ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE W GOSPODARCE I BIZNESIE NR 1(42)/2026
e-ISSN 2391-5129
Marzena Pytel-Kopczyńska https://orcid.org/0000-0001-8850-8586
Politechnika Częstochowska
e-mail: m.pytel-kopczynska@pcz.pl
Społeczne aspekty doświadczania pracy w organizacjach w kontekście koncepcji employee experience
https://doi.org/10.25312/ziwgib.889
Celem artykułu jest identyfikacja oraz analiza społecznych aspek-tów doświadczania pracy w organizacjach w kontekście kon-cepcji employee experience, rozumianej jako kluczowy wymiar współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi. Opracowanie ma charakter koncepcyjno-przeglądowy i opiera się na krytycz-nej analizie literatury z zakresu nauk o zarządzaniu oraz studiów organizacyjnych, koncentrując się na relacjach między doświad-czeniem pracownika, jakością środowiska pracy oraz funkcjo-nowaniem systemu człowiek–praca. Przeprowadzona analiza wskazuje na ewolucję roli pracownika – od tradycyjnie postrze-ganego zasobu pracy do kluczowego interesariusza i współtwór-cy wartości organizacyjnej. Wykazano, że doświadczenie pra-cownika stanowi wielowymiarowy konstrukt, kształtowany przez czynniki zawodowe, poznawcze, emocjonalne oraz – w szcze-gólności – społeczne, takie jak jakość relacji interpersonalnych, poziom zaufania, dostęp do informacji, autonomia, partycypacja oraz rola przywództwa i kultury organizacyjnej. Istotnym wkła-dem artykułu jest syntetyczne ujęcie i uporządkowanie społecz-nych uwarunkowań doświadczenia pracownika oraz wskazanie mechanizmów ich oddziaływania na funkcjonowanie organiza-cji, co pozwala lepiej wyjaśnić zależności między środowiskiem pracy a efektywnością organizacyjną. W rezultacie wskazano,
że uwzględnianie społecznych aspektów pracy w sposób sys-temowy stanowi istotny czynnik kształtowania pozytywnego doświadczenia pracownika oraz warunek przejścia do humano-centrycznych i relacyjnych modeli zarządzania. Wkład artykułu ma również wymiar praktyczny, gdyż wskazuje kierunki projek-towania środowiska pracy opartego na zaufaniu, współpracy i zaangażowaniu, co sprzyja budowaniu trwałej przewagi konku-rencyjnej poprzez wzmacnianie dobrostanu pracowników oraz długofalowej efektywności organizacji.
This article identifies and analyses the social aspects of expe-riencing work in organizations in the context of the concept of ‘employee experience’, understood as a key dimension of con-temporary human resource management. The study adopts a conceptual and review-based approach and is grounded in a critical analysis of the literature in management sciences and organization studies, focusing on the relationships between employee experience, the quality of the work environment, and the functioning of the human–work system. The conducted anal-ysis indicates an evolution in the role of the employee – from a traditionally perceived labour resource to a key stakehold-er and co-creator of organizational value. It demonstrates that employee experience constitutes a multidimensional construct shaped by professional, cognitive, emotional, and, in particular, social factors, such as the quality of interpersonal relationships, the level of trust, access to information, autonomy, participation, as well as the role of leadership and organizational culture. A sig-nificant contribution of the article lies in the synthetic conceptual-ization and systematization of the social determinants of employ-ee experience, along with the identification of the mechanisms through which they influence organizational functioning, thereby providing a clearer understanding of the relationships between the work environment and organizational effectiveness. The findings indicate that the systematic inclusion of social aspects of work constitutes an important factor in shaping positive em-ployee experience and a prerequisite for the transition toward human-centred and relational models of management. The ar-ticle also offers practical implications by outlining directions for designing work environments based on trust, collaboration, and engagement, which support the development of sustainable competitive advantage through enhancing employee well-being and long-term organizational effectiveness.
Współczesne organizacje funkcjonują w warunkach głębokich przemian społeczno-
-gospodarczych, w szczególności w obszarze technologii, organizacji pracy oraz oczekiwań pracowników wobec pracodawców, co przyczynia się do redefinicji podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi. Wszechobecna cyfryzacja nie tyl-ko zmienia specyfikę treści i metod pracy oraz modele kompetencyjne, lecz tak-że istotnie oddziałuje na relacje organizacyjne i klimat pracy. Równolegle wzrasta znaczenie elastyczności pracy oraz troski o dobrostan i kondycję psychospołeczną uczestników organizacji, postrzeganych jako warunek trwałej efektywności przed-siębiorstwa.
Następuje również głęboka transformacja systemu człowiek–praca1, polega-jąca na humanocentrycznym postrzeganiu pracownika jako współtwórcy wartości organizacyjnej, podmiotu współkształtującego środowisko pracy, wyposażonego w określone kompetencje, potrzeby i wartości, a także zdolnego do podejmowania autonomicznych działań i decyzji. Pracownicy stają się istotnymi aktywami dyna-micznego ekosystemu organizacyjnego oraz klientami wewnętrznymi, dla których organizacje projektują propozycję wartości marki pracodawcy (ang. employer va-lue proposition). Atrakcyjność organizacji jako miejsca pracy determinowana jest przez szereg czynników, spośród których szczególne znaczenie mają: równowaga między życiem zawodowym a prywatnym, wartości kulturowe organizacji, moż-liwości rozwoju kariery, oferowane benefity oraz jakość zarządzania zasobami ludzkimi (Dabirian, Kietzmann, Diba, 2017). Dodatkowo zanik wyraźnych granic między pracą a życiem prywatnym sprzyja wzrostowi oczekiwań pracowników wobec jakości doświadczeń zarówno zawodowych, jak i pozazawodowych, a tak-że wobec możliwości rzeczywistego sprawstwa i wpływu na kluczowe obszary własnego życia.
W tym kontekście szczególnego znaczenia nabierają społeczne aspekty doświad-czania pracy wraz z wiodącą koncepcją doświadczenia pracownika (ang. employee experience), które stanowią istotne ramy interpretacyjne dla analizy jakości życia zawodowego, funkcjonowania systemu człowiek–praca oraz warunków środowiska pracy w organizacji.
1 W dokumencie opublikowanym przez Komisję Europejską pt. Industry 5.0: A Transfor-mative Vision for Europe – Governing Systemic Transformations Towards a Sustainable Industry (2021) podkreślono, że era przemysłu 5.0, postrzegana jako następca przemysłu 4.0 wymagającego dalszego rozwoju, promuje humanocentryczne podejście do pracownika. Koncepcja ta uwzględnia nastroje społeczne, odporność organizacji i pracowników na zmiany oraz zwraca szczególną uwa-gę na dobrostan osób pracujących, jednocześnie akcentując istotną rolę interesariuszy w kontekście paradygmatów zrównoważonego rozwoju.
Na przestrzeni stuleci proces dostosowywania systemu pracy do możliwości psycho-fizycznych oraz potrzeb pracownika podlegał licznym przeobrażeniom2. Rewolucja przemysłowa, w wyniku której pojawiły się wielkie zakłady produkcyjne w miej-sce niewielkich zakładów rzemieślniczych i manufaktur – wymusiła rozwój nowych poglądów i podejść do kierowania ówczesnymi organizacjami. W konsekwencji wy-kształciło się wiele dyscyplin naukowych, które w centrum zainteresowania loko-wały pracę ludzką. Na przestrzeni zaledwie jednego wieku ewolucja systemu pracy doprowadziła do ukształtowania systemu przemysłowego, rozwijającego się dzięki gwałtownym i zasadniczym zmianom w obszarze techniki oraz energetyki. Równole-gle z tymi przekształceniami w praktyce gospodarczej zmianom podlegały także idee i koncepcje3 dotyczące relacji na linii człowiek–praca (Pytel-Kopczyńska, 2021).
Współczesny dyskurs naukowy, obejmujący zarówno perspektywę humanistycz-ną, jak i ekonomiczną, wyraźnie akcentuje zmiany paradygmatów kształtujących systemy zarządzania, w tym również w odniesieniu do rozumienia pojęcia pracow-nika oraz jego roli w organizacji (Giraldo-Giraldo i in., 2025). Ewolucja znaczenia przypisywanego człowiekowi w strukturach zorganizowanych wyrażała się między innymi poprzez stosowanie takich określeń, jak: robotnicy, siła robocza, potencjał pracowniczy, zasoby ludzkie, kapitał ludzki czy fala potencjału. Sposób formuło-wania terminologii opisującej pracownika wpływa na jego postrzeganie oraz rangę przypisywaną jednostce w organizacji.
Rozwój cywilizacyjny, choć zazwyczaj przebiega w sposób ewolucyjny, niekiedy ulega istotnemu przyspieszeniu wskutek odkryć naukowych i wynalazków, inicjując jakościowo nowe, często rewolucyjne fazy rozwoju. Zmianom tym towarzyszą prze-
2 Ewolucja systemu pracy głęboko uzależniona była od cech modeli gospodarki, charakte-rystycznych dla kolejnych etapów rozwoju ludzkości, przy czym obecnie przyjmuje się terminy, takie jak: gospodarka postindustrialna, nowa gospodarka (ang. new economy), gospodarka oparta na wiedzy (ang. knowledge economy), gospodarka usługowa (ang. service economy), gospodarka cyfrowa i społeczeństwo informacyjne, gospodarka elementów niematerialnych (ang. intangibles economy), gospodarka sieci (ang. network economy) (Stroińska, 2012: 12).
3 Można wyróżnić trzy zasadnicze etapy tej ewolucji. W pierwszej, najdłużej trwającej fazie dominował wzorzec polegający na dostosowaniu człowieka do pracy, przy czym postęp techniczny traktowano jako czynnik wyznaczający to przystosowanie robotników do wykonywanych zadań. Drugi etap, rozwijający się w latach dwudziestych i trzydziestych XX wieku, charakteryzował się obustronnym przystosowaniem – zarówno człowieka do pracy, jak i pracy do człowieka. Podej-ście to przejawiało się przede wszystkim uwzględnianiem fizjologicznej wydolności człowieka, jego potrzeb związanych z bezpieczeństwem i higieną pracy oraz doborem pracowników zdolnych sprawnie radzić sobie z istniejącymi zagrożeniami i uciążliwościami procesu pracy. Trzeci etap, rozpoczynający się w latach pięćdziesiątych XX wieku, podkreślał konieczność dostosowania pra-cy do człowieka, co przyczyniło się do rozwoju paradygmatu humanizacji pracy. W tym podejściu zwraca się uwagę na ograniczenia technologii, które nie uwzględniają czynnika ludzkiego (ang. human factors) (Olszewski, 2013: 10).
obrażenia w aparacie pojęciowym, które ilustrują ścisły związek języka z rzeczywi-stością społeczną i gospodarczą oraz potwierdzają, że we wszystkich obszarach prak-tyki gospodarczej człowiek pozostaje kluczowym elementem organizacji. Ewolucja ta nie ograniczała się jedynie do zmian leksykalnych, lecz odzwierciedlała rzeczywiste przeobrażenia w postrzeganiu pracowników, którzy nie są wyłącznie zasobami czy elementami aktywów, lecz podmiotami wymagającymi szacunku i uwagi (Cleveland, Byrne, Cavanagh, 2015). Próbę uchwycenia tych zmian w kolejnych etapach rozwoju gospodarki (Sysko-Romańczuk, 2009) można przedstawić następująco:
w epoce handlu i rzemiosła pracowników określano mianem handlarzy i rze-mieślników, a proces rozwoju zawodowego przebiegał od ucznia do mistrza,
w okresie rewolucji przemysłowej zapoczątkowanej w XVIII wieku zatrud-nieni byli postrzegani jako siła robocza lub pracownicy fizyczni, realizujący zadania w ramach podziału pracy i obsługi maszyn,
w XIX wieku, naznaczonym ruchem robotniczym, pracowników definiowa-no jako proletariat lub klasę robotniczą, funkcjonującą w trudnych warunkach pracy,
w pierwszej połowie XX wieku dominowało określenie pracowników pro-dukcyjnych, z koncentracją na wydajności pracy, racjonalizacji podziału za-dań oraz motywatorach finansowych,
w drugiej połowie XX wieku upowszechniło się pojęcie zasobów ludzkich, akcentujące wartość pracowników porównywalną z innymi zasobami organi-zacyjnymi oraz rozwój systemów motywacyjnych,
pod koniec XX wieku i na przełomie XX i XXI wieku pracowników zaczęto postrzegać jako kapitał ludzki – kluczowy element kapitału intelektualnego w gospodarce opartej na wiedzy, wymagający inwestowania w celu osiągnię-cia zwrotu,
w XXI wieku pracownik jest traktowany jako kompetentny współpracownik, współuczestniczący w procesach decyzyjnych (Randolph, Blanchard, 2007), kluczowy wewnętrzny interesariusz organizacji (Wierzbic, 2024) oraz klient wewnętrzny w gospodarce doświadczeń (Tasleem, 2018), przy czym relacja między organizacją a jej uczestnikami przyjmuje charakter strategicznego partnerstwa (Li, Estacio, 2024).
W konsekwencji nastąpiła zasadnicza zmiana w sposobie myślenia o organiza-cjach, które coraz częściej pełnią funkcję organizatorów pracy, a dopiero wtórnie pracodawców. Przeobrażenia te obejmują zarówno samą pracę, jej podział i wymiar, jak i sposób realizacji zadań (Holland, Brewster, Kougiannou, 2024). Redefinicja po-strzegania procesów pracy oraz roli zatrudnionych prowadzi do kompleksowego uj-mowania relacji na linii pracownik–organizacja, co znajduje odzwierciedlenie w ro-snącym znaczeniu koncepcji doświadczenia pracownika (ang. employee experience), uwzględniającej zawodowe, emocjonalne, poznawcze oraz społeczne aspekty funk-cjonowania pracownika w środowisku pracy.
Doświadczenie pracownika (employee experience) stanowi podejście do zarządza-nia, które akcentuje nadrzędną rolę zatrudnionego w kształtowaniu procesów i prak-tyk organizacyjnych. Jest ono rozumiane jako subiektywne postrzeganie środowiska pracy, powstające na podstawie indywidualnych kontaktów i interakcji pracowni-ka z organizacją. Obejmuje wszystkie formy relacji zarówno długoterminowe, jak i krótkotrwałe czy incydentalne (Yadav, Vihari, 2023). Podejście oparte na koncep-cji employee experience, zakorzenione w kulturze organizacyjnej uwzględniającej wymiar emocjonalny, ujmuje pracę jako istotne doświadczenie życiowe, w którym pracownik odgrywa centralną rolę. Przebieg kariery zawodowej obejmuje liczne etapy i interakcje, a jakość towarzyszących im doświadczeń wpływa bezpośrednio na poziom satysfakcji, zaangażowania oraz efektywności pracowników. Koncepcja ta odnosi się do całokształtu doświadczeń zdobywanych przez pracownika w organi-zacji na przestrzeni jego ścieżki zawodowej, w tym do interakcji z procesami perso-nalnymi oraz procedurami HR (Yang, Zhang, 2025). Jej istotą jest wnikliwe poznanie pracowników oraz identyfikacja ich potrzeb przez organizację, co umożliwia reali-zację celów zawodowych zatrudnionych, a w konsekwencji sprzyja osiąganiu misji i celów strategicznych organizacji.
Pozytywne doświadczenia pracowników wynikają z wzajemnego oddziaływa-nia czynników kulturowych, materialnych i technologicznych, które kształtują ocenę miejsca pracy od momentu zatrudnienia aż do zakończenia relacji zawodowej (Le-mon, 2019). Doświadczenie pracownika można zatem postrzegać jako punkt styku oczekiwań, potrzeb i aspiracji pracowników z praktykami organizacyjnymi projek-towanymi w celu ich zaspokojenia. Ma ono charakter subiektywny4, gdyż jest de-terminowane indywidualnymi percepcjami, emocjami, postawami i zachowaniami, co implikuje konieczność pogłębionego poznania pracowników przez organizację w celu skutecznego kształtowania pozytywnych doświadczeń (Lipka, 2023). Z per-spektywy pracowników pozytywne doświadczenie przekłada się na wyższy poziom satysfakcji zawodowej, natomiast z punktu widzenia pracodawców wdrażanie prak-tyk HR sprzyjających takim doświadczeniom prowadzi do wzrostu zaangażowania i produktywności kadry oraz do poprawy reputacji organizacji zarówno wewnętrz-nej, jak i zewnętrznej. Tworzenie spójnego systemu pozytywnych doświadczeń pra-cowniczych w przyjaznym środowisku pracy zwiększa efektywność pozyskiwania i retencji wartościowych pracowników, gdyż opiera się na budowaniu trwałej relacji między pracownikiem a organizacją, uwzględniającej emocjonalny stosunek zatrud-nionych do pracodawcy (Wilczyński, Kołoszycz, Karolewska-Szparaga, 2024).
4 Zgodnie z literaturą przedmiotu doświadczenie pracownika postrzega się w kategoriach po-zytywnych, ponieważ obejmuje wszystkie punkty styku pracownika z organizacją – od rekrutacji, przez onboarding, szkolenia i rozwój kariery, aż po opuszczenie organizacji. W ten sposób odnosi się ono do całej „podróży” pracownika w organizacji (Mahadevan, Schmitz, 2020).
Organizacje dążące do kształtowania pozytywnych doświadczeń pracowników powinny rozwijać kulturę opartą na zaufaniu i współpracy, zapewniając jednocze-śnie warunki, w których pracownicy czują się bezpieczni i doceniani. Wymaga to uwzględnienia zróżnicowanych potrzeb i preferencji zatrudnionych oraz projek-towania zindywidualizowanych doświadczeń pracowniczych. Oznacza to również, że zaangażowanie kadry zarządzającej stanowi kluczowy warunek trwałego i pozy-tywnego rozwoju doświadczenia pracownika (Basar, 2024). Autentyczne zaangażo-wanie menedżerów w proces zmiany kulturowej, będącej fundamentem podejścia
„pracowniko-centrycznego”, istotnie wzmacnia poziom zaufania i satysfakcji pra-cowników, a w konsekwencji zwiększa atrakcyjność organizacji5 na rynku pracy.
W podejściu opartym na dobrych praktykach zarządzania zasobami ludzkimi szczególny nacisk kładzie się na wzmocnienie roli pracownika oraz jego doświad-czeń poprzez skuteczne przywództwo. W tym kontekście działom HR przypisuje się odpowiedzialność za projektowanie doświadczeń pracowniczych, co nadaje mene-dżerom personalnym rolę strategicznego partnera pracownika w organizacji (An-drés-Reina, Díaz-Munoz, Rodríguez-Fernández, 2024). Doświadczenie pracowni-ka staje się tym samym istotnym czynnikiem różnicującym w strategii biznesowej, oddziałującym zarówno na przyszłe interakcje organizacyjne, jak i na efektywność ekonomiczną oraz operacyjną przedsiębiorstw. Jednocześnie obserwuje się wzrost znaczenia satysfakcji i zaangażowania pracowników jako fundamentu budowa-nia pozycji rynkowej i konkurencyjności organizacji. Jak podkreśla Elissa Tucker (2020), doświadczenie pracownika nie stanowi alternatywy ani substytutu koncepcji zaangażowania pracowników, lecz ją rozwija i uzupełnia.
Organizacja dążąca do utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej powinna dokonać redefinicji praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, nadając doświadczeniu pracownika status priorytetowy, uwzględniając jego emocjonalne uwarunkowania, aspiracje i oczekiwania. W gospodarce doświadczeń (ang. experience economy), zorientowanej na pracownika i postrzegającej pracę jako istotne doświadczenie życiowe, employee experience staje się fundamentem strategii organizacyjnej. Jej istotą są projektowanie i zarządzanie doświadczeniem pracownika, ukierunkowane na tworzenie satysfakcjonującego środowiska pracy sprzyjającego zaangażowaniu i efektywności, przy kluczowej roli kadry kierowniczej, w szczególności działów HR, oraz rosnącym znaczeniu technologii w procesach personalizacji i automatyza-cji doświadczeń pracowniczych.
5 Zwraca się uwagę na autentyczność marki, spójność i dyfuzję kultury organizacyjnej oraz na społeczną odpowiedzialność biznesu jako mechanizmy koordynujące cele indywidualne i orga-nizacyjne poprzez wspólny system wartości. Oddziaływanie tego systemu, widoczne w doświad-czeniu pracownika, powinno być celowo rozwijane i regularnie monitorowane (Yohn, 2020).
Analizując złożoność wielowymiarowych interakcji zachodzących w systemie czło-wiek–praca, należy podkreślić, że, jak wskazuje literatura, po raz pierwszy od epo-ki rewolucji przemysłowej sukces organizacji w coraz większym stopniu zależy od optymalnego wykorzystania potencjału pracowników. Jednocześnie podkreśla się, że funkcjonowanie w przyszłym, wysoce konkurencyjnym otoczeniu nie będzie możliwe bez dostosowania organizacji do potrzeb i oczekiwań ludzi (Karwowski, 2010). Organizacje gotowe na wyzwania przyszłości, poprzez uwzględnianie aspira-cji zawodowych oraz wymagań pracowników, zyskują zdolność do realizacji długo-falowych korzyści (Mohanraj i in., 2024).
W tym kontekście nie dziwi rosnące zainteresowanie badaczy problematyką re-definicji zarządzania, wynikającej z nowych realiów otoczenia i generującej nowe wyzwania oraz imperatywy rozwojowe. W literaturze przedmiotu od kilku dekad wskazuje się na konieczność przygotowania organizacji do funkcjonowania w dyna-micznych i nieprzewidywalnych warunkach przyszłości (Hamel, 2009). Wśród naj-częściej wymienianych priorytetów działań znajdują się:
włączanie do systemów zarządzania idei i wartości wspólnoty, odzwierciedla-jących współzależność wszystkich grup interesariuszy (Awa, Etim, Ogbonda, 2024), a także poszerzanie perspektywy oraz horyzontu czasowego w myśle-niu menedżerów6, sprzyjające tworzeniu systemów motywacyjnych ukierun-kowanych na długoterminową wartość kosztem krótkoterminowych zysków (Tsang i in., 2021),
rozwijanie zdolności adaptacyjnych, innowacyjności i zaangażowania pra-cowników poprzez budowanie kultury organizacyjnej opartej na wysokim poziomie zaufania, niskim poziomie lęku oraz otwartej wymianie informacji, sprzyjającej podejmowaniu ryzyka (Kmieciak, 2020),
opracowywanie holistycznych mierników efektywności, uwzględniających kluczowe kompetencje pracowników jako klientów wewnętrznych, którzy współdecydują o przewadze konkurencyjnej organizacji oraz doceniają war-tość innowacji generowanych również przez klientów zewnętrznych w gospo-darce doświadczeń (Abou-Moghli, 2025),
zapewnienie organizacyjnej transparentności, demokratycznego dostępu pra-cownikom do informacji o strukturze, procesach organizacji, kluczowych da-nych dotyczących efektywności, długofalowych celów organizacji, co sprzyja adaptacyjności i stabilności organizacji poprzez zaangażowanie jej uczestni-ków (Chitheer, Al-Hatimi, 2024),
6 Należy również podkreślić potrzebę przedefiniowania roli przywódcy – z wszechwiedzącego decydenta na społecznego architekta oraz orędownika w sferze idei i znaczeń (ang. entrepreneurs of meaning), który promuje innowacyjność i współpracę (Hamel, 2009).
zwiększanie zakresu autonomii pracowników poprzez projektowanie syste-mów zarządzania wspierających oddolne inicjatywy oraz aktywne współtwo-rzenie środowiska pracy (Padzik-Wołos, 2020),
stymulowanie ludzkiej kreatywności i wyobraźni poprzez modyfikację sys-temów zarządzania w kierunku wspierania innowacyjności oraz tworzenia warunków sprzyjających uczeniu się przypadkowym, niezamierzonym (ang. serendipitous learning) w całej organizacji (Gaeta i in., 2014; Brzozowska, Niewińska, Szydło, 2025),
umożliwianie tworzenia wspólnot pasji i zainteresowań, które działają jako mnożniki osiągnięć dzięki efektowi synergii, powstającemu w wyniku emo-cjonalnego zaangażowania pracowników we wspólne cele7,
wyposażanie menedżerów w narzędzia odpowiadające realiom otwarte-go świata (tworzenie wartości wykraczającej poza granice organizacji) oraz zmianę sposobu myślenia, form kształcenia kadry kierowniczej, obejmującą rozwój nowych kompetencji, myślenie systemowe oparte na wartościach, kre-atywne rozwiązywanie problemów oraz uczenie się refleksyjne, w tym ucze-nie się dwucyklowe (ang. double-loop learning) (Batorski, 2016).
Od początku XXI wieku w literaturze naukowej obserwuje się narastające zaintere-sowanie sposobem, w jaki pracownicy postrzegają i interpretują zmiany zachodzą-ce w środowisku pracy, a także konsekwencjami tych procesów dla funkcjonowa-nia jednostek, zespołów oraz całych organizacji. Równolegle formułowane są cele ukierunkowane na wzmacnianie kultury organizacyjnej, budowanie poczucia sta-bilności celów oraz bezpieczeństwa zatrudnienia, których rzeczywisty wpływ coraz częściej oceniany jest przez pryzmat doświadczeń pracowników oraz ich indywi-dualnych ocen opartych na kryteriach sprawiedliwości i zaufania wobec organizacji. W tym kontekście współczesne podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi wska-zują na wyraźną ewolucję od modelu transakcyjnego w kierunku podejścia relacyj-nego i humanocentrycznego (Plaskoff, 2017). Strategia ta wykracza poza tradycyjne funkcje działów HR, koncentrując się na świadomym projektowaniu doświadczeń pracowniczych, wyrażających troskę, uważność oraz szacunek wobec pracowników
7 Specjaliści z zakresu zarządzania potencjałem ludzkim wskazują na silną, pozytywną ko-relację pomiędzy efektywnością pracownika umysłowego (ang. knowledge work) a jego życiem wewnętrznym doświadczanym w miejscu pracy (ang. inner work life). Członkowie organizacji funkcjonują efektywniej, gdy w procesie pracy doświadczają pozytywnych emocji, odczuwają sil-ną motywację wewnętrzną oraz pozytywnie postrzegają wykonywane zadania, zespół, w którym pracują, a także kierownictwo i całą organizację. Zjawisko to nie jest uzależnione ani od poziomu wykształcenia, ani od cech osobowości, natomiast codzienne wydarzenia w pracy generują nie-przerwany strumień emocji i spostrzeżeń, które na bieżąco wpływają na poziom motywacji w trak-cie realizacji zadań i obowiązków służbowych (Amabile, Kramer, 2008).
w kontekście wykonywanej przez nich pracy. Korzyści wynikające z takiego po-dejścia mają charakter wielowymiarowy – obejmują nie tylko wzrost satysfakcji i zaangażowania pracowników, lecz także poprawę jakości współpracy zespołowej, wzmocnienie relacji menedżerskich oraz budowanie pozytywnych relacji z szerokim gronem interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych, prowadząc finalnie do budo-wy silnej i wiarygodnej marki pracodawcy.
Współczesne rozumienie sukcesu organizacji wykracza tym samym poza wy-łącznie finansowy wymiar efektywności, kierując uwagę badaczy i praktyków ku społecznym aspektom doświadczania pracy. Obejmują one zarówno zdolność or-ganizacji do rozwiązywania problemów społecznych i zapewnienia ciągłości działal-ności, jak i kwestie związane z dobrostanem pracowników, ich zdrowiem, zdolnością do pracy oraz jakością życia zawodowego.
Taka perspektywa implikuje konieczność ukierunkowania organizacji na zrów-noważony rozwój na wszystkich etapach procesu kadrowego, przy jednoczesnym kształtowaniu przyjaznych i sprzyjających warunków środowiska pracy. Społeczne aspekty doświadczania pracy oraz koncepcja doświadczenia pracownika stają się w tym ujęciu kluczowymi punktami odniesienia dla projektowania nowoczesnych, odpowiedzialnych i trwałych modeli zarządzania, odpowiadających na wyzwania współczesnych organizacji i oczekiwania ich uczestników.
Abou-Moghli A. (2025), The interplay between knowledge management and organi-zational performance measurement through the mediating effect of innova-tion capability, „Knowledge Performance Management”, vol. 9(1), s. 45–61.
Amabile T.M., Kramer S.J. (2008), Życie wewnętrzne pracowników i jego wpływ na efektywność firmy, „Harvard Business Review Polska”, czerwiec, s. 98–109.
Andrés-Reina M., Díaz-Munoz R., Rodríguez-Fernández M. (2024), Employee expe-rience: a comprehensive science mapping analysis, „European Public and Social Innovation Review”, vol. 9, s. 1–25.
Awa H.O., Etim W., Ogbonda E. (2024), Stakeholders, stakeholder theory and Cor-porate Social Responsibility (CSR), „International Journal of Corporate So-cial Responsibility”, vol. 9(11), s. 1–15.
Basar D. (2024), The relationship between employee experience and employee en-gagement with the moderating role of positive affect in finance sector, „Bor-sa Istanbul Review”, vol. 24, s. 908–915.
Batorski J. (2016), Idea otwartej nauki a koncepcja organizacyjnego uczenia się,
„Zarządzanie Publiczne”, nr 4(36), s. 321–331.
Brzozowska K., Niewińska J., Szydło J. (2025), Kreatywność w praktyce zarządza-nia: narzędzia, przeszkody i warunki skutecznej implementacji, „Akademia Zarządzania”, nr 9(3), s. 51–68.
Chitheer D.A., Al-Hatimi W.M.A. (2024), The Impact of Organizational Transpar-ency on Employee Proactive, Behavior, „International Journal of Multidisci-plinary Research and Publications (IJMRAP)”, vol. 7(6), s. 28–38.
Cleveland J.N., Byrne Z.S., Cavanagh T. M. (2015), The future of HR is RH: Respect for humanity at work, „Human Resource Management Review”, vol. 25(2),
s. 146–161.
Dabirian A., Kietzmann J., Diba H. (2017), A great place to work!? Understanding crowdsourced employer branding, „Business Horizons”, vol. 60(2), s. 197–205.
Gaeta M., Loia V., Rita Mangione G., Miranda S., Orciuoli F. (2014), Unlock-ing Serendipitous Learning by Means of Social Semantic Web, „Proceed-ings of the 6th International Conference on Computer Supported Education (CSEDU-2014)”, vol. 1, s. 285–292.
Giraldo-Giraldo C., Rubio-Andrés M., Rave-Gomez E.D., Gutierrez-Broncano S. (2025), Evolution of the Concept and Scientific Mapping of Sustainable Hu-man Resource Management S-(HRM), „Administrative Sciences”, vol. 15(2), 39, https://doi.org/10.3390/admsci15020039 [dostęp: 27.06.2025].
Hamel G. (2009), Kosmiczne wyzwania w dziedzinie zarządzania, „Harvard Business Review Polska”, maj, s. 76–86.
Holland P., Brewster C., Kougiannou N. (2024), The changing nature of work, employment and flexibility, https://www.researchgate.net/publica-tion/381392755_The_changing_nature_of_work_employment_and_flexi-bility [dostęp: 27.06.2025].
Industry 5.0. A transformative vision for Europe – Governing Systemic Transfor-mations Towards a Sustainable Industry (2021), https://data.europa.eu/ doi/10.2777/17322 [dostęp: 27.06.2025].
Karwowski W. (2010), Zarządzanie wiedzą o czynnikach ludzkich w organizacji, Warszawa: Oficyna Wydawnicza SGH w Warszawie.
Kmieciak R. (2020), Trust, knowledge sharing, and innovative work behavior: em-pirical evidence from Poland, „European Journal of Innovation Manage-ment”, vol. 24(5), s. 1832–1859.
Lemon L.L. (2019), The employee experience: How employees make meaning of employ-ee engagement, „Journal of Public Relations Research”, vol. 31(5–6), s. 176–199.
Li D., Estacio J.D. (2024), The Evolution of HRM: From Personnel Management to Strategic Partner, „Open Access Library Journal”, vol. 11, s. 1–5.
Lipka A. (2023), Employee Experience Models – a Comparative Analysis. Notes on the Methodology of Global Research on Employees Experiences and Their Perceptions of the Meaning of Work, „Folia Oeconomica Acta Univer-sitatis Lodziensis”, vol. 3(364), s. 51–75.
Mahadevan J., Schmitz A.P. (2020), HRM as an ongoing struggle for legitimacy: A critical discourse analysis of HR managers as “employee-experience de-signers”, „Baltic Journal of Management”, vol. 15(4), s. 515–532.
Mohanraj G., Kamalaveni M.S., Jothibasu L., Surya M., Sowndarya S. (2024), The Impact of Employee Experience on Organizational Performance, https:// www.researchgate.net/publication/387893376_The_Impact_of_Employee_ Experience_on_Organizational_Performance [dostęp: 27.06.2025].
Olszewski J. (2013), System pracy w warunkach globalnego społeczeństwa informa-cyjnego, Poznań: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu.
Padzik-Wołos A. (2020), Innowacja pracownicza – rozważania o współczesnym kontekście, „Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej. Organizacja i Zarządzanie”, nr 82, s. 243–260.
Plaskoff J. (2017), Employee experience: the new human resource management ap-proach, „Strategic HR Review”, vol. 16(3), s. 136–141.
Pytel-Kopczyńska M. (2021), Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji, [w:] A. Karczewska, K. Kukowska, S. Skolik (red.), Współdziałanie w pod-miotach prywatnych i publicznych a wykorzystanie nowych technologii ko-munikacyjnych w czasie zmiany, Częstochowa: Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, s. 13–20.
Randolph A., Blanchard K. (2007), Kluczem jest empowerment, [w:] K. Blanchard (red.), Przywództwo wyższego stopnia: Blanchard o przywództwie i two-rzeniu efektywnych organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN,
s. 57–88.
Stroińska E. (2012), Elastyczne formy zatrudnienia. Telepraca, zarządzanie pracą zdalną, Warszawa: Poltext.
Sysko-Romańczuk S. (2009), Pracownik w organizacji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 10, s. 38–45.
Tasleem N. (2018), Employee Experience and HR Innovation: Redefining Human Resource Management through Design Thinking and Human-Centered Prac-tices, „International Research Journal of Innovations in Engineering and Technology (IRJIET)”, vol. 2(9), s. 32–43.
Tsang A., Wang K., Liu S., Yu L. (2021), Integrating corporate social responsibility criteria into executive compensation and firm innovation: International evi-dence, doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2021.102070 [dostęp: 27.06.2025].
Tucker E. (2020), Driving engagement with the employee experience, „Strategic HR Review”, vol. 19(4), s. 183–187.
Wierzbic A. (2024), Employee as a stakeholder of an organization implementing the EFQM model - model guidelines and their practical use, „Scientific Pa-pers of Silesian University of Technology - Organization and Management Series”, vol. 199, s. 647–660.
Wilczyński A., Kołoszycz E., Karolewska-Szparaga M. (2024), Cykl życia pracow-nika w organizacji z uwzględnieniem koncepcji doświadczenia pracownika i zaangażowania, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie”, nr 68(2), s. 123–135.
Yadav M., Vihari N.S. (2023), Employee Experience: Construct Clarification, Con-ceptualization and Validation of a New Scale, „FIIB Business Review”, vol. 12(3), s. 328–342.
Yang P., Zhang S. (2025), Employee experience: conceptualization, scale develop-ment, and validation, „Humanities and Social Sciences Communications”, vol. 12(1), s. 1–16.
Yohn D.L. (2020), Brand authenticity, employee experience and corporate citizen-ship priorities in the COVID-19 era and beyond, „Strategy and Leadership”, vol. 48(5), s. 33–39.
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.