – LME Response, 2022). Decyzja oparta była na informacjach zwrotnych z branży metalurgicznej, która ustaliła, że znaczna część podmiotów korzystających z pośrednictwa LME nadal będzie rozważać zakup lub polegać na dostawach rosyj- skiego metalu w 2023 roku. Spowodowane jest to brakiem alternatyw dostawczych oraz elementem cenowym (LME decides not to ban Russian metal from its system, 2022). W tym kontekście szwajcarski gigant surowcowy Glencore już jesienią za- deklarował, że będzie na przykład kupować aluminium od rosyjskiego producenta Rusal, co wynika z jego długoterminowego kontraktu na okres 2021–2024. Tenże rosyjski podmiot z kolei deklarował w listopadzie 2022 roku, iż posiada zakontrakto- wane już 76% swojej zaplanowanej na 2023 rok produkcji aluminium i innych metali (Glencore to stick with Rusal’s aluminum in 2023, 2022).
W celu zachowania przejrzystości LME podjęło decyzję, aby publikować regu- larne raporty – począwszy od stycznia 2023 roku – przedstawiające udział procen- towy rosyjskiego metalu w swoich magazynach. Na zastrzeżenia natury etycznej londyńska giełda odpowiedziała: „Chociaż ewidentnie istnieje wymiar etyczny co do globalnej akceptowalności rosyjskiego metalu, uważamy, że LME nie powinna dążyć do podjęcia lub narzucenia jakichkolwiek osądów moralnych na szerszym ryn- ku […] LME oczywiście pozostanie wrażliwa na wszelkie sankcje lub cła nałożone przez rządy i będzie komunikować się z rynkiem, jeśli takie się pojawią”.
Jako że klienci korzystali z dostępnego na LME mechanizmu wyboru kraju pro- ducenckiego, wybierając dostawców innych niż rosyjscy, udział zdeponowanych
przed sankcjami rosyjskich metali przemysłowych pozostawał wysoki. Oznaczało to ryzyko, że LME będzie musiało zdecydować się na przykład na sprzedaż rosyjskiego metalu z dyskontem, co mogłoby wykreować ryzyko sztucznie podwyższonego po- pytu na tańszy produkt.
Pojawił się przy tej okazji konflikt interesów. Londyn otrzymał propozycję ame- rykańskiego Alcoa dotyczącą wykluczenia aluminium pochodzenia rosyjskiego z do- staw i zastąpienia go wolumenem produkcji amerykańskiej (O’Sulivan, 2022). Na propozycję LME jednak nie przystało. Najprawdopodobniejsze jest to, że amerykań- ska oferta nie była korzystna cenowo, nawet w obliczu faktu, iż cła na aluminium amerykańskie są znacznie niższe niż na rosyjskie, wynoszące 35%. Dodatkowo cza- sowość i tło polityczne jej złożenia pozwala domniemywać, iż była to raczej próba wyparcia rosyjskiego konkurenta i przejęcia jego udziałów rynkowych. Być może wdrożenie 100% sankcji na aluminium z Rosji – jak planują zrobić Stany Zjedno- czone, a zapewne po nich UE i Wielka Brytania – spowoduje zmiany korzystne dla Amerykanów.
Wspomniano o aluminium i niklu – niebędącymi oczywiście metalami szlachet- nymi, a przemysłowymi. Są one jednak najwyraźniejszymi przykładami problemów, jakich doświadczało LME. Należy przy tym pamiętać, że powyższy opis stanowi kontekstowe rozszerzenie dla palladu i platyny pochodzących od rosyjskiej firmy Nornickel.
Rozdzielenie Wschodu i Zachodu – monetarna i towarowa rola złota
Blokada przepływów rosyjskiego złota ze strony G7 mająca być elementem głodze- nia finansowego Moskwy pozostaje jednocześnie elementem zerwania kolejnych po- wiązań pomiędzy Wschodem i Zachodem w wielkiej grze między mocarstwami. Na- leżałoby zatem zadać pytanie dotyczące dalszych kierunków przepływu rosyjskiego złota. Wszak podobnie jak ropa, jest to towar charakteryzujący się silnym globalnie popytem. Żółty metal należy potraktować dwojako – nie tylko jako towar wyceniany w USD czy innych lokalnych walutach, ale również jako możliwe do zastosowania alternatywne dla amerykańskiego dolara medium rozliczeniowo-płatnicze. I choć au- tor daleki jest stawianiu tezy o bezpośredniej możliwości powrotu złota do systemu monetarnego w geograficznej sferze dominacji dolarowej, tak w odniesieniu do licz- nych publikacji poświęconych dedolaryzacji Wschodu i próbie wypracowywania al- ternatyw dla dominacji amerykańskiego dolara, należy zagadnienie to przynajmniej rozpatrzyć (Zongyuan Zoe Liu, Papa, 2022). Oczywiście, wyraźnie zaznaczając, że wymiar globalnej przewagi dolara w świecie pozostaje bezsporny – czy mowa o pa- pierach dłużnych, pożyczkach, czy transferach SWIFT, rezerwach i innych.
Po odcięciu od Szwajcarii i Wielkiej Brytanii rosyjskie złoto najprawdopodob- niej kieruje się aktualnie do krajów azjatyckich, w tym Zjednoczonych Emiratów
Arabskich, Kazachstanu, Indii, Chin, Turcji. Złoto mogłoby być tu używane zarówno do realizacji dostaw kruszcu w zamian za walutę, jak i w formie medium płatniczego za realizację umowy handlowej. Na ten moment nie wiadomo, o jakich wolumenach mowa, a i transparentność rzeczonych przepływów pozostaje nieweryfikowalna. Au- tor jest przy tym daleki od stawiania tez dotyczących wprowadzania przez Rosję złota w system monetarny, stawia jednak hipotezę, iż pewne wolumeny mogą być wykorzystywane w formie barteru towarowego. Pomimo mankamentów logistycz- nych przy transporcie fizycznych wolumenów nie można powiedzieć, jakoby złoto cierpiało na brak płynności i akceptowalności, w szczególności w inflacyjnym i cha- otycznym otoczeniu geopolitycznym. Przykładem niech będzie fakt, iż w 2016 roku władze amerykańskie aresztowały tureckiego handlarza złotem Rezę Zarraba, twórcę systemu pozwalającego Iranowi sprzedawać gaz ziemny w zamian za tureckie złoto, które Iran następnie sprzedawał, aby zasilić swoje rezerwy walutowe (Notorious Mo- ney Launderer Reza Zarrab’s Lavish Life and New Business in Miami, 2021). Innym jest fakt, iż Muammar Kaddafi był w stanie sprzedać około 20% libijskich rezerw złota w ostatnich dniach swoich rządów, co tylko potwierdza istnienie rozpoznawal- ności i płynnego rynku.
Transfer kruszcu używanego do rozliczenia może odbywać się dwojako, za- równo w formie eksportu fizycznych wolumenów, jak i w postaci transferów bilan- sowych, tak jak ma to miejsce w systemie księgowania Loco London stosowanym przez LBMA. Dokonuje się w nim zmiany bilansu i właściciela bez konieczności transferu sztab z magazynu do magazynu. Jako inny przykład należy rozpatrzeć me- chanizm działania „złotego petrojuana” implementowany przez Chiny (Lo, 2023). Przy użyciu systemu konwersji towaru na złoto, a złota na walutę, a także w obliczu wytwarzania chińskiej alternatywy dla SWIFT w postaci CIPS, Pekin i jego klienci surowcowi dysponują już możliwością obejścia mechanizmów sankcyjnych na ropie narzuconych przez kraje G7 czy USA.
Dla obrotu złotem najważniejszymi globalnie rynkami są LBMA, Comex, Du- baj i Shanghai (Gold Exchange oraz Futures Exchange). W szczególności to właśnie chińska giełda zyskuje na popularności jako preferująca obrót fizycznymi wolumena- mi zamiast narzędziami futures i opcjami. W dalszej kolejności należy wymienić To- kio, choć w bardziej lokalnym wymiarze. Ponieważ sankcje odcięły Rosji dostęp do rynku londyńskiego, Moskwa działa w kierunku utworzenia swojego własnego rynku obrotu złotem. Moscow World Standard ma szanse przyciągnąć kraje Euroazjatyckiej Unii Gospodarczej, członków forum BRICS, ale również kraje wyrażające zaintere- sowanie przystąpieniem do tegoż, w którym główną gospodarką są Chiny. Pozostaje pytanie o zyskanie zaufania kontrahentów oraz płynność finansową ewentualnego moskiewskiego rynku złota. Kolejną wątpliwością jest ewentualne stanowisko SGE co do zaistnienia potencjalnego lokalnego konkurenta. Wydaje się, iż moskiewski ry- nek złota miałby wymiar przede wszystkim zinternacjonalizowanego rynku dla Rosji, a i rozmiarem nie stanowiłby konkurencji wobec rozwiązania chińskiego.
Do powyższego obrazu dochodzi także zagadnienie przepływów wewnętrznych. Przez większość ostatniej dekady Rosja realizowała założenia polityki dedolaryza- cyjnej. Pozbywano się w ten sposób ekspozycji na amerykańskie papiery dłużne – ze 150 mld USD w 2012 roku w przededniu wybuchu wojny posiadano zaledwie 2 mld USD. Z perspektywy czasu w obliczu globalnej w 2023 roku znacznej utraty wartości rządowych papierów dłużnych można stwierdzić, że był to ruch o wymiarze ekstremalnym, ale dla Rosji korzystny. Przynajmniej 80 mld uzyskanych ze sprzeda- ży obligacji i liczonych po aktualnych cenach skompensowano za pomocą zakupów złota. Z końcem 2022 roku potwierdzono również, iż bilanse na rachunkach rosyj- skiego banku centralnego prowadzone w funtach brytyjskich i jenach – czyli walu- tach krajów G7 – wynoszą zero. Mamy przy tym do czynienia z rosnącym udziałem juana renminbi i indyjskiej rupii oraz związanym z tym problemem wymienialności. Oczywiście, przeciągająca się ponad pierwotne plany wojna na Ukrainie nie wpływa pozytywnie na rosyjski bilans handlowy ani tym bardziej na budżet. Pomimo ewi- dentnych problemów fiskalnych wynikających ze struktury dochodów budżetowych Rosji i silnego (około 40%) w niej udziału wpływów pochodzących ze sprzedaży ropy i gazu należy jednak pamiętać, że Rosja posiada nadal zdrową strukturę długu w stosunku do PKB oraz kupców na emisję swoich obligacji (Saeedy, 2022). Kup- ców obligacji nie odstraszyło nawet niewywiązanie się Rosji z płatności z końcem lipca 2022 roku, co zaowocowało gwałtowną zmianą ratingu rosyjskich papierów dłużnych. Przyczyną była niemożność dokonania transferu via Euroclear z powodu wprowadzenia mechanizmów sankcyjnych, które zamroziły część oficjalnych rosyj- skich rezerw przechowywanych w bankach zachodnich. Banki zachodnie mają przy tym prawne zakazy skupu papierów dłużnych Federacji Rosyjskiej. Jednakże nadal znajdują się w świecie podmioty gotowe kupić rosyjskie obligacje dłużne. Należy przy tej okazji dodać, iż zamrożenie i prace nad przejęciem całości lub odsetek z czę- ści zdeponowanych w zagranicznych bankach rosyjskich aktywów, wartych ponad 300 mld USD, z punktu widzenia licznych krajów azjatyckich – niezainteresowa- nych realnie wydarzeniami w Europie – zostało odebrane jako działanie bezprawne. Przykładem potwierdzającym dedolaryzację i zerwanie więzów ze światem za- chodnim są alokacje instytucjonalne Rosji między innymi w Narodowym Funduszu Bogactwa. Jest to rosyjski państwowy fundusz majątkowy powstały po podziale Funduszu Stabilizacyjnego Federacji Rosyjskiej na dwa odrębne fundusze inwesty- cyjne 30 stycznia 2008 roku. Z końcem 2022 roku ustalono i ogłoszono, iż w jego strukturach juan renminbi może stanowić do 60% udziału, pozostałe 40% natomiast przypada złotu (Russia Doubles Yuan, Gold Share in Wealth Fund Holdings, 2022). Tego typu alokacja wskazuje na kierunek obrany przez Moskwę, ale jednocześnie stanowi konieczność wynikającą z gwałtownych zmian finansowych dotykających Moskwę. To właśnie juan jest tu najbardziej umiędzynarodowioną walutą krajów BRICS. Z kolei złoto – jak wspomniano uprzednio – cieszy się rozpoznawalnością. Rosyjski pivot na Azję, ze szczególnym uwzględnieniem Chin, był zapowiadany
przez lata. Komentatorzy rynków finansowych spodziewali się jednak stopniowej ewolucji, a nie skokowej rewolucji. Jeszcze w 2021 roku Tass podawał za Władimi- rem Putinem, że wymiana handlowa pomiędzy krajami może osiągnąć 200 mld USD do 2024 roku (Trade between Russia and China may reach $200 bln by 2024 – Pu- tin, 2021). W obliczu międzynarodowych sankcji i potężnego decouplingu na linii Zachód–Wschód prezydent Federacji Rosyjskiej potwierdził, że zdarzy się to wcze- śniej (Teslova, 2022). Pytaniem otwartym jest, w jakim stopniu doprowadzi to do gospodarczej kolonizacji Rosji przez Chiny i jak wpłynie na pozycjonowanie Pekinu w sporze handlowym i geopolitycznym z USA.
W ramach zarysowanej dedolaryzacji rosyjski bank centralny dokonywał aku- mulacji kruszcu, którego zapasy z początkiem 2022 roku osiągnęły 2,3 tys. ton, co stanowiło 20,9% oficjalnych rezerw. Tym bardziej wolumen ten zyskał na wadze, zważywszy na zamrożenie przez UE części aktywów rosyjskiego banku centralnego o wartości 300 mld USD i 20 mld EUR (Valero, Bodoni, Nardelli, 2023). Należy jed- nak zaznaczyć, że od rozpoczęcia inwazji przez długi okres nie mieliśmy aktualiza- cji stanu rzeczywistego kruszcu w posiadaniu i należało opierać się na informacjach podanych do wiadomości publicznej w lutym 2022 roku. Bank Centralny Rosji dość długo również zaprzeczał dokonywaniu zakupów złota (Dempsey, 2022). Zasadne było założenie kontynuacji długoterminowej polityki zmierzającej do przedziału 20–25% złota w wartości rezerw. Niemniej jednak problemy bilansowe sprawiały, iż należało założyć, że Rosja zmuszona jest coraz częściej sprzedawać swoje złoto (Jeżowski, 2023), dokonując tego poprzez lokalny bank centralny czy też poprzez Narodowy Fundusz Bogactwa. Okazuje się, że pomimo prowadzonej sprzedaży w tym samym czasie Moskwa dokonywała zakupów na rynku krajowym. Zostało to potwierdzone dopiero w 2023 roku, gdy lokalny bank centralny wznowił publikacje dotyczących złota w posiadaniu. Na tej podstawie wiadomo, że rosyjskie rezerwy zwiększyły się w ciągu roku o 31 ton do poziomu 2329 ton o wartości 147 bln USD. Bank Rosji szacuje łączne rezerwy walutowe na 593,87 mld USD, wliczając w to ich część zamrożoną przez sankcje. Udział złota w całkowitych rezerwach walutowych Rosji wyniósł w marcu 2023 roku 24,7% (Russlands Goldreserven im März gesun- ken, 2023).
Rosja – górnictwo, uzupełnianie rezerw i tokenizacja płatnicza
Federacja Rosyjska jest aktualnie drugim co do wielkości producentem złota glo- balnie, w 2022 roku wydobyła 320 ton spośród 3612 ton dostarczonych ze źródeł pierwotnych (Belder, 2023). W tym kontekście należy wspomnieć o istnieniu in- stytucji zwanej potocznie Gosfund. Państwowy Fundusz Rosji (pełna nazwa Pań- stwowy Fundusz Metali Szlachetnych i Kamieni Szlachetnych Federacji Rosyjskiej) jest rosyjskim państwowym repozytorium dokonującym skupu, sprzedaży i tezau- ryzacji kruszców i kamieni szlachetnych. Nazywany jest powszechnie na modłę
skrótowych nazw radzieckich Gosfundem. Zarządza nim rosyjska instytucja pań- stwowa Gokhran, która jest podmiotem podlegającym rosyjskiemu Ministerstwu Fi- nansów (Manly, 2022). Ta struktura ma teoretyczne prawo pierwokupu wszystkich metali szlachetnych od rosyjskich producentów. Nie publikuje żadnych szczegółów na temat posiadanych zasobów złota, a zasoby te są oddzielne i różne od zasobów złota banku centralnego. Transakcje Gokhranu dotyczące fizycznego złota są wolne od podatku VAT, co znacznie utrudnia ich prześledzenie czy zweryfikowanie roz- miaru. W celu uzupełnienia zasobów kruszcu i kamieni szlachetnych Rosja skupuje złoto od podmiotów produkujących je na swoim terytorium, działając w ten sposób na wzór chiński. Może dokonywać zakupów między innymi przy użyciu wspomnia- nego Gosfundu.
Jest to logiczny ruch w sytuacji, gdy kolektywny zachód oficjalnie odcina się od złota produkcji rosyjskiej, a Centralny Bank Federacji Rosyjskiej potrzebuje akty- wa o większej uznawalności niż rosyjski rubel. Jednak w momencie wycofania się z Rosji praktycznie wszystkich międzynarodowych gigantów sektora górniczego, jak Kinross Gold, oraz odkupieniu aktywów międzynarodowych górników, przed Mo- skwą pojawił się nowy problem związany z utrzymaniem wolumenów wydobycia. Sankcje dotyczą bowiem również aspektu sprzedaży i transferu zaawansowanych technologii do Rosji, a za taki można uznać sprzęt górniczy. Już w pierwszej poło- wie 2022 roku Caterpillar zdecydował o zaprzestaniu działania w swoich rosyjskich zakładach produkcyjnych oraz wstrzymał dostawy z zagranicy. Podobne deklara- cje złożyła firma Hitachi Construction Machinery. Oba podmioty podjęły decyzję o opuszczeniu Rosji. Z kolei japoński Komatsu pozostał na rynku rosyjskim, jednak czasowo zawiesił dostawy nowego sprzętu do Rosji z powodu problemów logistycz- nych (Komatsu comments on Russia policy, 2022). Kontynuuje przy tym jednak ser- wis i dostarczanie części zamiennych (Russian miners see problems replacing depar- ted equipment suppliers, China overloaded, missing deadlines, 2022).
W rosyjskich kopalniach odkrywkowych udział importowanego sprzętu wzrósł z 71,6% średnio w 2012 roku do 85,9% w 2019 roku, natomiast w kopalniach pod- ziemnych z 40,7% do 59% (Russian Mining Industry Falling Into Despair, 2022). Około 80% stanowił zatem sprzęt, który w Rosji można teraz określić jako „wro- giego pochodzenia”, ale i „sojuszniczy”. Trochę inaczej podchodzą do tej kwestii źródła rosyjskie, które podają, że 33% sprzętu jest pochodzenia rodzimego, a 67% – zagranicznego (Where does Russia import mining machinery from, 2022). W tej drugiej grupie znajdują się zarówno zwolennicy sankcji – Niemcy, USA, Kanada, jak i kraje, które można uznać za sprzyjające Rosji, takie jak RPA. Ponadto w ka- tegorii „międzynarodowe” silne 21% stanowi sprzęt wyprodukowany w krajach Wspólnoty Niepodległych Narodów, czyli byłych republik radzieckich połączonych ścisłymi więzami gospodarczymi z Rosją i Chinami. Pozwala to postawić kolejne zasadne pytanie o możliwości uderzenia w rosyjski sektor górniczy albo załatania luki przez przyjaznych Rosji producentów sprzętu górniczego, takich jak chińskie
ZMJ ZY, Codco ZF, Tiande czy białoruski Belaz. Zwłaszcza że ten ostatni sam objęty jest sankcjami międzynarodowymi od 2021 roku (BelAZ Feels Sting of International Sanctions, 2021).
Czy stawia to kondycję rosyjskiego sektora górnictwa metali szlachetnych pod znakiem zapytania? Raportowane przez Światową Radę Złota dane wskazują na ra- portowane wydobycie około 331 ton złota w 2021 roku, następnie spadek spowodo- wany opisywanymi problemami – do 324,7 ton w 2022 roku, a dalej wzrost wolu- menu wydobycia złota w 2023 roku o 6 ton (2%) rok do roku (zob. Gold Demand Trends Full Year 2023, 2024 oraz Global mine production, 2023). Należy przy tym zauważyć wzrost kosztów produkcji uncji złota, który w 2021 r. wynosił średnio 28–35 USD za gram. Od tego momentu szacunki mówią o wzroście kosztów o na- stępne 25–30%, co zbliża powoli branżę górników złota do średniej światowej. Ta za trzeci kwartał 2023 roku wynosi uśrednione 1343 USD za uncję.
W tym kontekście należy wspomnieć również o istnieniu możliwości eksportu niebezpośredniego do Rosji, czyli poprzez kraje z Rosją i Chinami powiązane oraz nieobjęte sankcjami. Interesującym przykładem do rozważenia wydaje się nagły wzrost bilateralnego handlu między Niemcami a Kirgistanem, który w 2021 roku oscylował na poziomie około 50 mln USD, a w 2022 roku osiągnął skokowo 350 mln USD. Jego największe kategorie składowe – pojazdy, maszyny, elektryka z elektroniką – odpowiadają zbiorczo za 252 mln USD (Kyrgyzstan’s imports from Germany more than quadruple, 2023). W listopadzie 2022 roku rosyjski Interfax przytaczał wypowiedzi przedstawicieli sektora górniczego, które potwierdzały ist- nienie trojakiego problemu (Russian miners see problems replacing departed equip- ment suppliers, China overloaded, missing deadlines, 2022). Po pierwsze, produ- cenci krajowi nie są w stanie zapewnić porównywalnej jakości sprzętu górniczego. Po drugie, ze względu na silne zapotrzebowanie rosyjskie i osiągnięcie maksimów produkcyjnych dostawcy zagraniczni (między innymi chińscy) i krajowi przesuwa- ją czas realizacji dostaw. Po trzecie, wzmożony popyt generuje wyższe ceny, które sektor musi płacić.
Z końcem 2022 roku Komisja Europejska przygotowała zakaz możliwości in- westycji w rosyjski sektor wydobywczy, mający stać się częścią dziewiątego pakietu sankcji. Bruksela wcześniej unikała tego typu rozwiązań z obawy o wpływ na global- ne łańcuchy dostaw (Foy, Fleming, 2022). Odpowiedzią rosyjską są projekty przejęć wewnętrznych, służące utworzeniu gigantów na międzynarodową skalę – takich, któ- re są „za duże, by upaść”. Przytaczany Nikołaj Potanin już we wrześniu wyraził zain- teresowanie połączeniem Norilsk Nickel i producenta aluminium, Rusal (Anyadike, 2022). Jednocześnie w okresie 2022–2024 rozpoczyna się zbywanie aktywów rosyj- skich przez zagraniczne kompanie wydobywcze. Kanadyjski Kinross Gold dokonał tego już w lipcu 2022 r., z tym że wartość jego aktywów została obniżona przez po- wstałą Podkomisję ds. Kontroli Inwestycji Zagranicznych. Z kolei międzynarodo- wy Polymetal International (na początek 2024 r.) jest w trakcie zbywania swoich
aktywów na rzecz rosyjskiej grupy Mangazeya. W znacznie sprywatyzowanym sek- torze wydobycia metali szlachetnych mechanizmy legislacyjne oraz podejmowane działania ilustrują dążenie rosyjskich władz państwowych do sprawowania ścisłej kontroli nad działalnością wydobywczą w kraju.
Kolejnym aspektem jest próba przewidzenia, w jakim stopniu rozwiązania do- tyczące użycia złota jako medium barterowo-płatniczego okażą się skuteczne (Gla- zyev, Mityaev, 2022). Na ten moment w ustaleniach Piętnastego Szczytu Państw BRICS w Johannesburgu nie podjęto usilnie propagowanego przez Rosję wątku wspólnej waluty bloku BRICS, skupiając się w zamian na bilateralnym użyciu wa- lut własnych w rozliczeniach między członkami. Zwłaszcza że fiasko pierwotnych założeń planu „operacji specjalnej” przyspieszyło procesy, na które Rosja nie była w pełni przygotowana, a mianowicie skuteczne, choć według licznych źródeł bez- prawne zamrożenie znacznej części rezerw walutowych Federacji Rosyjskiej. Jako jeden z elementów powyższego należy traktować wykorzystanie rozwiązań zacho- wania przepływów finansowych opartych na kombinacji aktywów cyfrowych i zło- ta. Za przykład niech posłuży deklaracja utworzenia przez Rosję i Iran wspólnego działającego na blockchainie stablecoina zabezpieczonego złotem w celu wykorzy- stania w wymianie handlowej w specjalnej strefie ekonomicznej w Astrahaniu (Iran, Russia-issued Stablecoin Backed By Gold Could Establish New Economic Order: Zerodha Co-founder, 2023).
Najnowszym rozwinięciem udziału złota w bankowości rosyjskiej jest emisja przez największy rosyjski bank Sberbank zabezpieczonych złotem cyfrowych ak- tywów finansowych (ang. Digital Financial Assets – DFA). Oparte na technologii blockchain wyemitowane aktywa zabezpieczone są złotem dostarczanym przez firmę Solfer i powiązane z ceną kruszcu. Liczba takowych DFA ma wynieść 150 tysięcy (Attlee, 2022). Rozwiązanie blockchain Sberbanku było pierwotnie bazowało na Hy- perledger Fabric. Ze względu na poszerzenie oferty pod koniec listopada ogłoszo- no, że blockchain pozostanie kompatybilny z Ethereum. W tym celu dokonano na- wet integracji z popularnym portfelem kryptowalutowym Metamask, zamierzającym uruchomić aplikację DeFi w sieci Sberbanku. Jest to pierwszy token „metalowy” od Sberbanku, ale nie pierwszy tego typu wypracowany w Rosji. Na zlecenie Nornickel firma Atomyze wydała bowiem tokenizowany pallad w lipcu 2022 roku (Blockchain firm executes Russia’s first digital asset deal with palladium, 2022). Do tej pory Bank Centralny Rosji udzielił licencji tylko trzem firmom na emisję DFA, które obejmują tokenizowane akcje, towary, papiery komercyjne i instrumenty finansowe. Pojawiły się również dyskusje na temat kryptowalut lub DFA wykorzystywanych do rozliczania transakcji transgranicznych. Dotyczyły one między innymi mechanizmu stosowania stablecoina zabezpieczonego złotem. W odpowiedzi na te doniesienia Unia Europej- ska w ramach sankcji ustanowiła ogólny zakaz transakcji kryptowalutowych z Rosją. Na początku grudnia 2022 roku pojawiła się w mediach informacja, że admini- stracja USA przygotowuje się do maksymalnego ograniczenia możliwości prowa-
dzenia przez Rosję operacji transgranicznych z użyciem złota. I rzeczywiście, było to elementem składowym National Defense Authorization Act for Fiscal Year 2023, który został w pełni zatwierdzony 23 grudnia 2022 roku i stanowi aktualnie obowią- zujący w USA akt prawny (Inhofe, 2023). Przewiduje on kary nawet dla obcokrajow- ców biorących udział w transakcjach złotem, w których Rosja lub jej przedstawiciele występują jako kontrahenci. Te same ograniczenia dotyczą operacji przeprowadza- nych z rządem rosyjskim i dotyczących między innymi rezerw Banku Centralnego znajdujących się poza Rosją. Administracja USA wykazuje tym samym zrozumienie, że złoto stanowi jedno z aktywów mogące służyć finansowaniu działań Federacji Ro- syjskiej czy to w wymiarze wymiany handlowej, czy innej. Wykonalność dotyczyć ma obcokrajowców posiadających aktywa lub prowadzących interesy w USA, które w zaistniałej sytuacji można by zamrozić. W teorii, jeśli to nie zatrzyma eksportu rosyjskiego złota, to podobnie jak w przypadku ropy może zmusić Rosję do jego sprzedaży z głębokim dyskontem. W praktyce jest to element prawodawstwa wymie- rzony właściwie w całość bloku BRICS i kraje z nim sympatyzujące jako potencjalni i aktualni kontrahenci Federacji Rosyjskiej. Potwierdza to rodzący się decoupling surowcowy, a zarazem powstaje pytanie o możliwość egzekucji prawnej tego typu rozwiązania poza obszarem Stanów Zjednoczonych czy EU. Jednym z efektów tych poczynań jest konieczność zamknięcia przez Sberbank swojego biura w Zjednoczo- nych Emiratach Arabskich. Jest to cios w kontekście rozliczeń sprzedaży rosyjskiej ropy i złota. Przedstawiciele banku wyrazili przy tym opinię, iż uda im się otworzyć szybko oddział w Chinach, co umożliwiłoby bankowi utrzymanie ekspozycji na ry- nek ropy w przyjaznej sobie jurysdykcji (Marrow, 2022).
Podsumowanie
Począwszy od lutego 2022 roku, USA, Wielka Brytania i UE wprowadzały listę środków ograniczających w odpowiedzi na rosyjską agresję oraz w celu wsparcia i solidarności z Ukrainą. Następnie kraje G7 wraz z sojusznikami wprowadziły ko- lejne, już wspólnie opracowane pakiety sankcyjne. Poza tym zastosowanie miały również sankcje wprowadzane przez indywidualne kraje czy organizacje. Spektrum możliwości pozostaje szerokie, albowiem sankcjami objęte są Rosja jako kraj, ale też indywidualnie podmioty pochodzenia rosyjskiego, banki czy osoby. Założeniem przyświecającym wprowadzeniu sankcji było stworzenie mechanizmów uniemożli- wiających Rosji czerpanie zysków z agresji na Ukrainę oraz doprowadzenie do wy- cofania wojsk Federacji Rosyjskiej. W powyższy zakres wpisują się ograniczenia dotyczące przepływów rosyjskich metali szlachetnych, co stanowiło tematykę ni- niejszej analizy. W tym miejscu należy odnieść się do postawionych w pierwszym rozdziale zapytań badawczych i udzielić na nie odpowiedzi.
Od momentu wprowadzenia pierwszych sankcji na przepływy rosyjskich metali szlachetnych aż po finalny zakres czasowy, jaki obejmuje niniejsza analiza, minęło
dziesięć miesięcy. Na podstawie informacji rynkowych zasadne wydaje się założe- nie, iż krótkoterminowe wstrząsy wynikające z sankcji zostały przez Rosję w du- żej mierze dla tej konkretnej grupy surowcowej opanowane. Oczywiście, odrębną kwestią jest całościowy wpływ sankcji na budżet i analizę możliwości finansowych Federacji Rosyjskiej. Temat ten jest zauważalny i szeroko omawiany w publicystyce czy social mediach, jak dotąd nie doczekał się jednak opracowań naukowych ani nie stanowi tematu przewodniego niniejszej pracy.
Poprzez dodanie podmiotów pośredniczących w łańcuchu logistycznym oraz geograficznym przekierowaniu dostaw Rosji udało się w dużej mierze ominąć kon- sekwencje sankcji na złocie, które w aktualnej sytuacji globalnej ekonomii cieszy się zwiększonym zainteresowaniem instytucjonalnym. Obok całkowitej blokady prze- pływów rosyjskiego złota należy wspomnieć o 35-procentowych cłach importowych na pallad i platynę – metale szlachetne użytkowane głównie przemysłowo. W przy- padku potrzeb na przykład europejskiego przemysłu motoryzacyjnego zadziałało to po części jak miecz obosieczny, zwiększając koszty producenckie. Ponadto w wyni- ku poprzedzającego wojnę rosyjskiego szantażu energetycznego z 2021 roku, a na- stępnie odejścia od bezpośredniego importu rosyjskich węglowodorów i zastępo- wania ich surowcami energetycznymi importowanymi albo spoza Rosji, albo przez kraje pośredniczące (vide Indie) zwiększyły się koszty ogólne producentów, między innymi niemieckich, co znacznie wpłynęło na ich rentowność. W wyniku tego koszty energetyczne konieczne do wyprodukowania pewnych komponentów sektora mo- toryzacyjnego wzrosły na przykład pięciokrotnie. Istnieją pewne możliwości prze- orientowania łańcuchów zaopatrzeniowych, jednak jest to zadaniem skomplikowa- nym, w którym trzeba brać pod uwagę problemy trapiące inne kraje producenckie. Istotny w tym kontekście jest fakt, że dotychczas działające łańcuchy istniały przez ponad trzy dekady, a ich zrywanie rozpoczęło się trzy lata temu na skutek problemów logistycznych spowodowanych pandemią.
Rosyjskie podmioty producenckie metali szlachetnych doświadczają i będą do- świadczać pewnych problemów związanych z brakami części zamiennych. Głów- nym beneficjentem w związku z tym staną się podmioty chińskie, białoruskie i ka- zachskie oraz kraje pośredniczące dla dostawców próbujących uniknąć sankcji przez eksport niebezpośredni. Ze względu na specyfikę i płynność rynkową produktów dostarczanych przez rosyjskich górników i metalurgów konieczne będzie dalsze przekierowanie łańcuchów zaopatrzeniowych w kierunku azjatyckim. Nie oznacza to od razu głębokiego kryzysu górnictwa rosyjskiego, a skuteczność rozwiązania sankcyjnego w odniesieniu do tej kategorii będzie można realnie ocenić za około 5 lat. Zasadne jest założenie, że sprzętowe potrzeby rosyjskie już teraz spowodowały wzrost cen, po jakich dokonuje się sprzedaży części zamiennych i maszyn do Federa- cji Rosyjskiej. Z kolei w sytuacji potencjalnych problemów z płynnością finansową gigantów, takich jak Nornickel, należałoby się raczej spodziewać interwencjonizmu państwowego, być może z pewnym udziałem kapitału chińskiego. Jednak cyklicz-
ność ekonomiczna oraz aktualne środowisko recesyjne dają asumpt do założenia, iż surowce będą w tej dekadzie wysoko wyceniane. A to nie pozostanie bez wpływu na rentowność producentów. Ponadto zwrot na wschód powinien długoterminowo doprowadzić do pewnego rodzaju stabilizacji. Efektem będzie oderwanie surowców rosyjskich od europejskich i amerykańskich klientów oraz przekierowanie ich na inne rynki, skąd wraz z marżą pośrednika będą one trafiać dalej na rynki na przykład europejskie.
Kreatywność strony rosyjskiej w próbach omijania mechanizmów blokad prze- pływów finansowych przy użyciu złota i technologii blockchain potwierdza tezę, że w Federacji Rosyjskiej prace nad tego typu rozwiązaniami trwały od wielu lat. Na ten moment systemy te działają raczej w formie kilku małych niż jednego dużego. Ponadto nie istnieje koordynacja czy współdziałanie wśród uczestników BRICS w tworzeniu jednej spójnej alternatywy dla systemu SWIFT uznawanego przez nich za element militaryzacji amerykańskiego dolara (Frankel, 2019). To w połączeniu z proponowanym Moscow World Standard, a także wsparciem sojuszników azja- tyckich pozwala wydłużyć ewentualny okres agonii ekonomicznej Rosji albo też pomóc w przetrwaniu szoku będącego efektem gwałtownego zerwania kontraktów i łańcuchów. Który z powyższych scenariuszy się ziści? Ze względu na niemożność realnego zweryfikowania rosyjskich danych, silną bipolarną propagandę przekazu informacyjnego oraz dominujące wśród analityków spektrum polityczne wpływające na obiektywizm odpowiedź na tak postawione pytanie wydaje się niemożliwa. Tym bardziej że pomimo poważnych problemów budżetowych spowodowanych sankcja- mi Rosja nadal znajduje klientów na swoje papiery dłużne, ma bardzo korzystny wskaźnik długu wobec PKB oraz wciąż ma klientów na swoje surowce w ramach kontraktów zawieranych na ceny inne niż spotowe. Ponadto deprecjacja wartości rubla o około 25% także może być uznana za czynnik sprzyjający eksportowi surow- ców przez Rosję, ale jednocześnie jest efektem dalekim od oczekiwanego przez G7. Należy poza tym mieć na uwadze, że obecnie globalne otoczenie rynkowe sprzy-
ja recesji i jest przełomem fazy 2 i 3 cyklu ekonomicznego. Tymczasem oczekiwane obniżanie stóp procentowych w USA, Wielkiej Brytanii i EU w połączeniu z upo- rczywą, choć obniżającą się inflacją i warunkami geoekonomicznymi uznaje się za generalnie sprzyjające cenom metali szlachetnych, ze szczególnym uwzględnieniem złota. W przypadku srebra, palladu i platyny trzeba wziąć pod uwagę również fakt, iż w większości stosowane są one przez sektor przemysłowy, a zatem pozostają zależne od bilansu podaż plus recykling a popyt.
W podsumowaniu należałoby również odnieść się do samego zarządzania me- chanizmami sankcyjnymi. Pojawia się tu rozdźwięk, który w mniejszym stopniu widoczny jest w sektorze metali szlachetnych, natomiast w większym – w obsza- rze surowców energetycznych. Tandem USA–Wielka Brytania wraz z przeważają- cą częścią krajów Trójmorza (w tym Polska) jest bardziej zdecydowany w swoich działaniach wymierzonych przeciwko przepływowi rosyjskich surowców, a zarazem
w popieraniu mechanizmów sankcyjnych niż kraje starej Europy, szczególnie takie jak Francja i Niemcy. Można w tym kontekście mówić wręcz o dyktacie amerykań- sko-brytyjskim, który następnie przenika na grunt Unii Europejskiej. Główny kieru- nek wyznaczony przez Waszyngton i Londyn jest przejmowany przez Brukselę jako obowiązujący. Istnieje przy tym pewna dowolność w odniesieniu do sankcji indywi- dualnych czy dotyczących przedsiębiorstw.
Pakiety sankcyjne wymierzone są przede wszystkim w surowce energetyczne wyprodukowane przez Moskwę, których eksport stanowi główny trzon rosyjskich wpływów budżetowych. Metale szlachetne, choć są ważną kategorią, mają niższy priorytet niż surowce energetyczne. Rosyjska ropa naftowa płynie aktualnie do kra- jów EU nie bezpośrednio, tylko przez rafinerie indyjskie, więc zgodnie z literą sankcji jako przetworzona poza terytorium Federacji Rosyjskiej uznawana jest za nierosyj- ską. Analizując ten temat dalej, należałoby zwrócić uwagę na tankowce, w szczegól- ności zarejestrowane pod grecką czy cypryjską banderą. Rosyjski gaz po części trafia na Daleki Wschód, jednak aktualnie nie może to w pełni zrekompensować utraty ryn- ku europejskiego. Co jednak ważniejsze z perspektywy duopolu – nie dociera on do Niemiec. Uderza to w globalną konkurencyjność niemieckiego przemysłu, ale rów- nież w długoterminowe plany przekształcenia Niemiec w hub gazowy dla regionu Europy Środkowo-Wschodniej. Można by spekulować, że w powiązaniu z uznaną przez Unię Europejską zeroemisyjnością gazu ziemnego mogłoby to włożyć w ręce Berlina potężne narzędzie energetycznego nacisku. Jednocześnie wprowadziłoby na rynek europejski nowego narodowego dostawcę, uderzającego we wpływy lokalnych gigantów, takich jak hiszpański Enagás, belgijski Fluxys, francuski GRTgaz i wło- ski Snam. EU stopniowo i długoterminowo zmniejszała udział rosyjskiej ropy i gazu ziemnego w swoim miksie energetycznym. Jakkolwiek w przypadku ropy proces ten był zaawansowany, to konsekwencje szantażu gazowego z 2021 roku oraz wybu- chu wojny w 2022 roku były silniej odczuwalne ze względu na większy całościowy udział gazu w miksie energetycznym.
Widać zatem, że sankcje wprowadzane na metale szlachetne, jakkolwiek ważne, mają znaczenie drugorzędne. Pokazują one jednak, że idea sankcji surowcowych na- łożonych na gospodarkę rosyjską pełna jest nierówności i luk. Należy więc rozważyć zasadną tezę, iż sankcje pozostają wymierzone w Moskwę, ale także w sposób nie- bezpośredni uderzają w interesy gospodarcze Berlina. Jednocześnie skonstruowane są w taki sposób, aby ochronić interesy tandemu USA i Wielkiej Brytanii, raczej nieza- leżnych od węglowodorów rosyjskich. Londyński rynek LBMA mógł sobie pozwolić na szybkie wprowadzenie zakazu importu rosyjskich metali, ponieważ nie stanowiło to zagrożenia dla jego egzystencji, ale również dlatego, że korzysta ze szwajcarskiego pośrednictwa. Londyńskie LME i LPPM posiadały raczej silną ekspozycję na rosyjskie metale szlachetne o przeznaczeniu przemysłowym, te jednak i tak w większości trafia- ją bezpośrednio do europejskiego odbiorcy z pominięciem powyższych podmiotów.
W kontekście europejskiego rynku energetycznego – jako uzależnionego sil- nie od importu surowców energetycznych – widoczna jest także pewna nierówność
w podejściu. Dopiero w grudniu 2023 roku, czyli blisko dwa lata po wybuchu wojny, amerykański kongres przegłosował zakaz importu rosyjskiego uranu potrzebnego amerykańskim elektrowniom atomowym (H.R.1042 – Prohibiting Russian Uranium Imports Act, 2023). Stany Zjednoczone produkują zaledwie 5% potrzebnego im ura- nu, większość sprowadzając z Kanady i Kazachstanu, ale również z Rosji (12%). Należy zaznaczyć, że w 2022 roku wolumen importu rosyjskiego uranu przez USA uległ podwojeniu właśnie do rzeczonych 12% i dalej, przez co w pierwszej połowie 2023 roku wyniósł 695,5 mln USD. Zakładając pewnego rodzaju etyczny wymiar sankcji, należałoby oczekiwać od światowego mocarstwa zachowania się jak wzór do naśladowania, zwłaszcza że wartość powyższego pozostaje wielokrotnie niższa niż zbiorcza wartość ropy czy gazu ziemnego, jaką kraje EU importowały rocznie z Federacji Rosyjskiej.
Reasumując, można stwierdzić, iż sankcje wprowadzone na rosyjskie metale szlachetne w dużej mierze należy uznać za nieskuteczne. Mechanizmy te są na różne sposoby kontrowane, głównie poprzez korzystanie z pomocy krajów i podmiotów pośredniczących. Oczywiście, gdyby oceniać skuteczność sankcji tylko pod kątem stosunków G7 i Rosji, to przewaga ekonomiczna i finansowa dominującego bloku G7 byłaby wyraźna. Jednak fakt wsparcia płynącego ze strony niechętnie nastawio- nych do USA krajów, między innymi azjatyckich, stanowi przeciwwagę dla sankcji. Oprócz tego sankcje wywołują silny skutek uboczny w postaci zerwania więzów go- spodarczych Europy i Rosji oraz wciągania Europy w długoterminowy szok koszto- wo-wytwórczy czyniący jej produkcję przemysłową potencjalnie niekonkurencyjną kosztowo. W wyniku przedsięwziętych działań Europa kieruje się głęboko w orbitę wpływów USA, a Rosja – w sferę wzmocnionego oddziaływania Chin.
Bibliografia
22/260, LME discussion paper on Russian metal – LME Response (2022), https:// www.lme.com/api/sitecore/MemberNoticesSearchApi/Download?id=- 46c4a0a7-f97c-4185-901f-002a5b8752d6 [dostęp: 13.02.2023].
Alarming rise in gold imports from Dubai (2022), https://www.swissaid.ch/en/media/ grosses-risiko-von-russischem-goldimport/ [dostęp: 13.02.2023].
Annual International Trade Statistics by Country (HS) (2022), https://trendeconomy. com/data/h2/ Russia/7108 [dostęp: 13.02.2023].
Anyadike N. (2022), Brute force: could Russian mining mergers counter Western sanctions?, https://www.mining-technology.com/features/russian-gold-nick- el-western-mining-sanctions-ukraine/ [dostęp: 16.02.2023].
Attlee D. (2022), Russia’s largest bank issued gold-backed digital financial assets, https://cointelegraph.com/news/russia-s-largest-bank-issued-gold-backed- digital-financial-assets [dostęp: 12.02.2023].
BelAZ Feels Sting of International Sanctions (2021), https://www.e-mj.com/break- ing-news/belaz-feels-the-string-of-international-sanctions/ [dostęp: 7.03.2023].
Belder D. (2023), 10 Largest Producers of Gold by Country (Updated 2023), https:// investingnews.com/daily/resource-investing/precious-metals-investing/ gold-investing/top-gold-producing-countries/ [dostęp: 13.03.2023].
Bizclik A. (2022), The 10 Largest Platinum Producers, https://miningdigital.com/ top10/10-largest-platinum-producers [dostęp: 16.02.2023].
Blockchain firm executes Russia’s first digital asset deal with palladium (2022), https://www.reuters.com/article/russia-palladium-fintech-idCAKBN2OT- 0BX [dostęp: 13.02.2023].
Burton M., Farchy J., Cang A. (2022), LME Halts Nickel Trading After Unprece- dented 250% Spike, https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-03-08/ lme-suspends-nickel-trading-after-unprecedented-price-spike/ [dostęp: 13.02.2023].
Colchester M. (2022), U.K. Sanctions One of Russia’s Richest Men and Putin’s Rel- ative (2022), https://www.wsj.com/livecoverage/ukraine-russia-war-nato- summit-news/card/u-k-sanctions-one-of-russia-s-richest-men-putin-s-cou- sin-lcIipBZSDhWgz4XBEDbb [dostęp: 13.02.2023].
Council Regulation (EU) 2022/1269 of July 21 2022 amending Regulation (EU) No 833/2014 concerning restrictive measures in view of Russia’s actions destabilising the situation in Ukraine (2022), https://eur-lex.europa.eu/eli/ reg/2022/1269/oj [dostęp: 16.02.2023].
Council Regulation (EU) No 833/2014 of 31 July 2014 concerning restrictive mea- sures in view of Russia’s actions destabilising the situation in Ukraine (2014), https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=celex-
%3A32014R0833 [dostęp: 16.02.2023].
Dempsey H. (2022), Gold buyers binge on biggest volumes for 55 years, https:// www.ft.com/content/e0983ebb-bbe0-4d33-8517-e19fa06e1a77 [dostęp: 12.02.2023].
EU measures following the Russian invasion of Ukraine (2022), https://taxation-cus- toms.ec.europa.eu/customs-4/international-affairs/eu-measures-follow- ing-russian-invasion-ukraine_en [dostęp: 16.02.2023].
Factbox: Western ban on Russian gold imports is largely symbolic (2022), https:// www.reuters.com/markets/commodities/western-ban-russian-gold-imports- is-largely-symbolic-2022-06-27/ [dostęp: 12.02.2023].
Foy H., Fleming S. (2022), EU to propose sanctions on Russia’s mining indus- try, https://www.ft.com/content/09424014-da48-44fb-b602-10a55f001fc6 [dostęp: 5.03.2023].
Frankel J. (2019), How A Weaponized dollar Could Backfire, https://www.project-syn- dicate.org/commentary/donald-trump-weaponized-dollar-could-back- fire-by-jeffrey-frankel-2019-10 [dostęp: 22.02.2023].
G7 leaders to announce ban on Russian gold imports in latest sanctions against Kremlin (2022), https://www.euronews.com/2022/06/26/g-7-leaders-to-an- nounce-ban-on-russian-gold-imports-in-latest-sanctions-against-kremlin [dostęp: 12.02.2023].
Glazyev S., Mityaev D. (2022), “Golden ruble 3.0” – How Russia can change the infrastructure of foreign trade, https://mronline.org/2023/01/21/golden-ru- ble-3-0-how-russia-can-change-the-infrastructure-of-foreign-trade/ [dostęp: 13.02.2023].
Glencore to stick with Rusal’s aluminum in 2023 (2022), https://www.mining.com/ web/glencore-to-stick-with-rusals-aluminum-in-2023-sources/ [dostęp: 13.02.2023].
Gold Demand Trends Full Year 2023 (2024), https://www.gold.org/goldhub/re- search/gold-demand-trends/gold-demand-trends-full-year-2023 [dostęp: 16.02.2024].
Global mine production (2023), https://www.gold.org/goldhub/data/gold-produc- tion-by-country [dostęp: 7.07.2023].
H.R.1042 – Prohibiting Russian Uranium Imports Act (2023), https://www.congress. gov/bill/118th-congress/house-bill/1042 [dostęp: 13.01.2024].
Herszenhorn D.M. (2022), All that glitters won’t be sold: G7 bans Russian gold, https://www.politico.eu/article/all-that-glitters-wont-be-sold-g7-bans-rus- sian-gold/ [dostęp: 12.02.2023].
Hobson P. (2022), Palladium propelled to record highs by Russia supply concerns, https://www.reuters.com/business/palladium-propelled-record-highs-by-rus- sia-supply-concerns-2022-03-07/ [dostęp: 13.02.2023].
Inhofe J.M. (2023), National Defense Authorization Act for Fiscal Year 2023, section 5590, https://www.govinfo.gov/content/pkg/CPRT-118HPRT50665/html/
CPRT-118HPRT50665.htm [dostęp: 13.02.2023].
Iran, Russia-issued Stablecoin Backed By Gold Could Establish New Economic Or- der: Zerodha Co-founder (2023), https://www.businessworld.in/article/Iran- Russia-issued-Stablecoin-Backed-By-Gold-Could-Establish-New-Econom- ic-Order-Zerodha-Co-founder/17-01-2023-462111/ [dostęp: 13.02.2023].
Jamasmie C. (2022), Britain sanctions Russia’s “Nickel King” Vladimir Potanin, https://www.mining.com/britain-sanctions-russias-nickel-king-vladimir-pot- anin/ [dostęp: 13.02.2023].
Jeżowski P. (2023), Mit I, rezerwy walutowe Rosji pozwolą jej prowadzić wojnę mate- riałową, https://ekonomiarosji.pl/2023/02/10/mit-i-rezerwy-walutowe-ros- ji-pozwola-jej-prowadzic-wojne-materialowa/ [dostęp: 7.03.2023].
Komatsu comments on Russia policy (2022), https://www.construction-europe. com/news/komatsu-comments-on-russia-policy/8025171.article [dostęp: 7.03.2023].
Kyrgyzstan’s imports from Germany more than quadruple (2023), https://en.trend.az/ casia/kyrgyzstan/3764188.html [dostęp: 7.10.2023].
LME decides not to ban Russian metal from its system (2022), https://www.min- ing-technology.com/news/lme-russian-metal-system/ [dostęp: 13.02.2023].
Lo C. (2023), Renminbi internationalisation – The petro-yuan and the role of gold, https://viewpoint.bnpparibas-am.com/renminbi-internationalisation-the-pet- ro-yuan-and-the-role-of-gold/ [dostęp: 5.03.2023].
MacDonald A. (2022), This Russian Metals Giant Might Be Too Big to Sanction, https://www.wsj.com/articles/this-russian-metals-giant-might-be-too-big-to- sanction-11646559751 [dostęp: 13.02.2023].
Manly R. (2022), Russia lines up its State Fund of Precious Metals for Military Mobilization, https://www.bullionstar.com/blogs/ronan-manly/russia-lines- up-its-state-fund-of-precious-metals-for-military-mobilization/ [dostęp: 7.03.2023].
Marjolin A. (2022), Consensus price forecasts – Metals prices rally on softer US infla- tion, dollar, https://www.spglobal.com/marketintelligence/en/news-insights/ research/consensus-price-forecasts-metals-prices-rally-on-softer-us-infla- tion-dollar [dostęp: 13.02.2023].
Marrow A. (2022), Sanctions forcing Russia’s Sberbank to close UAE office, compa- ny says, https://www.reuters.com/markets/sanctions-pressure-force-russias- sberbank-close-uae-office-company-says-2022-12-26/ [dostęp: 13.02.2023].
Nickel, Palladium Prices Jump After U.K. Sanctions Russian Metals Tycoon Vladimir Potanin (2022), https://www.wsj.com/livecoverage/ukraine-russia-war-na- to-summit-news/card/nickel-palladium-prices-jump-after-u-k-sanctions-rus- sian-metals-billionaire-vladimir-potanin-tyMoPA9uEzCxBA49tcys [dostęp: 12.02.2023].
Nieuwenhuijs J. (2020), Shining A Light On The Mystery Gold ‘Exports’ From The U.K., https://seekingalpha.com/article/4326473-shining-light-on-mystery- gold-exports-from-u-k [dostęp: 6.03.2023].
Notorious Money Launderer Reza Zarrab’s Lavish Life and New Business in Miami (2021), https://www.occrp.org/en/how-iran-used-an-international-playboy- to-launder-oil-money/notorious-money-launderer-reza-zarrabs-lavish-life- and-new-business-in-miami [dostęp: 13.02.2023].
O’Sulivan O. (2022), Alcoa lobbying US, LME to sanction Russian aluminium, https://www.fastmarkets.com/insights/alcoa-lobbying-us-lme-to-sanc- tion-russian-aluminium-company [dostęp: 12.02.2023].
Russia Doubles Yuan, Gold Share in Wealth Fund Holdings (2022), https://www. bloomberg.com/news/articles/2022-12-30/russia-to-raise-yuan-share-in- wealth-fund-to-60-gold-to-40 [dostęp: 12.02.2023].
Russia Gold Production (2022), https://www.ceicdata.com/en/indicator/russia/ gold-production [dostęp: 13.02.2023].
Russia’s aggression against Ukraine: EU adopts “maintenance and alignment” package (2022), https://www.consilium.europa.eu/en/press/press-releas- es/2022/07/21/russia-s-aggression-against-ukraine-eu-adopts-maintenance- and-alignment-package/ [dostęp: 13.02.2023].
Russian jewelry exempt from gold ban in EU sanctions plans (2022), https://www. politico.eu/article/ russia-gold-jewelry-eu-sanction/ [dostęp: 12.02.2023].
Russian miners see problems replacing departed equipment suppliers, China over- loaded, missing deadlines (2022), https://interfax.com/newsroom/top-sto- ries/85082/ [dostęp: 7.03.2023].
Russian Mining Industry Falling Into Despair (2022), https://www.e-mj.com/fea- tures/russian-mining-industry-falling-into-despair/ [dostęp: 7.03.2023].
Russlands Goldreserven im März gesunken (2023), https://www.goldreporter. de/russlands-gold-reserven-im-maerz-gesunken/news/112224/ [dostęp: 21.04.2023].
Saptarshi R. (2022), What’s happening to Russian gold?, https://www.aljazeera.com/ economy/2022/7/19/whats-happening-to-russian-gold [dostęp: 12.02.2023].
Saeedy A. (2022), Russian Swap Auction Prompts Strong Investor Demand for Moscow’s Debts, https://www.wsj.com/articles/russian-swap-auction- prompts-strong-investor-demand-for-moscows-debts-11663010572 [dostęp: 12.02.2023].
Switzerland takes over EU sanctions on Russian gold (2022), https://www. swissinfo.ch/eng/politics/switzerland-takes-over-eu-sanctions-on-russian- gold/47801116 [dostęp: 12.02.2023].
Teslova E. (2022), Putin says Russia, China to reach $200B trade turnover ear- lier than planned, https://www.aa.com.tr/en/asia-pacific/putin-says-russia- china-to-reach-200b-trade-turnover-earlier-than-planned/2776092 [dostęp: 12.02.2023].
Trade between Russia and China may reach $200 bln by 2024 – Putin (2021), https:// tass.com/economy/1299185 [dostęp: 12.02.2023].
Ukraine war: UK joins ban on imports of Russian gold (2022), https://www.bbc. co.uk/news/business-61941589 [dostęp: 12.02.2023].
Valero J., Bodoni S., Nardelli A. (2023), EU Sees Legal Grounds to Use Seized Russian Central Bank Assets, https://www.bloomberg.com/news/arti- cles/2023-01-26/eu-sees-legal-grounds-to-use-seized-russian-central-bank- assets [dostęp: 5.03.2023].
Warum die Schweiz weiter russisches Gold importiert! (2023), https://www. goldreporter.de/warum-die-schweiz-weiter-russisches-gold-importiert/ news/112178/ [dostęp: 18.04.2023].
Where does Russia import mining machinery from (2022), https://miningworld.ru/en/ media/news/2020/february/20/where-does-russia-import-mining-machinery [dostęp: 5.03.2023].
Wójtowicz B. (2020), Złoto jako Aktywo Centralne, https://www.bogaty.men/zloto- jako-aktywo-centralne/ [dostęp: 13.02.2023].
Zongyuan Liu Z., Papa M. (2022), Can BRICS De-Dolarise the Global financial Sys- tem?, Cambridge Elements, Economics of Emerging Markets, Cambridge University Press, Cambridge.
Summary
Management of sanction mechanisms introduced by G7 countries on Russian precious metals flow in the context of the war in Ukraine – July – December 2022
This article is a complementary continuation of “Management of This article is a complementary continuation of “Management of sanction mechanisms introduced by G7 countries on Russian precious metals flow in the context of the war in Ukraine – February – June 2022”. The analysis begins with a discussion of the impact of the seventh package of sanctions, which effectively blocked import opportunities for Russian gold and imposed heavy import duties on other precious and industrial metals. The analysis then considers the London Metal Exchange, which is unable to completely abandon deliveries of Russian metals. The author focuses on industrial metals, as they better exemplify problematic issues occurring on LME, but these issues also relate to palladium and platinum. Further two chapters focus mainly on Russia. Paper focuses on evolution of gold reserves at Central Bank of Russia, condition and troubles of Russian mining sector and ways and means how Russia attempts to use its gold and gold/blockchain based products to circumvent blockades on SWIFT. Paper concludes, that sanctions on Russian precious metals are largely countered and circumvented by Russia.
Keywords: management of sanction mechanisms, precious metals market, Russia, Switzerland, United Kingdom, United States, European Union, gold, silver, palladium, platinum
About the Author
Bolesław Wójtowicz – MA, a commodity analyst of the precious metals market and cost accountant. He is the co-founder and author of the financial and geopolitical blog bogaty.men. He has collaborated with the financial portal bithub.pl and guest pub- lished on crn.pl, trimarium.pl, globalnagra.pl, krzysztofwojczal. pl and others.
Julia Klamerek* https://orcid.org/0009-0005-6865-2595 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
e-mail: klamerekjulia@gmail.com
Kamil Kutnik** https://orcid.org/0009-0008-8767-592X Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_10JKKK
Tekst omawia znaczenie zarządzania ryzykiem oraz efektyw- ności transportu w łańcuchu dostaw. Łańcuch dostaw obejmuje wiele etapów, od planowania i zakupu surowców, poprzez pro- dukcję, składowanie, transport, dystrybucję i dostawę do koń- cowego klienta. W dzisiejszych czasach łańcuchy dostaw stały się coraz bardziej skomplikowane i globalne, co prowadzi do zwiększonego ryzyka nieprzewidzianych zdarzeń. Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw polega na identyfikowaniu, ocenie, kontrolowaniu i monitorowaniu ryzyka na każdym etapie pro- cesu. Celem jest minimalizowanie strat, które mogą wyniknąć z nieprzewidzianych zdarzeń.
Słowa kluczowe: łańcuch dostaw, transport, zarządzanie, ryzyko
Julia Klamerek – studentka II roku studiów magisterskich na kierunku transport i logisty- ka. Czynna członkini SKN Zarządzania i Ekonomii na Uniwersytecie Przyrodniczym w Lublinie. Główny obszar zainteresowań: inżynieria transportu i spedycja.
Kamil Kutnik – student II roku studiów magisterskich na kierunku transport i logisty- ka. Czynny członek SKN Zarządzania i Ekonomii na Uniwersytecie Przyrodniczym w Lublinie. Główne obszary zainteresowań: transport drogowy, logistyka.
Wstęp
Łańcuch dostaw to proces mający na celu dostarczenie produktu lub usługi do klienta końcowego. Składa się z wielu faz, od planowania surowcowego po zakup, produk- cję, magazynowanie, transport, dystrybucję i dostawę do klienta końcowego. Każdy etap łańcucha dostaw wymaga precyzyjnej koordynacji i kontroli, aby zapewnić pra- widłowe funkcjonowanie całego procesu (Christopher, 2016).
Dzisiejsze łańcuchy dostaw stają się coraz bardziej złożone i globalne, co zwięk- sza ryzyko wystąpienia nieprzewidzianych okoliczności. Firmy muszą być w stanie szybko reagować na problemy związane ze zmianami rynkowymi, awariami maszyn, kryzysami politycznymi. Dlatego też zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw stało się istotną kwestią dla firm.
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw obejmuje identyfikację, ocenę, kon- trolę i monitorowanie ryzyka na każdym etapie procesu. Celem jest zminimalizowa- nie ewentualnych strat spowodowanych nieprzewidzianymi okolicznościami. W tym celu firmy przyjmują różne strategie, takie jak dywersyfikacja źródeł surowców, wy- bór dostawców z alternatywnych źródeł oraz wykorzystanie nowoczesnych techno- logii, między innymi sztucznej inteligencji i analityki danych (Sheffi, 2018).
Poprawa efektywności transportu również odgrywa ważną rolę w łańcuchu do- staw. Efektywność transportu jest ściśle związana z czasem dostawy, kosztem i jako- ścią. Dlatego przedsiębiorstwa muszą działać szybko i skutecznie, żeby minimalizo- wać koszty i zwiększać konkurencyjność. Aby to osiągnąć, firma stosuje strategie, takie jak optymalizacja tras, wykorzystanie najnowszych technologii w transporcie, takich jak automatyzacja oraz współpraca z partnerami w ramach łańcucha dostaw w celu lepszej koordynacji.
Ogólnie rzecz biorąc, zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw i poprawa wy- dajności transportu są kluczem do sukcesu firm z branży logistycznej (Myszak, Sowa, 2016). Wdrożenie odpowiednich strategii w celu zmniejszenia ryzyka i popra- wy wydajności transportu może obniżyć koszty i zwiększyć konkurencyjność.
Warto także pamiętać, że w związku z szybko rozwijającą się technologią czyn- niki wywołujące ryzyko stale się zmieniają. Czasem jest to zmiana powodująca zmniejszenie czy też całkowite wyeliminowanie czynnika, a czasem zmiana przy- czyniająca się do rozwoju, który może spowodować nieskuteczność stosowanych dotychczas metod minimalizujących i zapobiegających powstawaniu ryzyka.
Definicja ryzyka w łańcuchu dostaw
Ryzyka łańcucha dostaw to potencjalne zagrożenia lub nieprzewidziane zdarzenia, które mogą niekorzystnie wpłynąć na procesy zakupowe, produkcję, dystrybucję i użytkowników końcowych. Definicja ta obejmuje szereg czynników, które oddzia- łują na operacje łańcucha dostaw, w tym: zmiany rynkowe, przerwy w dostawach,
opóźnienia w dostawach, problemy z jakością produktów, problemy z przetwarza- niem danych (Chopra, Meindl, 2016).
Ryzyka łańcucha dostaw mogą pojawić się na każdym etapie procesu, od pla- nowania i zarządzania zapasami po sprzedaż i obsługę klienta. Na każdym z tych etapów występują określone czynniki, które mogą wpływać na efektywność i koszt całego łańcucha dostaw.
Świadomość istnienia tych czynników oraz opracowanie odpowiednich strategii i planów zarządzania ryzykiem ma kluczowe znaczenie dla łagodzenia ryzyka zwią- zanego z łańcuchem dostaw. W tym celu firmy muszą przeprowadzać oceny ryzy- ka, aby zidentyfikować potencjalne zagrożenia i określić prawdopodobieństwo ich wystąpienia oraz wpływ na łańcuch dostaw. Na podstawie tych informacji można opracować plany działania na wypadek zdarzeń niepożądanych, takich jak awarie maszyn, zamknięcie linii produkcyjnych, nieoczekiwane opóźnienia w dostawach czy problemy z jakością produktów.
Ostatecznie, aby zmniejszyć ryzyko związane z łańcuchem dostaw, firmy muszą inwestować w technologie i narzędzia, które mogą szybko identyfikować problemy i natychmiast na nie reagować.
Czynniki wpływające na ryzyko w łańcuchu dostaw
Istnieje wiele czynników wpływających na ryzyko w łańcuchu dostaw. Czynniki te obejmują:
Brak zarządzania łańcuchem dostaw – brak kontroli nad łańcuchem dostaw może prowadzić do braku informacji o źródłach pochodzenia materiałów i sposobie ich wytwarzania, co zagraża jakości produktów i reputacji firmy.
Zmiany w polityce i regulaminach – zasady i przepisy mogą się zmieniać, co może prowadzić do zmian w kosztach i procesach łańcucha dostaw. Firmy po- winny monitorować te zmiany i odpowiednio na nie reagować.
Zmienność popytu – wahania popytu na produkty mogą wpływać na ryzyko związane z łańcuchem dostaw. Niska podaż w porównaniu z dużym popytem może skutkować wyższymi kosztami i dłuższymi terminami dostaw.
Brak elastyczności łańcucha dostaw – nieelastyczny łańcuch dostaw może po- wodować opóźnienia i wąskie gardła. Przedsiębiorstwa muszą być w stanie do- stosować się do zmieniających się warunków rynkowych i potrzeb klientów.
Złożoność łańcucha dostaw – w tym liczba dostawców, odległość między do- stawcami oraz różnice w kulturze korporacyjnej – mogą znacząco wpływać na ryzyko. Organizacje muszą być w stanie zarządzać złożonością łańcucha dostaw i ograniczać ryzyko.
Brak redundancji w łańcuchu dostaw może stwarzać ryzyko, jeśli jeden ele- ment łańcucha zawiedzie. Firmy powinny mieć plany awaryjne i alternatywne źródła dostaw, aby zminimalizować ryzyko.
Słaba kontrola jakości – niewłaściwa kontrola jakości może prowadzić do niskiej jakości produktu, zwiększać ryzyko reklamacji i szkodzić reputacji firmy. Wszystkie te czynniki wpływają na ryzyko łańcucha dostaw. Przedsię- biorstwa muszą być w stanie zarządzać tym ryzykiem oraz działać elastycznie i wydajnie, aby ograniczyć ryzyko i zapewnić sukces łańcucha dostaw.
Wymienione czynniki są niepożądane, warto jednak znać przyczyny ich powsta- wania oraz skutki, jakie powodują. Wówczas w przypadku pojawienia się jakiego- kolwiek czynnika możliwe będzie szybkie jego rozpoznanie i zdefiniowanie oraz wdrożenie strategii minimalizacji, które pozwolą zapobiec i zmniejszyć negatywne skutki jego oddziaływania.
Strategie minimalizacji ryzyka w łańcuchu dostaw
Ryzyko w łańcuchu dostaw na każdym etapie jest bardzo niebezpieczne, ponieważ obojętnie, w którym momencie się pojawi, wpłynie na efekt dostawy. Dlatego tak waż- ne jest zapobieganie i kontrolowanie ryzyka, a najlepiej eliminowanie go w początko- wych etapach. Jednak nie jest to takie proste, ponieważ wprowadzenie nowej tech- nologii czy produktu wymaga współpracy wielu stron, komplikując łańcuch dostaw i narażając go na wiele rodzajów zagrożeń, w tym: opóźnienia, braki w dostawach, wady jakościowe lub nieprzewidziane zmiany rynkowe (Lambert, Cooper, 2014).
Dlatego organizacje prowadzące projekty badawczo-rozwojowe powinny skupić się na skutecznych strategiach ograniczania ryzyka w łańcuchu dostaw. Zapewnienie stabilności, wydajności i bezpieczeństwa w łańcuchu dostaw surowców, materiałów i produktów jest niezbędne dla powodzenia innowacyjnych projektów. Ponadto efek- tywne zarządzanie ryzykiem umożliwia organizacjom szybkie dostosowywanie się do zmian, identyfikację potencjalnych zagrożeń i podejmowanie odpowiednich dzia- łań zapobiegawczych.
Firmy wszelkiego rodzaju dążą do minimalizowania ryzyka na przykład poprzez dywersyfikację źródeł surowców, wybór dostawców alternatywnych czy też odpo- wiednie zarządzanie zapasami. Skupiają się one na pozyskiwaniu, zastępowaniu bądź zapobieganiu brakowi poszczególnych surowców, uniezależniając się od ko- rzystania z jednego źródła, co wpływa pozytywnie na funkcjonowanie firmy w razie nieprzewidzianych zakłóceń.
W celu minimalizacji ryzyka w łańcuchu dostaw stosowane są także inne strate- gie, które odnoszą się do poszczególnych problemów z tym związanych. Na przykład w celu rozwiązania problemu z brakiem zarządzania, nieelastycznością i złożonością łańcucha wykorzystuje się technologie informacyjne, dzięki czemu udoskonalany jest proces, jego dokładność i przejrzystość. Warto także w tym wypadku stosować doskonalenie procesów w łańcuchu dostaw, usprawniające czas produkcji, transportu i dostaw, oraz ustanawianie długoterminowych umów z dostawcami, które stabilizu- ją łańcuch i zapobiegają opóźnieniom.
Ważną strategią odnoszącą się do minimalizacji jest monitoring i kontrola jako- ści, które są odpowiedzią na problemy firm z nieodpowiednim koordynowaniem pro- dukcji. Zastosowanie tej strategii umożliwia wczesne wykrywanie problemów i po- dejmowanie działań zapobiegawczych. Jest to tak ważny punkt, ponieważ kontrola produkcji wpływa na jakość finalnego produktu, który trafia do klienta, i decyduje o tym, czy produkt spełni stawiane przez klienta wymagania, co finalnie przełoży się na popyt na dany produkt.
Natomiast w celu uzyskania strategii długoterminowej w głównej mierze stosu- je się plan awaryjny. Jest to pewien rodzaj zabezpieczenia firmy, który pozwala na szybką reakcję na niespodziewane wzrosty, kłopoty logistyczne czy inne nagłe sytu- acje, minimalizując negatywne skutki.
Poprawa efektywności transportu w łańcuchu dostaw
Poprawa wydajności transportu jest jednym z kluczowych czynników optymalizacji łańcuchów dostaw. Dostępność transportu i jego jakość wpływają bezpośrednio nie tylko na terminowość dostaw produktów do klientów, ale także na koszt całego łań- cucha dostaw (Komańda, Klosa, 2020).
Współpraca z partnerami logistycznymi, włączając w to dostawców usług trans- portowych i spedytorów, może przynieść poprawę wydajności transportu. Ta koope- racja nie tylko zapewnia korzystniejsze ceny i warunki transportu, lecz także podnosi jakość obsługi. Dla poprawy efektywności transportu w łańcuchu dostaw kluczowe jest stosowanie różnych strategii i narzędzi. Odpowiednie wykorzystanie technologii oraz współpraca z partnerami logistycznymi mogą znacząco podnieść efektywność transportu, co przekłada się na lepszą jakość usług oraz wzrost zysków biznesowych. Wykorzystanie technologii informatycznych oraz najnowszych technologii umożliwia śledzenie towarów w czasie rzeczywistym, co pozwala na eliminację opóźnień i obniżenie kosztów transportu. Dzięki systemom monitorowania i śle- dzenia firmy są w stanie uzyskać pełną transparentność lokalizacji i stanu towarów w każdym momencie podróży. Korzystanie z technologii informatycznych umożli- wia także analizę danych z poprzednich tras i dostaw. To pozwala na optymalizację tras przyszłych transportów, wybór bardziej efektywnych tras oraz identyfikację naj- lepszych praktyk logistycznych, co przekłada się na obniżenie kosztów transportu
oraz zwiększenie ogólnej wydajności łańcucha dostaw.
Z technologiami informatycznymi łączy się jeszcze jeden sposób na poprawę efektywności, czyli systemy zarządzania transportem. Skupiają się one komplekso- wym wykorzystaniu narzędzi informatycznych służących do efektywnego planowa- nia, monitorowania i optymalizacji procesów transportowych. Zapewniają funkcje, takie jak planowanie tras, zarządzanie flotą oraz analiza danych logistycznych. Dzię- ki ich zastosowaniu firma może poprawić efektywność i terminowość dostaw oraz optymalizację kosztów operacyjnych. Przykładowymi systemami oferującymi takie
funkcje są: Oracle Transportation Management (OTM), BluJay Transportation Ma- nagement czy MercuryGate TMS.
Podsumowanie
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw i poprawa wydajności transportu to klu- czowe czynniki sukcesu firm logistycznych. Współczesna branża logistyczna nara- żona jest na wiele czynników ryzyka, takich jak zmienne warunki pogodowe, kwestie bezpieczeństwa, awarie sprzętu czy opóźnienia w dostawach. Dlatego ważne jest, aby firmy z branży logistycznej stosowały strategie ograniczania ryzyka, które obni- żają koszty i zwiększają konkurencyjność.
Poprawa wydajności transportu jest równie ważna dla firm logistycznych, ponie- waż towary mogą być przemieszczane między różnymi punktami w łańcuchu dostaw szybciej i wydajniej. W osiągnięciu tego celu pomoże wykorzystanie nowoczesnych technologii i innowacyjnych rozwiązań, takich jak systemy zarządzania transpor- tem, automatyzacja procesów i analityka danych. Regularne monitorowanie ryzy- ka i współpraca z partnerami w łańcuchu dostaw są niezbędne dla sukcesu każdej firmy logistycznej. Dzieląc się informacjami i ściśle współpracując z dostawcami, klientami i innymi partnerami w łańcuchu dostaw, można zminimalizować ryzyko i zwiększyć wydajność transportu. Wdrożenie właściwej strategii i wykorzystanie najnowszych technologii w transporcie jest niezbędne dla każdej firmy, która chce pozostać konkurencyjna i odnosić sukcesy w branży logistycznej.
W rezultacie poprawa i koordynowanie działania łańcucha dostaw nie tylko wpływa na bezpośrednie działania logistyczne, ale także na reputację firmy, zado- wolenie klientów oraz ogólną wydajność i konkurencyjność na rynku. Dlatego ciągłe doskonalenie procesów transportowych jest nieodłączną częścią optymalizacji łańcu- chów dostaw działających w firmach w dzisiejszym środowisku biznesowym.
Bibliografia
Chopra S., Meindl P. (2016), Zarządzanie łańcuchem dostaw, Wydawnictwo Nauko- we PWN, Warszawa.
Christopher M. (2016), Logistyka i zarządzanie łańcuchami dostaw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Kamińska O., Nowak M. (2022), Zarządzanie ryzykiem w systemach logistycznych branży motoryzacyjnej, „Journal of TransLogistics”, vol. 8(1), s. 85–100.
Komańda M., Klosa E. (2020), Podejścia przedsiębiorstw do dzielenia się informa- cją w zarządzaniu ryzykiem łańcucha dostaw, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas Zarządzanie”, nr 21(2), s. 137–151.
Lambert D.M., Cooper M.C. (2014), Strategie zarządzania łańcuchem dostaw: logi- styka, partnerstwo i zintegrowane podejście, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Myszak J.M., Sowa M. (2016), Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw, „Proble- my Transportu i Logistyki”, nr 36(4), s. 185–192.
Sheffi Y. (2018), Zarządzanie łańcuchem dostaw i siecią dostaw, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa.
Summary
Risk management in the supply chain: how to minimize losses and improve transportation efficiency
This article discusses the importance of risk management and transportation efficiency in the supply chain. The supply chain involves multiple stages from planning and purchasing raw ma- terials, through production, warehousing, transportation, dis- tribution, and delivery to the end customer. Nowadays, supply chains have become increasingly complex and global, leading to an increased risk of unforeseen events.
Managing risk in the supply chain involves identifying, assess- ing, controlling, and monitoring risk at each stage of the process. The goal is to minimize losses that may arise from unforeseen events.
Keywords: supply chain, transport, managing, risk
About the Authors
Julia Klamerek – a second-year master’s student in the field of transport and logistics. Active member of the Student Scientific Group of Management and Economics at the University of Life Sciences in Lublin. Main areas of interest: transport engineering and freight forwarding.
Kamil Kutnik – a second-year master’s student in the field of transport and logistics. Active member of the Student Scientif- ic Group of Management and Economics at the University of Life Sciences in Lublin. Main areas of interest: road transport, logistics.
Klaudia Baran* https://orcid.org/0009-0006-9136-1056 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
e-mail: baranklaudia95@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-4884-5403
Agnieszka Dudziak**
Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
e-mail: agnieszka.dudziak@up.lublin.pl
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_11KBAD
Z całą pewnością można stwierdzić, że transport jest jednym z najbardziej znaczących działów gospodarki dzisiejszych cza- sów. Bez niego większość przedsiębiorstw nie mogłaby funk- cjonować, co doprowadziłoby do zachwiania działalności całego rynku. Zadania należące do kierowcy w transporcie samocho- dowym nie kończą się jedynie na prowadzeniu samochodu cię- żarowego. Artykuł ma na celu przedstawienie zadań, barier oraz problemów, z jakimi na co dzień muszą się zmagać zawodowi kierowcy oraz możliwe kierunki rozwoju tej branży.
W pracy oparto się na raportach instytucji działających na rynku polskim, ale także europejskim oraz artykułach z portali branżo- wych. Całość zwieńczono podsumowaniem.
Słowa kluczowe: bariery i wyzwania w pracy kierowcy zawodo- wego, kierunki rozwoju branży transportu drogowego
* Klaudia Baran – inżynier logistyki, studentka studiów II stopnia na kierunku transport i lo- gistyka o specjalności inżynieria transportu i spedycja na Wydziale Inżynierii Produkcji Uniwersy- tetu Przyrodniczego w Lublinie. Członek Studenckiego Koła Naukowego Zarządzania i Ekonomii.
** Agnieszka Dudziak – doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, ad- iunkt w Katedrze Energetyki i Środków Transportu, Zakładzie Logistyki i Zarządzania Przedsię- biorstwem na Wydziale Inżynierii Produkcji Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie. Opiekun Studenckiego Koła Naukowego Zarządzania i Ekonomii. Autorka wielu artykułów w czasopi- smach naukowych, jak również w monografiach.
Wstęp
Transport drogowy towarów (w dalszej części nazywany też samochodowym), czyli rodzaj transportu polegający na przewożeniu towarów przy wykorzystaniu kołowych środków transportu, na przykład samochodów dostawczych i ciężarowych, po dro- gach lądowych, jest kluczowym rodzajem transportu w przewozach ładunków (Ka- raś i in., 2022).
Według danych Głównego Urzędu Statystycznego z raportu Przewozy ładunków i pasażerów w 2022 r. (2023) przy wykorzystaniu środków transportu samochodo- wego przewieziono 1 976 278 tys. ton ładunków, co stanowiło 87% towarów trans- portowanych tego roku. Liczba ta wzrosła o 3% względem danych z roku 2020 oraz o 1,2% względem roku 2021. Szczegółowy podział przewozów ładunków według rodzaju transportu przedstawia rysunek 1.
Rys. 1. Liczba przewożonych ładunków w tysiącach ton według rodzaju transportu
w 2022 roku
Źródło: opracowanie własne na podstawie raportu GUS Przewozy ładunków i pasażerów w 2022 r., 2023.
Ze względu na ciągły rozwój transportu samochodowego oraz wzrost zapotrze- bowania na przewozy ładunków transportem drogowym zawód kierowcy w ostatnich latach ciągle zyskuje na popularności (Janczewski, 2020). Średnie wynagrodzenie kierowców, które według autorów raportu Zarobki kierowców zawodowych w Polsce. Rynek pracy w branży TSL (Świeboda, Jemiołek, Łazarewicz, 2023) w roku 2022 wynosiło 7671 zł netto, z całą pewnością jest czynnikiem zachęcającym do podjęcia pracy kierowcy zawodowego. Zawód ten jest jednak związany z wieloma wyrze- czeniami oraz problemami, z których początkujący kierowcy często nie zdają sobie sprawy. Celem artykułu jest przedstawienie wyzwań towarzyszących kierowcom za- wodowym w ich pracy.
Przepisy prawne
Praca kierowcy zawodowego wiąże się z przestrzeganiem wielu przepisów praw- nych z różnych dziedzin. Już na początku drogi należy spełnić szereg wymagań, żeby zostać kierowcą zawodowym. Należą do nich:
posiadanie prawa jazdy kategorii B,
zdobycie uprawnień do prowadzenia pojazdów ciężarowych (prawo jazdy ka- tegorii C lub C+E),
ukończenie odpowiedniego kursu w zależności od sytuacji kierowcy: kurs kwalifikacji wstępnej przyśpieszonej, kurs kwalifikacji wstępnej, kurs kwali- fikacji wstępnej uzupełniającej przyśpieszonej bądź kurs kwalifikacji wstęp- nej uzupełniającej,
wykonanie badań psychotechnicznych.
Ponadto każdy kierowca zawodowy zobowiązany jest do odbywania kurów okresowych co 5 lat lub w przypadku kierowców powyżej 60. roku życia co 30 mie- sięcy (Rozporządzenie (WE) nr 561/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 15 marca 2006 r. w sprawie harmonizacji niektórych przepisów socjalnych odnoszą- cych się do transportu drogowego). Po spełnieniu wszystkich wymagań i otrzyma- niu pracy kierowca zawodowy zobligowany jest do przestrzegania wielu przepisów prawnych z dziedziny: przepisów prawa jazdy i ruchu drogowego, przepisów doty- czących czasu pracy i odpoczynku, przepisów z zakresu dbania o ładunek, a także przepisów wykonywania transportów międzynarodowych, jeżeli takie kierowca bę- dzie wykonywał.
Poza przepisami, które dotyczą wszystkich poruszających się po drogach, kie- rowcy samochodów ciężarowych muszą przestrzegać dodatkowych ograniczeń. Są nimi między innymi ograniczenia wagowe, ograniczenia prędkości czy ograniczenia w czasie poruszania się ciężarówek po drogach ze względu na wzmożony ruch samo- chodów osobowych w określonych dniach roku.
Ze względu na bezpieczeństwo oraz komfort pracy kierowców obowiązują re- strykcyjne zasady dotyczące między innymi czasu pracy kierowcy, czasu prowadze- nia pojazdu, czasu dziennego oraz tygodniowego odpoczynku czy zasad skrócenia dziennych i tygodniowych odpoczynków. Zasady te określone są w Rozporządze- niu (WE) 561/2006, które „[…] ma zastosowanie do przewozu drogowego rzeczy pojazdami o masie całkowitej przekraczającej 3,5 tony i do przewozu drogowego osób pojazdami przystosowanymi do przewozu więcej niż dziewięciu osób (łącznie z kierowcą); ma zastosowanie, począwszy od 1 lipca 2026 r., do przewozu rzeczy w międzynarodowym transporcie drogowym lub kabotażowym pojazdami o masie całkowitej przekraczającej 2,5 tony (łącznie z przyczepą lub naczepą); ma zasto- sowanie, niezależnie od kraju rejestracji pojazdu, do przewozu drogowego w Unii Europejskiej (UE) i między państwami członkowskimi UE, Szwajcarią i państwami należącymi do Europejskiego Obszaru Gospodarczego” (Czas prowadzenia pojazdu
i okresy odpoczynku w sektorze transportu drogowego, 2022). Rozporządzenie odno- si się przede wszystkim do takich kwestii, jak:
minimalny wiek,
przepisy dotyczące czasu prowadzenia pojazdu, przerw i okresów odpoczynku,
minimalne warunki wykonania rozporządzenia,
tachografy.
Zasady określone w Rozporządzeniu (WE) 561/2006 muszą być obligatoryjnie przestrzegane i mogą podlegać wyrywkowej kontroli przez takie jednostki, jak In- spekcja Transportu Drogowego, która może nakładać kary finansowe na przykład za zbyt długi czas prowadzenia pojazdu przez kierowcę bez wymaganej przerwy.
Bariery i problemy w pracy kierowcy zawodowego
Według powszechnej opinii kierowca ma za zadanie przewiezienie ładunku na wy- znaczonej trasie w wyznaczonym czasie, natomiast z opisu pracy kierowcy w pu- blikacji INFOdoradca+ Informacje o zawodach dowiadujemy się, że ma on wiele innych obowiązków niezwiązanych bezpośrednio z samym przewozem ładunku, tyl- ko z czynnościami umożliwiającymi wykonanie tego w sposób bezpieczny, a także zgodny z przepisami. „Kierowca samochodu ciężarowego prowadzi pojazdy samo- chodowe, z wyjątkiem autobusów, o dopuszczalnej masie całkowitej przekraczają- cej 3,5 tony, z przyczepami i bez przyczep, przeznaczone do publicznego transportu drogowego. Pojazdami tymi przewozi różnego rodzaju ładunki w komunikacji kra- jowej i międzynarodowej. Nadzoruje załadunek i rozładunek oraz zabezpiecza prze- wożony ładunek przed uszkodzeniem, zniszczeniem i zaginięciem. Do obowiązków kierowcy należy także przygotowanie pojazdu do transportu oraz obsługa codzien- na, konserwacja i drobne naprawy usterek pojazdu powstałych podczas jazdy”. Poza tak wieloma obowiązkami oraz koniecznością przestrzegania przepisów prawnych różnych kategorii przed kierowcą zawodowym w transporcie drogowym stoi wiele wyzwań. Są nimi między innymi długie godziny pracy, kierowca w trakcie tygodnia może prowadzić pojazd maksymalnie 56 godzin, przy czym ta liczba nie może prze- kroczyć 90 godzin w trakcie dwóch kolejnych tygodni, a w ciągu dnia łącznie 9 go- dzin z 45-minutową przerwą po 4,5-godzinnym okresie prowadzenia pojazdu (Ko- złowski, Palczewska, 2015). Problemem z tym związanym, pojawiającym się wśród kierowców zawodowych jest zmęczenie, które autorzy raportu Zmęczenie kierowców w europejskim transporcie drogowym uznają za główny czynnik ryzyka, ograniczają- cy bezpieczeństwo na drogach i stanowiący zagrożenie nie tylko dla kierowców, lecz także dla wszystkich użytkowników dróg (Vitols, Voss, 2021).
Autorzy wspomnianego raportu zadali kierowcom samochodów ciężarowych następujące pytanie: Jak często prowadzi Pan/i pojazdy, gdy jest Pan/i zmęczony/a? Z odpowiedzi przedstawionych na rysunku 2 wynika, że aż 32% respondentów przy- znało, że był to co piąty–dziewiąty przejazd (czasem), 28% odpowiedziało, że było
to dość często (co czwarty przejazd lub częściej). Liczby te wzbudzają ogromny niepokój, szczególnie przy tak dużej grupie badawczej (2180 osób). Jako główne przyczyny zmęczenia wymieniane są przede wszystkim:
długie godziny pracy,
nieregularne i długie harmonogramy,
złe warunki odpoczynku,
niewystarczająca ilość odpoczynku i przerw.
Rys. 2. Wykres dotyczący zmęczenia kierowcy samochodu ciężarowego
Źródło: opracowanie własne na podstawie Vitols, Voss, 2021.
Praca kierowcy zawodowego związana jest z faktem, że po wykorzystaniu dzien- nego okresu prowadzenia pojazdu często nie ma on możliwości powrotu do miejsca swojego zamieszkania i udaje się na odpoczynek albo w kabinie samochodu cięża- rowego, albo w hotelu z dala od rodziny czy bliskich mu osób. Samotność jest więc kolejnym problemem wymienianym przez kierowców ciężarówek, szczególnie tych wyruszających w trasy międzynarodowe (Samotność w trasie i rozłąka z rodziną. Jak zbudować szczęśliwy związek, będąc kierowcą zawodowym?, 2021).
Kierowca zawodowy mierzy się w swojej pracy z momentami stresującymi oraz z presją czasu. Wynika to z konieczności dostarczenia załadunków na czas, dojecha- nia do miejsca docelowego przed zamknięciem czy wykorzystania przepisowych go- dzin prowadzenia pojazdu. Czynnikami w dużej mierze powodującymi stres są także konkurencja i presja rynkowa. Wszystkie te problemy mogą mieć wpływ na jakość oraz czas wykonywanej przez kierowcę pracy.
Kierunki rozwoju w pracy kierowcy zawodowego
Ze względu na olbrzymie znaczenie transportu drogowego dla wszystkich gałęzi go- spodarki ważne jest, aby był on rozwijany i dostosowywany do rosnących wymagań. Usprawnienia wprowadzane w dziedzinie transportu drogowego mogą mieć pozy- tywny wpływ na eliminację problemów, z którymi na co dzień stykają się kierowcy. Wzrost innowacyjności oraz atrakcyjności transportu drogowego może być osiągany różnymi sposobami. Niektóre z nich to wprowadzanie do użytku technologii stoso- wanych w samochodach ciężarowych, używanie samochodów o bardziej ekologicz- nych napędach czy praca nad optymalizacją tras transportowych.
Jednym ze sposobów na udogodnienie pracy kierowcy zawodowego związa- nym z rozwojem technologii i automatyzacją są inteligentne systemy wspomagania kierowcy. Przykładowe rozwiązania z tego zakresu posiada w swojej ofercie marka samochodów ciężarowych MAN. Firma ciągle rozszerza swoją ofertę wyposażenia samochodów ciężarowych o różnego rodzaju udogodnienia, do których należą mię- dzy innymi:
Asystent jazdy w korku, którego zadaniem jest utrzymywanie pojazdu na swo- im pasie ruchu i w odpowiedniej odległości od pojazdu znajdującego się przed nim. Zastosowanie asystenta zmniejsza ryzyko kolizji poprzez zapobieganie najechaniu na inny pojazd. Do jego zadań zalicza się kontrola ruchu przed po- jazdem dzięki kamerze wbudowanej za przednią szybą, zatrzymywanie pojaz- du oraz ruszanie, utrzymywanie pasa ruchu z wykorzystaniem oznakowania jezdni.
Automatyczna skrzynia biegów MAN TipMatic, która nie tylko zwiększa komfort jazdy, ale także zmniejsza zużycie paliwa. Umożliwia ona dostoso- wanie strategii zmiany biegów do indywidualnych celów.
Asystent ruchu dalekobieżnego – pomaga kierowcom podczas jazdy w kor- kach lub w przypadku niezachowania wymaganego odstępu, zapobiegając wypadkom najechania na tył innego pojazdu. System dostosowuje prędkość pojazdu oraz odległość od pojazdu znajdującego się przed nim, a także utrzy- muje pojazd na swoim pasie.
Asystent skupienia uwagi kierowcy wykrywa charakterystyczne zmiany spo- sobu prowadzenia pojazdu, na przykład brak koncentracji czy zmęczenie, i ma za zadanie poinformować o tym kierowcę komunikatem na wyświetlaczu oraz sygnałem akustycznym.
Asystent zmiany pasa ruchu – dzięki wykorzystaniu czujników radarowych monitoruje boczne obszary pojazdu i w przypadku wykrycia niebezpiecznej sytuacji podczas rozpoczęcia zmiany pasa ruchu przez kierowcę ostrzega go w celu uniknięcia kolizji.
Tempomat o nazwie MAN EfficientCruise – wyposażony w GPS, który sprawdza przebieg trasy, biorąc pod uwagę wzniesienia oraz spadki terenu
z wyprzedzeniem do trzech kilometrów. Dzięki tym informacjom tempomat jest w stanie dopasować prędkość pojazdu oraz jego bieg w taki sposób, aby jazda przebiegała w sposób jak najbardziej ekonomiczny.
Wymienione systemy są tylko przykładem ogromnego rozwoju i postępu w dzie- dzinie transportu samochodowego towarów. Na rynku istnieją rozwiązania różnych przedsiębiorstw, są one ciągle ulepszane i dostosowywane do rosnących wymagań przedsiębiorstw transportowych (Janczewski, Janczewska, 2022).
Kolejnym aspektem w rozważaniach na temat kierunków rozwoju w pracy kie- rowcy zawodowego jest zagadnienie zrównoważonego transportu. W obliczu rosną- cej świadomości ekologicznej i dążenia do ograniczenia emisji gazów cieplarnianych rozwój zrównoważonego transportu nabiera coraz większego znaczenia. Kierowcy zawodowi mogą być zaangażowani w transport ekologiczny poprzez takie działania, jak używanie pojazdów z napędem elektrycznym bądź zasilanych wodorem, roz- wój infrastruktury ładowania pojazdów elektrycznych czy optymalizacja tras w celu zmniejszenia emisji CO2.
Ponadto firmy transportowe ciągle poszukują rozwiązań, które pozwolą na lep- sze planowanie tras, optymalizację ładunków, wykorzystanie nowych technologii informatycznych do zarządzania flotą oraz minimalizację czasu postoju i strat wyni- kających z niepotrzebnych przestojów w celu podniesienia efektywności i optymali- zacji operacji transportowych.
Podsumowanie
Praca kierowcy zawodowego jest w dzisiejszych czasach bardzo potrzebna, lecz czę- sto niedoceniana. Bez kierowców nie moglibyśmy na co dzień cieszyć się pełnymi półkami produktów w sklepach, a przedsiębiorstwa produkcyjne musiałyby zanie- chać swojej działalności ze względu na brak surowców. Do zadań kierowcy zawo- dowego należy nie tylko przewiezienie ładunku z punktu A do punktu B, ale także dbanie o ładunek w trakcie załadunku, podróży oraz wyładunku, załatwianie spraw formalnych, wypełnianie dokumentacji i jednocześnie przestrzeganie wszystkich obowiązujących przepisów prawnych. Kierowca musi posiadać zarówno umiejętno- ści prowadzenia samochodu ciężarowego, jak i radzenia sobie z samotnością, presją czasu, odpowiedzialnością, pracą w porach nocnych oraz trudnymi warunkami na drodze. Artykuł pokazał przykładowe problemy, które na swojej drodze napotykają kierowcy zawodowi. W najbliższych latach zawód ten będzie nadal potrzebny i wy- korzystywany do działania niemal każdej gałęzi gospodarki, dlatego tak ważny jest rozwój innowacji wprowadzanych na rynek transportu drogowego, które będą po- mocne w walce z barierami w pracy kierowcy zawodowego.
Bibliografia
Asystent jazdy w korku MAN