ZARZĄDZANIE INNOWACYJNE W GOSPODARCE I BIZNESIE NR 1(42)/2026
e-ISSN 2391-5129
Nadia Dudziak https://orcid.org/0009-0006-2866-1312 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
e-mail: nadia.dudziak@poczta.fm
Sofia Mużacz https://orcid.org/0009-0005-4760-4543 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
e-mail: sofiabella@wp.pl
Aleksandra Osiak https://orcid.org/0009-0009-6660-6930 Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie
e-mail: aleksandra.osiak@onet.com.pl
Managing a beauty salon in the context
of growing competition: A review of strategies and business models
https://doi.org/10.25312/ziwgib.883
Celem artykułu jest analiza modeli biznesowych i strategii kon-kurowania w branży beauty na przykładzie gabinetów kosme-tologicznych. Opracowanie ma charakter analityczno-przeglą-dowy i opiera się na analizie literatury oraz obserwacji praktyk rynkowych.
Wyniki wskazują, że skuteczność działalności zależy od dopa-sowania modelu biznesowego do warunków rynkowych oraz od zastosowania strategii różnicowania, koncentracji i budowa-nia relacji z klientem. Istotną rolę w tworzeniu przewagi konku-rencyjnej odgrywają marketing internetowy i marka osobista,
przy jednoczesnym oddziaływaniu barier, takich jak rosnąca konkurencja, koszty i wymagania klientów.
Wnioski wskazują, że efektywne funkcjonowanie w branży wy-maga łączenia kompetencji zawodowych z umiejętnościami zarządczymi oraz elastycznego podejścia do zmian rynkowych.
This article analyses business models and competitive strategies in the beauty industry, with a particular focus on beauty salons. It is shown that business effectiveness depends on aligning the business model with market conditions and on the application of strategies such as differentiation, focus, and customer rela-tionship building. Online marketing and personal branding play a key role in creating a competitive advantage, while challenges include increasing competition, rising costs, and growing cus-tomer expectations. It is concluded that effective operation in the industry requires combining professional expertise with mana-gerial skills, as well as a flexible approach to changing market conditions.
Rynek usług kosmetologicznych w Polsce w ostatnich latach rozwija się niezwykle dynamicznie, co jest efektem rosnącej świadomości konsumentów w zakresie pielę-gnacji skóry, zwiększonego zainteresowania profilaktyką anti-aging oraz populary-zacji zabiegów estetycznych. Jednocześnie wzrost liczby podmiotów działających w branży prowadzi do intensyfikacji konkurencji, szczególnie w dużych miastach, gdzie nasycenie rynku jest bardzo wysokie. W takich warunkach prowadzenie gabi-netu kosmetologicznego wymaga nie tylko wysokich kompetencji specjalistycznych, lecz także umiejętności zarządzania przedsiębiorstwem w sposób strategiczny i dłu-gofalowy (Bernat, Żukowska, 2024).
Współczesne zarządzanie gabinetem kosmetologicznym wykracza poza organi-zację pracy i realizację usług. Obejmuje ono planowanie modelu biznesowego, bu-dowanie przewagi konkurencyjnej, zarządzanie relacjami z klientami, kontrolę kosz-tów oraz skuteczne działania marketingowe (Wasilewski i in., 2025). Przedsiębiorcy muszą podejmować decyzje dotyczące pozycjonowania oferty, wyboru segmentu
docelowego, zakresu specjalizacji oraz sposobu komunikacji z rynkiem. Istotne zna-czenie ma również dostosowywanie działalności do zmieniających się trendów tech-nologicznych, oczekiwań klientów oraz uwarunkowań prawnych.
Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wybranych strategii konkurowa-nia oraz modeli biznesowych stosowanych w branży kosmetologicznej w warunkach rosnącej konkurencji. Analiza obejmuje zarówno klasyczne podejścia strategiczne, jak i nowoczesne rozwiązania organizacyjne oraz marketingowe, które umożliwiają budowanie trwałej pozycji rynkowej. Zrozumienie mechanizmów zarządzania w dy-namicznym otoczeniu rynkowym stanowi klucz do efektywnego funkcjonowania i długoterminowego rozwoju gabinetu kosmetologicznego.
Rynek usług kosmetycznych jest jednym z mocniej rozwijających się rynków w Pol-sce. Rozwojowi temu sprzyjają ogólnoświatowe trendy dotyczące wzrostu świado-mości prozdrowotnego stylu życia i dbania o urodę. Korzystną tendencją jest także wzrost zamożności Polaków. Łączna liczba gabinetów kosmetycznych i salonów fryzjerskich, które często działają wspólnie, wynosi w Polsce około 100 tys. (Wasi-lewski i in., 2025).
Polski rynek usług kosmetycznych charakteryzuje duże rozproszenie. Dominują na nim mikro- oraz małe przedsiębiorstwa prywatne, które cechuje duża zmienność w zakresie ich powstawania oraz likwidacji. Wynika to z jednej strony ze stosunko-wo niskich kosztów wejścia na ten rynek, z drugiej zaś – z licznych problemów, jakie wiele z nich napotyka w pierwszym okresie działalności, co sprawia, że utrzyma-nie się na rynku nie jest łatwe. Salony kosmetyczne koncentrują się na świadczeniu standardowych usług, jednak w ostatnich latach wzrasta liczba salonów specjali-stycznych. Jednocześnie następuje rozszerzanie oferty, także o zabiegi wykorzystu-jące najnowsze technologie i wychodzące naprzeciw najbardziej aktualnym trendom w kosmetologii (Górska, Białka, 2024). Na rynku tym dominuje sprzedaż bezpośred-nia, która jest realizowana zarówno przez tradycyjne, jak i elektroniczne kanały dys-trybucji (e-commerce, m-commerce). Sprzedaż bezpośrednia wynika ze specyfiki usług: niematerialności, nierozdzielczości procesu wytwarzania i konsumpcji oraz dużej koncentracji przestrzennej klientów na obsługiwanym przez salon kosmetycz-ny obszarze, a także lojalności klientów wobec pozytywnie zweryfikowanego salonu (Gregor, Kalińska-Kula, 2021).
Ceny na rynku usług kosmetycznych są bardzo zróżnicowane ze względu na ro-dzaj zabiegu oraz na województwo, w którym salon prowadzi swoją działalność (Rynek profesjonalnych usług i produktów kosmetycznych 2017/2018 (druga edycja, skrócona), 2018).
Należy dodać, że rynek usług kosmetycznych nie jest dość precyzyjnie uregulo-wany prawnie, gdyż usytuowany jest na pograniczu sfery kosmetologii i medycyny
(Kryczka, 2021). Fakt ten budzi liczne niejasności i kontrowersje. Dokładne dane na temat wielkości rynku usług kosmetycznych są trudne do jednoznacznego okre-ślenia ze względu na jego rozdrobnienie oraz wymogi dotyczące sprawozdawczości i tajemnicy handlowej.
Niewielka liczba publikacji naukowych na temat rynku usług kosmetycznych oraz brak oficjalnych danych na temat wielkości konsumpcji usług kosmetycznych w Pol-sce uniemożliwiają oszacowanie aktualnej wartości omawianego rynku. Dostępne są nieliczne raporty branżowe oparte na badaniach empirycznych, z których najpełniej-szy, biorąc pod uwagę zakres badań oraz zagadnienia określające sytuację na wska-zanym rynku, dotyczy 2012 roku. Chodzi o raport pt. Rynek usług kosmetycznych w Polsce. Trendy, kierunki rozwoju, strategie i metody działania (2012), według któ-rego wartość rynku usług kosmetycznych w Polsce wynosiła wtedy 1,4 mld złotych i wykazywała silną dynamikę wzrostu (około 10% rocznie).
Według raportu WiseEuropa w 2024 roku wartość eksportu polskich kosmety-ków osiągnęła rekordowy poziom 6,0 mld EUR, przy dodatnim saldzie handlowym wynoszącym 2,3 mld EUR (wobec 5,7 mld EUR eksportu i 2,4 mld EUR nadwyż-ki w 2023 roku). Polska utrzymuje pozycję dziewiątego największego eksportera kosmetyków na świecie i piątego w Unii Europejskiej. W 2024 roku udział Polski w globalnym eksporcie wzrósł do 4% (z 3,8% w 2023 roku), a w eksporcie unijnym pozostał na poziomie 8%. W 2024 roku eksport kosmetyków wzrósł o 5,5% rok do roku, podczas gdy cały eksport towarów z Polski jedynie o 1,2%. Szczególnie sil-na pozycja dotyczy segmentów produktów codziennego użytku (Kosmetyczna Pol-ska. Raport o stanie branży kosmetycznej 2025, 2025).
Warto odnotować, że firma Deloitte już w 2010 roku oceniała wartość tego rynku na wskazanym wyżej poziomie 1,4 mld zł. Uwzględniano jednak łączną wartość wy-datków Polaków na usługi oferowane przez centra odnowy biologicznej oraz zwykłe salony urody. Wydatki związane z pierwszą z tych grup przedsiębiorstw szacowano na 920 mln zł, a drugą – około 480 mln zł (Otto, 2011). Należy przy tym wyjaśnić, że oferty usługowe salonów spa i salonów kosmetycznych nie są ze sobą tożsame (Naparstek, Kordus, Śpiewak, 2017).
Kosmetologię można podzielić na kilka działów. Wśród nich wymienia się przede wszystkim kosmetologię upiększającą, leczniczą, pielęgnacyjną oraz trycho-logię pielęgnacyjną. Podstawową charakterystykę przedstawiono w tabeli 1.
Tab. 1. Podział podstawowy dziedziny kosmetologii
Dziedzina kosmetologii | Charakterystyka dziedziny kosmetologii |
Kosmetologia upiększająca | Nazywana jest inaczej kosmetologią estetyczną. Jest to dział ko-smetologii, który ma na celu poprawę atrakcyjności fizycznej przez bezpośrednią zmianę wyglądu skóry i jej przydatków bez planowanej ingerencji w ich kondycję. Obejmuje głównie zabiegi upiększające okolice oczu, depilację i zabiegi poprawiające wygląd płytki paznokcia. |
Kosmetologia lecznicza | Dział kosmetologii, który ma zachowywać albo przywracać atrakcyj-ność fizyczną przez wsparcie skóry i jej przydatków oraz utrzyma-nie ich w dobrej kondycji. Dotyczy głównie poprawy kondycji skóry po przebytych chorobach, a także wspierania procedur lekarskich w przebiegu różnych chorób. |
Kosmetologia pielęgnacyjna | Jeden z najpopularniejszych działów kosmetologii. Służy zwiększe-niu lub zachowaniu atrakcyjności fizycznej za sprawą poprawy albo podtrzymywania kondycji skóry i jej przydatków (takich jak włosy czy paznokcie) poprzez zastosowanie specjalistycznych urządzeń kosme-tycznych lub preparatów kosmetycznych. |
Trychologia pielęgnacyjna | Stosunkowo nowa dziedzina kosmetologii, polegająca na wykorzy-stywaniu różnych skutecznych preparatów do włosów oraz skóry głowy, które umożliwiają stymulację porostu włosów i zwiększenie ich objętości. |
Źródło: Kosmetologia – czym się zajmuje?, b.r.
Model biznesu, inaczej model prowadzenia działalności, określa „jak biznes two-rzy i dostarcza wartość zarówno klientom, jak i przedsiębiorstwu” (Johnson, 2010). Ujmując najprościej, jest to „opis, jak działa tradycyjne przedsiębiorstwo” (Arend, 2013). Według Marka Johnsona i Claytona Christensena (2008) model biznesu skła-da się z czterech powiązanych ze sobą elementów: propozycji wartości dla klientów, formuły zysków, kluczowych zasobów i kluczowych procesów. Na polskim rynku beauty funkcjonują dwa podstawowe modele biznesu.
Pierwszy z nich to model retencyjny, który dotyczy małych, niezależnych gabi-netów kosmetycznych, zatrudniających zwykle do 5 osób (z właścicielem włącznie), działających lokalnie i nastawionych na obsługę stałych klientów oraz koncentru-jących się na ich utrzymaniu (retencji). Taki model prowadzenia biznesu przeważa wśród właścicieli z dłuższym stażem (10–15 lat) funkcjonowania w branży.
Drugi model, nazywany ekspansyjnym, dotyczy salonów większych (zatrud-niających co najmniej 5 osób), które również działają najczęściej w skali lokalnej, ale nastawione są na pozyskiwanie nowych klientów i otwieranie nowych punktów obsługi. Celem tych salonów jest dotarcie do szerszego grona klientów niż tylko do mieszkających w najbliższej okolicy. W takich salonach stali klienci stanowią za-zwyczaj od 25% do 50% ogółu klientów. Chcąc przyciągnąć jak najwięcej nowych klientów, w modelu ekspansyjnym przeznacza się większe nakłady na marketing,
nowoczesny sprzęt oraz innowacyjność. Z modelem ekspansyjnym utożsamiany jest model franczyzowy, nazywany czasem również modelem sieciowym. Warto jednak dodać, że niewielkie salony działające w systemie franczyzowym mają pewne cechy modelu retencyjnego (na przykład szczególna troska o stałych klientów). Na polskim rynku usług kosmetycznych prężnie rozwija się ponadto model mobilny, który po-lega na świadczeniu usług kosmetycznych w domu klienta lub innym wskazanym przez niego miejscu (Pawluk, 2025). Modelowi temu sprzyjał okres obostrzeń admi-nistracyjnych, spowodowany pandemią.
Rynek usług kosmetycznych charakteryzuje się wysokim poziomem konkurencji oraz dynamicznie rosnącymi oczekiwaniami klientów. W takich warunkach przedsię-biorstwa muszą świadomie kształtować swoje strategie konkurowania, aby osiągnąć trwałą przewagę rynkową i zapewnić stabilność funkcjonowania. Skuteczna strategia nie może opierać się wyłącznie na jednym czynniku, lecz powinna uwzględniać za-równo aspekt ekonomiczny, jak i jakość świadczonych usług oraz relacje z klientami (Pawłowska, 2023). Jednym z klasycznych podejść jest strategia kosztowa, polega-jąca na oferowaniu usług w niższych cenach w celu przyciągnięcia większej liczby odbiorców (Zakrzewska-Bielawska, Piotrowska, 2022). Rozwiązanie to może być efektywne w krótkim okresie, szczególnie na rynkach lokalnych o dużej wrażliwości cenowej. W dłuższej perspektywie jednak nadmierna konkurencja cenowa prowadzi do obniżenia rentowności oraz ogranicza możliwości inwestowania w rozwój, szko-lenia czy nowoczesne technologie.
Znacznie większy potencjał budowania trwałej przewagi konkurencyjnej daje strategia różnicowania (Kawińska, 2023). Polega ona na tworzeniu unikalnej warto-ści oferty poprzez wysoką jakość usług, specjalistyczną wiedzę, wykorzystanie no-woczesnej aparatury oraz pracę na renomowanych produktach. Ważnym elementem tego podejścia jest specjalizacja w określonych obszarach, takich jak trychologia, pielęgnacja skóry problematycznej czy zabiegi anti-aging. Dzięki temu przedsię-biorstwo może pozycjonować się jako ekspert w wybranej dziedzinie, co sprzyja budowaniu zaufania i uzasadnia wyższy poziom cen (Schwabe, 2023). Zbliżonym podejściem jest strategia koncentracji, polegająca na skierowaniu oferty do ściśle określonej grupy klientów lub skupieniu się na wąskiej kategorii usług (Domański, 2022). Takie ukierunkowanie pozwala lepiej dopasować zakres zabiegów do specy-ficznych potrzeb odbiorców oraz zwiększa skuteczność działań marketingowych.
Współczesne konkurowanie w branży kosmetycznej wykracza jednak poza sam zakres świadczonych usług. Coraz większe znaczenie mają doświadczenia klienta, obejmujące jakość obsługi, atmosferę w salonie, komunikację oraz indywidualne podejście. Budowanie długoterminowych relacji sprzyja lojalności klientów i stabil-ności przychodów. Klienci często wybierają nie tylko konkretny salon, lecz przede
wszystkim specjalistę, któremu ufają. W konsekwencji rośnie znaczenie marki oso-bistej kosmetologa oraz spójnego wizerunku przedsiębiorstwa.
Tab. 2. Podstawowe strategie konkurowania na rynku usług kosmetycznych
Rodzaj strategii rynkowej | Charakterystyka strategii |
Strategia kosztowa (przywództwa kosztowego) | Polega na oferowaniu usług w niższych cenach niż konkurencja. Jej celem jest przyciągnięcie klientów wrażliwych cenowo oraz zwiększenie udziału w rynku poprzez dużą liczbę realizowanych zabiegów. |
Strategia różnicowania | Opiera się na budowaniu unikalnej wartości oferty. Może obejmo-wać wysoką jakość usług, specjalistyczne kwalifikacje personelu, nowoczesne technologie, renomowane marki kosmetyków czy wyjątkową atmosferę w salonie. |
Strategia koncentracji (niszy rynkowej) | Polega na skupieniu się na wąskim segmencie rynku, na przykład usługach trychologicznych, pielęgnacji skóry problematycznej, zabiegach anti-aging czy obsłudze konkretnej grupy klientów (na przykład mężczyzn, osób z cerą trądzikową). |
Strategia budowania relacji (lojalnościowa) | Koncentruje się na utrzymaniu stałych klientów poprzez wysoką jakość obsługi, indywidualne podejście, programy lojalnościowe oraz systematyczną komunikację. |
Strategia marki osobistej i wizerunku | Opiera się na budowaniu rozpoznawalności specjalisty oraz zaufa-nia do jego kompetencji, między innymi przez aktywność w me-diach społecznościowych, edukację klientów i pozytywne opinie. |
Źródło: Zakrzewska-Bielawska, Piotrowska, 2022.
Skuteczna strategia konkurowania na rynku usług kosmetycznych powinna łą-czyć elementy jakości, specjalizacji, świadomego pozycjonowania oraz budowania relacji z klientami (Zakrzewska-Bielawska, Piotrowska, 2022). Przedsiębiorstwa, które koncentrują się na tworzeniu wartości i długofalowym zaufaniu, mają większe szanse na utrzymanie stabilnej i silnej pozycji na rynku.
W praktyce jednak salony kosmetyczne najczęściej łączą kilka strategii jedno-cześnie, dostosowując je do lokalnego rynku oraz swojej grupy docelowej.
W warunkach rosnącej konkurencji skuteczna promocja stanowi jeden z kluczowych elementów funkcjonowania salonu kosmetycznego. Nasycenie rynku, szczególnie w większych miastach, powoduje, że sama obecność na rynku nie jest już wystarcza-jąca do pozyskania i utrzymania klientów (Kawińska, 2023).
Przedsiębiorstwa muszą podejmować świadome, zaplanowane i spójne działania marketingowe, które nie tylko zwiększą rozpoznawalność marki, ale również zbu-dują trwałą przewagę konkurencyjną. Promocja przestaje być działaniem okazjonal-nym – staje się stałym elementem strategii rozwoju gabinetu.
Tradycyjne formy reklamy, takie jak ulotki, plakaty, banery zewnętrzne czy marketing rekomendacyjny, nadal odgrywają istotną rolę, zwłaszcza w wymiarze lokalnym. W przypadku salonów działających w mniejszych miejscowościach lub na osiedlach mieszkaniowych bezpośredni kontakt z klientem oraz tak zwany mar-keting szeptany mogą znacząco wpływać na liczbę rezerwacji (Mackiewicz, 2024). Rekomendacje zadowolonych klientów pozostają jedną z najbardziej wiarygodnych form promocji, ponieważ opierają się na osobistym doświadczeniu i zaufaniu.
Współczesny rynek usług kosmetycznych w coraz większym stopniu przenosi się jednak do przestrzeni cyfrowej (Charkiewicz, Smolarczyk, 2024). Marketing inter-netowy stał się podstawowym narzędziem komunikacji z klientami. Media społecz-nościowe umożliwiają nie tylko prezentację efektów zabiegów, ale także budowanie relacji, edukowanie odbiorców oraz kreowanie wizerunku eksperta. Regularne publi-kowanie treści, takich jak porady pielęgnacyjne, odpowiedzi na najczęściej zadawa-ne pytania czy omówienie przebiegu zabiegów, zwiększa zaangażowanie odbiorców i buduje ich świadomość. Istotne znaczenie ma również jakość publikowanych mate-riałów – estetyczne zdjęcia, spójna identyfikacja wizualna oraz profesjonalny język komunikacji wpływają na postrzeganie marki jako rzetelnej i godnej zaufania. Jed-nocześnie współczesna komunikacja marketingowa coraz częściej opiera się na au-tentyczności. Klienci oczekują transparentności, dlatego pokazywanie kulis pracy gabinetu, procesu wykonywania zabiegów czy efektów terapii w realistyczny sposób sprzyja budowaniu wiarygodności (Cenian i in., 2023).
Kluczowym elementem promocji w branży beauty staje się personal branding, czyli budowanie marki osobistej kosmetologa. Klienci coraz częściej wybierają kon-kretnego specjalistę, kierując się jego kompetencjami, doświadczeniem oraz opinia-mi innych użytkowników. Aktywność ekspercka w mediach społecznościowych, udział w szkoleniach, publikowanie certyfikatów czy dzielenie się wiedzą branżową wzmacniają pozycję profesjonalisty na rynku. W tym kontekście zarządzanie opinia-mi online ma szczególne znaczenie – pozytywne recenzje zwiększają wiarygodność, natomiast umiejętne reagowanie na krytykę świadczy o profesjonalizmie i dojrzało-ści biznesowej (Makowiec, Mikuła, 2022).
Nowoczesne strategie marketingowe obejmują również działania z zakresu con-tent marketingu, takie jak prowadzenie bloga, newslettera czy tworzenie materia-łów edukacyjnych w formie wideo. Takie treści nie tylko promują usługi, lecz także budują ekspercki wizerunek marki i zwiększają zaufanie klientów. Coraz częściej stosowane są również programy lojalnościowe, systemy poleceń oraz indywidual-ne oferty dla stałych klientów, które wzmacniają relacje i zachęcają do ponownych wizyt. Ważnym narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej jest także analiza danych marketingowych. Monitorowanie statystyk odwiedzin strony internetowej, zasięgów w mediach społecznościowych czy skuteczności kampanii reklamowych pozwala na optymalizację działań i lepsze dopasowanie komunikatów do grupy do-celowej. Dzięki temu promocja staje się bardziej efektywna i oparta na realnych po-trzebach klientów (Niewiada i in., 2025).
W efekcie nowoczesna promocja w branży kosmetycznej wykracza poza trady-cyjne rozumienie reklamy jako jednorazowego działania sprzedażowego. Staje się elementem strategicznego zarządzania marką, obejmującym budowanie wizerunku, relacji, zaufania oraz długofalowej lojalności klientów. Umiejętne wykorzystanie do-stępnych narzędzi marketingowych pozwala nie tylko zwiększyć rozpoznawalność salonu, lecz także stworzyć stabilną i konkurencyjną pozycję na rynku.
Rozwój rynku usług kosmetycznych w Polsce determinowany jest przez szereg czynników o charakterze ekonomicznym, społecznym oraz prawnym. Jednocześnie dynamiczny wzrost branży wiąże się z licznymi wyzwaniami dla przedsiębiorców. Natomiast współczesny gabinet kosmetologiczny funkcjonuje nie tylko jako miejsce świadczenia usług, lecz także jako świadomie budowana marka, której rozwój wy-maga łączenia wiedzy specjalistycznej z umiejętnościami zarządzania, marketingu oraz budowania trwałych relacji z klientami. Sukces marki gabinetu kosmetologicz-nego zależy zatem od zdolności do budowania relacji, ale też zaufania oraz przewagi konkurencyjnej.
Zarządzanie gabinetem kosmetologicznym w warunkach rosnącej konkurencji wymaga wieloaspektowego podejścia, uwzględniającego zarówno czynniki rynko-we, jak i umiejętność budowania trwałej wartości dla klienta.
Skuteczne funkcjonowanie na rynku usług kosmetycznych wymaga dziś nie tyl-ko wiedzy specjalistycznej, ale również umiejętnego zarządzania, marketingu oraz dostosowywania do zmieniających się potrzeb klientów.
Jednym z kluczowych problemów jest rosnąca liczba podmiotów funkcjonujących na rynku, co prowadzi do jego nasycenia oraz zwiększenia presji konkurencyjnej. Istotne znaczenie mają również rosnące koszty prowadzenia działalności, obejmu-jące inwestycje w nowoczesną aparaturę, wysokiej jakości preparaty kosmetyczne oraz koszty operacyjne związane z utrzymaniem lokalu.
Współczesny klient charakteryzuje się coraz większą świadomością oraz wy-maganiami – oczekuje nie tylko wysokiej jakości usług, ale także indywidualnego podejścia, komfortu oraz widocznych efektów zabiegowych. Wymusza to na właści-cielach gabinetów konieczność ciągłego doskonalenia kompetencji oraz dostosowy-wania oferty do zmieniających się trendów.
Dodatkowym wyzwaniem pozostaje niejednoznaczność regulacji prawnych w obszarze kosmetologii, co może ograniczać rozwój niektórych usług oraz wpro-wadzać niepewność interpretacyjną.
Arend R. (2013), The business model: Present and future – beyond a skeumorph,
„Strategic Organisation”, vol. 11(4), s. 390–402.
Bernat M., Żukowska A. (2024), Nowoczesne zabiegi przeciwstarzeniowe jako przy-kład rozwoju kosmetologii, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Nauk Spo-łecznych z siedzibą w Lublinie”, nr 13(1), s. 125–134.
Cenian M., Kopiec D., Kuzioła K., Buczaj A., Pecyna A. (2023), Ocena ryzyka za-wodowego na stanowisku pracy kosmetyczki, [w:] M. Babicz, B. Nowako-wicz-Dębek, A. Gawryluk (red.), Wybrane zagadnienia z zakresu ochrony i zagrożeń środowiska. T. 3, Lublin: Wydawnictwo Uniwersytetu Przyrodni-czego w Lublinie, s. 16–27.
Charkiewicz S., Smolarczyk A. (2024), Marketing internetowy jako współczesna for-ma reklamy, „Akademia Zarządzania”, nr 8(2), s. 247–269.
Domański T. (2022), Strategie rozwoju zagranicznych sieci handlowych w Polsce. No-we wyzwania marketingowe, Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Górska M., Białka A. (2024), Rola ekstraktów roślinnych komórek macierzystych w kosmetologii, „Polish Journal of Cosmetology”, vol. 27(2), s. 67–74.
Gregor B., Kalińska-Kula M. (2021), Handel internetowy: perspektywa e-konsumen-ta, Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Johnson M.W. (2010), Seizing the white space: Business model innovation for growth and renewal, Boston: Harvard Business School Publishing.
Johnson M.W, Christensen C. (2008), Reinventing your business model, „Harvard Business Review”, vol. 86(12), s. 2–11.
Kawińska M. (2023), Koncepcja rozwoju systemu dystrybucji wybranego przedsię-biorstwa branży kosmetycznej na rynku polskim, „Management & Quality/ Zarządzanie i Jakość”, vol. 5(2), s. 94–139.
Kosmetologia – czym się zajmuje? (b.r.), https://www.skyclinic.pl/blog/kosmetolo-gia-czym-sie-zajmuje/ [dostęp: 12.02.2026].
Kosmetyczna Polska. Raport o stanie branży kosmetycznej 2025 (2025), https://wise-
-europa.eu/2025/11/06/raport-o-stanie-branzy-kosmetycznej-2025/ [dostęp: 24.02.2026].
Kryczka M. (2021), Rynek usług kosmetycznych – uwarunkowania i perspektywy rozwoju w ocenie właścicieli salonów kosmetycznych. Studium przypadku,
„Aesthetic Cosmetology and Medicine”, vol. 1(10), s. 225–233.
Mackiewicz N. (2024), Porównanie wpływu internetowych i tradycyjnych form re-klam na konsumentów sklepów kosmetycznych w Polsce, „Studenckie Prace Prawnicze, Administratywistyczne i Ekonomiczne”, vol. 47(1), s. 27–35.
Makowiec M., Mikuła B. (red.) (2022), Uwarunkowania współczesnego zarządza-nia, Nowy Sącz: Wydawnictwo Naukowe ANS w Nowym Sączu.
Naparstek K., Kordus K., Śpiewak R. (2017), Analiza porównawcza oferty salonów SPA i salonów kosmetycznych, [w:] A.M. Borowicz (red.), Innowacyjność i tra-dycja w fizjoterapii, Poznań: Wyższa Szkoła Edukacji i Terapii, s. 211–222.
Niewiada M., Kubasik E., Furs J., Gizińska A., Domżalska I., Werys M. (2025), Od pracownika do ambasadora – budowanie wizerunku organizacji od we-wnątrz, [w:] K. Słowikowska (red.), Budowanie marki pracodawcy w admi-nistracji publicznej – doświadczenia i możliwe kierunki rozwoju, Warszawa: Krajowa Szkoła Administracji Publicznej im. Prezydenta Rzeczypospolitej Polskiej Lecha Kaczyńskiego, s. 127–161.
Otto P. (2011), Światowe koncerny chcą zbić interes na upiększaniu Polaków, https:// www.gazetaprawna.pl/biznes/artykuly/10687023,swiatowe-koncerny-chca-
-zbic-interes-na-upiekszaniu-polakow.html [dostęp: 2.02.2026].
Pawłowska K. (2023), Strategie marketingowe przedsiębiorstw na rynku kosmetycz-nym na przykładzie marek Dr Irena Eris oraz Inglot, [w:] A. Kuźmińska-Ha-berla, S. Bobowski (red.), Ekonomia i międzynarodowe stosunki gospodar-cze, Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu,
s. 37–49.
Pawluk A. (2025), Zmiany modeli i kanałów dystrybucji: badanie praktyk stosowa-nych przez przedsiębiorstwa handlowe, „Studia i Prace Kolegium Zarządza-nia i Finansów”, nr 205, s. 81–95.
Rynek profesjonalnych usług i produktów kosmetycznych 2017/2018 (druga edycja, skrócona) (2018), Warszawa: Beauty Business Partner sp. z o.o.
Rynek usług kosmetycznych w Polsce. Trendy, kierunki rozwoju, strategie i metody działania (2012), www.gabi.net.pl/pub/dokumenty/rynek_uslug_kosmetycz-
nych.pdf [dostęp: 10.02.2026].
Schwabe M. (2023), Zaufanie jako niezbędny element funkcjonowania organizacji,
„Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów”, nr 189, s. 113–131.
Wasilewski T., Hordyjewicz-Baran Z., Orzechowicz W., Fleszer J., Malorna K., Ze-garski M., Buszewski B. (2025), The use of micellar extraction in a formu-lation-borrowing sequential process of manufacturing cosmetics intended for facial cleansing and make-up removal, containing bioactive substances isolated from grape pomace, „Przemysl Chemiczny”, nr 104(10), s. 957–967.
Zakrzewska-Bielawska A., Piotrowska D. (2022), Strategia hybrydowa – w poszuki-waniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, „Organizacja i Kierowa-nie”, nr 1(190), s. 69–81.
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.