Konrad Schroeder https://orcid.org/0009-0009-8947-3421 Akademia Humanistyczno-Ekonomiczna w Łodzi
e-mail: konrad.schroeder@ahe.email
Measuring HR department effectiveness: solutions for everyone or just the chosen ones?
https://doi.org/10.25312/ziwgib.825
Streszczenie
Artykuł ma charakter teoretyczny, a jego celem jest omówienie czynników pozwalających na wymiarowanie pracy działów HR i określenie, czy mają one zastosowanie w każdej organizacji, bez względu na charakter jej działalności i wielkość. Treść ta ma za zadanie przybliżyć zagadnienie mierzalności działań ukie- runkowanych na efektywność realizowania zadań związanych z zarządzaniem kadrami, a także zweryfikować ich znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Celem autora jest przedstawie- nie zagadnienia uniwersalnego wymiarowania pracy oraz kon- kretnych wskaźników, które to zadanie realizują. W niniejszym opracowaniu odbiorca znajdzie informacje na temat sześciu kategorii wskaźników: rekrutacyjnych, retencji i rotacji, zaanga- żowania i satysfakcji, szkoleniowych i rozwojowych, absencji, efektywności kosztowej. Artykuł odnosi się do aktualnych badań realizowanych przez ekspertów z branży zarządzania zasobami ludzkimi i rekrutacji.
Słowa kluczowe: HR, zarządzanie zasobami ludzkimi, procesy rekrutacyjne, mierzenie pracy działu HR
Abstract
This article is theoretical in nature, and its aim is to discuss the factors that allow for measuring the work of HR de- partments and to determine whether they are applicable in any organization, regardless of the nature of its opera- tions or its size. The article seeks to shed light on the mea- surability of activities aimed at ensuring the effectiveness of tasks related to human resource management, as well as to verify their importance for the functioning of the or- ganization. The author’s goal is to familiarize the read- er with the concept of universal workload measurement and to present specific indicators that serve this purpose. Within this study, the reader will find information on six categories of indicators: recruitment indicators, retention and turnover indicators, engagement and satisfaction in- dicators, training and development indicators, absence indicators, and cost efficiency indicators. The article re- fers to current research conducted by experts in the field of human resource management and recruitment.
Działalność przedsiębiorstw, firm czy innych organizacji ukierunkowanych na gene- rowanie zysku w znakomitej większości opiera się na twardych danych. Podmioty te monitorują parametry niemal wszystkich aspektów swojej działalności, wśród nich znajdziemy między innymi: ceny zakupu i sprzedaży, koszty funkcjonowania infra- struktury, zakres wysokości inwestycji koniecznych do utrzymania konkurencyjności czy rentowność stworzonych stanowisk. Na ich podstawie, czyli w wyniku analizy danych ilościowych, organizacje podejmują odpowiednie decyzje (Nyk, 2024: 78).
W wielu firmach są także działy, których działalność nie poddaje się wymia- rowaniu w taki oczywisty sposób. Należą do nich między innymi dział marketin- gu (Walasik, Mizerska, 2023: 84) oraz dział HR (Balcerek-Wieszala, 2011: 171– 184), czyli dział zasobów ludzkich. Dział HR wcześniej nazywany był też działem kadr czy potocznie – kadrami. Funkcjonowanie tych jednostek organizacyjnych nie jest wprost związane z generowaniem zysku. Ich pracownicy niczego nie sprzedają, nie produkują, nie dostarczają ani nie serwisują. W jaki zatem sposób policzyć to, czy ich działalność realnie przekłada się na zyski firmy? Czy stanowi dla niej jedynie koszt, czy też jednostka ta zarabia tylko na swoje utrzymanie, nie wytwarzając żad- nego dodatkowego dobra? W treści niniejszego opracowania przyjrzymy się zagad- nieniom wymiarowania parametrów biznesowych – zwłaszcza w kontekście działu HR jako przykładu obszaru, którego zwymiarowanie nastręcza znaczne wyzwania (Qin i in., 2023: 19). Metodami badawczymi wykorzystanymi w pracy były analiza
aktualnej międzynarodowej literatury obejmującej pozycje literaturowe, raporty oraz artykuły branżowe. Celem pracy jest zweryfikowanie, czy każda organizacja może zbierać i analizować ilościowe dane związane z działalnością działu HR.
Potrzeba ciągłego adaptowania się do wciąż zmieniających się warunków funkcjo- nowania wymaga dostępu do licznych danych. Rzeczywistość określana akronimem VUCA (ang. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) stanowi sama w sobie wyzwanie w tym kontekście (Bukłaha, Cabała, 2022: 119–131). Według definicji opracowanej przez Justynę Gerlach i Mateusza Gila „Efektywność organizacyjna jest określana jako zdolność przedsiębiorstwa do bieżącego i strategicznego dostoso- wania się do zmian w otoczeniu, a także jako produktywne wykorzystanie posiada- nych zasobów, służące do realizacji zamierzonych celów” (Gerlach, Gil, 2018: 21). Jednocześnie ci sami autorzy wskazują, iż punktem odniesienia dla efektywności ekonomicznej jest sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa, sposób zarządzania nim, zwłaszcza w kontekście zarządzania przez jakość, sposobu przepływu informa- cji oraz dostosowania się organizacji do wymagań i oczekiwań klientów (Gerlach, Gil, 2018: 23).
Przyjmując takie rozumienie efektywności biznesowej organizacji, możemy uznać, że to ludzie stanowią kluczowy czynnik wpływający na sprawność jej funk- cjonowania. Komunikacja dotyczy ludzi, decyzje w zakresie zmian w organizacji także podejmują ludzie, a ich źródłem są między innymi klienci i ich potrzeby, czy- li również ludzie. Warto w tym miejscu przytoczyć słowa jednego ze światowych ekspertów w zakresie zarządzania, Simona Sinka: „Jeśli nie rozumiesz ludzi, to nie rozumiesz biznesu”. Nad poznaniem i próbami wymiarowania natury człowieka prace trwają od tysięcy lat. Zarówno starożytni Grecy (Hipokrates), jak i Egipcja- nie (literatura mądrości, tzw. Sebayt) czy Chińczycy (Księga Przemian – I Ching) chcieli poznać i zrozumieć naturę człowieka, aby móc przewidywać jego zachowa- nie i kształtować jego rozwój w wyznaczonym przez siebie kierunku. Czasy nowo- żytne to okres wzmożonego rozwoju psychologii, której biznesowy wymiar znalazł także swoje odzwierciedlenie w dążeniach do stworzenia rozwiązań pozwalających na ocenę oraz wymiarowanie różnych parametrów ludzkiego funkcjonowania. Wie- le z nich ma wspierać efektywność organizacji, na przykład poprzez definiowanie konkretnych predyktorów zachowań oczekiwanych i niepożądanych wśród pracow- ników (testy stylu zachowania czy osobowości), diagnozę poziomu ich odporności psychicznej czy też opisywanie czynników, które będą dla nich źródłem motywacji do wytężonej pracy oraz podstawą lojalności wobec organizacji.
Dążenia te oraz ich wyniki wpisują się w procesy wymiarowania związane z monitorowaniem efektywności ekonomicznej przedsiębiorstw. Jak wspomniano, kluczowym czynnikiem w podejmowaniu decyzji biznesowych są twarde dane. Czy
zatem można zaplanować i zmierzyć tę sferę działalności organizacji, która obejmu- je zatrudnianie, rozwój i satysfakcję pracownika? Obserwując procesy HR obecne w organizacjach, możemy twierdząco odpowiedzieć na tak postawione pytanie. Jed- nocześnie taka odpowiedź generuje pytanie o to, czy wszystkie organizacje korzy- stają z tej wiedzy i skutecznie wdrażają ją w swoich działaniach. Oczywiście, nie. Dochodzimy tu do kwestii, która wprost odnosi się do spójności podejść i postaw panujących wśród osób zarządzających zarówno dużymi, globalnymi, jak i mniej- szymi organizacjami: dlaczego mając przekonanie, że pracę firmy należy monitoro- wać poprzez zbieranie danych ilościowych, organizacje nie wdrażają tych rozwiązań w obszarach związanych z zarządzaniem potencjałem ludzkim?
Wspomniano, że nie wszystkie organizacje monitorują pracę działów odpowie- dzialnych za systemowe, szeroko rozumiane zarządzanie ludźmi w organizacji. Jak wskazują badania, wymiarowanie efektywności działów HR jest aktualnie w Polsce na bardzo niskim poziomie. Według Joanny Dziok (2023) jedynie 4% firm mierzy efektywność wszystkich działań działów osobowych, a 19% nie mierzy żadnych z nich. W tej dziedzinie mamy więc jeszcze dużo do osiągnięcia.
Analizując, jakie obszary możemy poddać badaniom ilościowym, dochodzimy do wniosku, że jest ich niemało. Może to być dla wielu odbiorców zaskoczeniem. Aby łatwiej było nam się po nich poruszać, podzielimy je na sześć kluczowych kate- gorii. Wskażemy też czynnik fundamentalny, który wpływa na nie wszystkie.
Procesy rekrutacji to kluczowy, gdyż pierwszy z etapów, element determinujący za- gadnienie mierzalności pracy HR. Niewłaściwie przeprowadzony może skutkować nie tylko stratą zainwestowanych w jego realizację środków, ale także dodatkowymi, często znacznie bardziej dotkliwymi konsekwencjami. Warto tutaj podkreślić choćby koszt dodatkowego obciążenia pracą innych pracowników, utracone zyski w wyniku złego wykonania lub braku wykonania pracy czy też obniżenie zaufania do firmy bądź marki wskutek pomyłek albo niskiej jakości pracy dostarczanej przez pracow- nika zatrudnionego w wyniku błędu rekrutacyjnego. Przejdźmy do poszczególnych elementów składających się na tę kategorię wskaźników: czasu do zatrudnienia, ja- kości zatrudnienia oraz kosztu zatrudnienia.
Czas do zatrudnienia (ang. time to hire) to miernik, który określa średni czas, jaki upływa od daty publikacji ogłoszenia rekrutacyjnego do dnia podpisania umowy z wybranym kandydatem.
W organizacjach, które nie przyglądają się tym danym, trudniejsze będzie wpły- wanie na całkowity koszt rekrutacji. Jednak zanim dojdziemy do tego zagadnienia,
przyjrzyjmy się kilku jego składowym. W sytuacji, gdy organizacja posiada wakują- ce stanowisko, tempo przyjęcia nowego pracownika wprost wpływa na koszty pono- szone przez tę organizację. W sposób policzalny można bowiem wskazać straty, takie jak brak produktywności czy opóźnienia w realizacji zadań, jakie wynikają z wakatu.
Monitorowanie tego czynnika może stanowić podstawę diagnozy procesowych lub proceduralnych wyzwań, które są źródłem generowania dodatkowych, wska- zanych wyżej kosztów. Time to hire możemy traktować jako swego rodzaju sygnał ostrzegawczy, gdyż jego wysoki wynik informuje dział HR o potencjalnych przy- czynach powstania opóźnienia. Warto podkreślić, że nie ma jednego konkretnego punktu odniesienia, który mówiłby o tym, czy wskaźnik ten mieści się w normie, czy też powinien zostać zaklasyfikowany jako sygnał alarmowy. Każda organizacja, monitorując czas do zatrudnienia, powinna indywidualnie analizować poszczególne stanowiska, a następnie odnosić wynik do aktualnych warunków rynkowych. Warto między innymi zwrócić uwagę na takie dane, jak dostęp do specjalistów w danym rejonie, bliskie lokalizacyjnie siedziby firm zatrudniających pracowników o podob- nym profilu czy choćby sezonowość (Jayanthi, 2020: 1630–1635).
Na zbyt duży czas do zatrudnienia wpływają między innymi następujące czynniki: – treść ogłoszenia rekrutacyjnego nie jest dostatecznie dopasowana do oczeki-
wań kandydatów o poszukiwanych kompetencjach,
czas potrzebny na analizowanie zebranych aplikacji jest zbyt długi,
tempo reakcji na aplikacje osób, które zostały zakwalifikowane do kolejnego etapu rekrutacji, jest zbyt długi,
komunikacja między poszczególnymi osobami decyzyjnymi lub działami – na przykład działem HR a działem, do którego prowadzona jest rekrutacja – trwa zbyt długo,
proces rekrutacji ma zbyt wiele etapów lub są one zbyt rozbudowane i czaso- chłonne.
Analizując wskazane powyżej potencjalne przyczyny opisanego zjawiska, pra- cownicy działu HR mogą dodatkowo zdiagnozować obszary do rozwoju leżące poza funkcjonowaniem własnej komórki organizacyjnej. Wskazać tutaj możemy choćby skuteczność przepływu informacji czy jakość kooperacji pomiędzy osobami decy- zyjnymi. Zaangażowanie w obniżenie wysokości tego czynnika może przynieść or- ganizacji wiele korzyści – zarówno tych, które łatwo zwymiarować, jak i tych, któ- rych monitorowanie (na przykład wzrost zaufania do firmy czy wysokość wskaźnika rekomendacyjności zatrudnienia) wymaga analizy w szerszej perspektywie czaso- wej. Wśród możliwych korzyści warto wskazać:
wspieranie wizerunku firmy poprzez dostarczanie lepszych doświadczeń kan- dydatom (ang. employee experience) – w myśl zasady: im szybsza reakcja or- ganizacji na aplikacje kandydata, tym silniejsze wrażenie profesjonalizmu,
zwiększenie szansy na zatrudnienie kandydatów z kategorii talenty, gdyż to oni jako jedni z pierwszych znajdą zatrudnienie w innej organizacji,
zmniejszenie czasu dodatkowego obciążenia pracowników, którzy wykonują zadania pracownika na wakującym stanowisku,
określenie skuteczności różnych źródeł pozyskania kandydatów (portale re- krutacyjne, współpraca z uczelniami i inne),
możliwość porównania (w większych organizacjach) skuteczności prowadzo- nych rekrutacji pomiędzy regionami lub (także w mniejszych firmach) między działami.
Zbieranie i analizowanie informacji dotyczących długości realizowanych proce- sów rekrutacyjnych znacząco wpływa na całościowy koszt zatrudniania pracowni- ków (Filipowicz-Florczyk, 2014: 82–83).
Jakość zatrudnienia (ang. quality of hire) to czynnik najtrudniejszy do zmie- rzenia, a jednocześnie, jak się wydaje, kluczowy ze względu na efektywność ekono- miczną organizacji. Czym w praktyce jest? Określa on skuteczność realizowanych procesów rekrutacyjnych w kontekście jakości pracy świadczonej przez zatrudnio- nego pracownika. Można powiedzieć, że koncentruje się na tym, jaką wartość doda- ną generuje nowy pracownik. Pokazuje na przykład, czy nowo zatrudniony swoim zaangażowaniem i efektywnością przewyższa założone oczekiwania, czy wykazuje też dodatkową inicjatywę w zakresie dbania o rozwój organizacji. Fakt przyjęcia no- wego członka zespołu to jedno, zaś jakość pracy, jaką dostarcza, to już coś zupełnie innego (Sullivan, 2022: 6). Zazwyczaj na ocenę jakości zatrudnienia składają się:
Ocena wyników pracy (ang. performance ratings) weryfikowana poprzez dane uzyskane w ramach ocen okresowych, jeśli takowa jest prowadzona i ma wartość liczbową (na przykład z ostatniego kwartału, półrocza czy roku) lub też ma swoje źródło w opisowej ocenie sformułowanej przez menedżera, na przykład podczas okresowych rozmów rozwojowych.
Zaangażowanie (ang. engagement surveys) lub poczucie satysfakcji pracow- nika, którą mierzy się narzędziami puls check bądź okresową oceną zadowo- lenia dokonywaną raz lub dwa razy w roku. Wyzwaniem jest sytuacja, gdy organizacja nie dysponuje narzędziem do zdalnego, częstego monitorowania satysfakcji lub jest ona mierzona anonimowo.
Realizowanie celów biznesowych (KPI – ang. key performance indicator) do- tyczy stanowisk w działach wyznaczających takie cele, na przykład w dziale sprzedaży, dziale obsługi klienta czy serwisie.
Okres do pełnej wydajności (ang. ramp-up time) – czas, którego pracownik potrzebował, aby samodzielnie i na oczekiwanym poziomie wykonywać przy- należne mu zadania. W przypadku tej składowej mierzona jest także skutecz- ność procesów on-boardingowych, czyli wdrażania pracownika do nowych obowiązków.
Retencja (ang. retention rate) – parametr dotyczący tego, jak długo pracow- nik pozostał w organizacji (Niezgoda, 2025). Jeśli okazuje się, iż odszedł przed upływem 12 miesięcy, być może należy wyciągnąć wniosek, że decyzja
o jego zatrudnieniu nie była właściwa. Powodem rozstania z firmą może być również zbyt niska jakość wdrożenia, która nie zapewnia pełnego zrozumienia przez pracownika oczekiwań i zasad pracodawcy. Przyczyną może być tak- że, jak wskazuje Raport The 2016 Deloitte Millennial Survey, poczucie bycia niezrozumianym przez przełożonego i współpracowników, na co wskazywali głównie pracownicy z pokolenia millenialsów (Raport The 2016 Deloitte Mil- lennial Survey, 2016: 42–43).
Chcąc oszacować jakość zatrudnienia, musimy zatem wybrać czynniki, które zostaną uznane za jego składowe i opracować wzór pozwalający uzyskać konkretną wartość. Może on wyglądać następująco: jakość pracy = (ocena wyników pracy + okres do pełnej wydajności + zaangażowanie) : 3.
W tym kontekście trudno mówić o uzyskaniu oczekiwanych rezultatów, gdy na poziomie rekrutacji pojawiają się braki systemowe. Organizacja nie dysponuje konkretnym opisem stanowiska pracy, a swoje oczekiwania względem kandydatów opiera każdorazowo na indywidualnych wyobrażeniach poszczególnych kierowni- ków. Powinna natomiast czynić to na bazie ujednoliconych, formalnych wymagań wynikających liniowo z prawidłowo stworzonego opisu stanowiska pracy. O stwo- rzenie i wdrożenie takich procesów może zadbać każda organizacja, bez względu na wielkość oraz zasięg i profil działania.
Koszt zatrudnienia (ang. cost per hire) odnosi się do całkowitego kosztu zatrud- nienia pracownika. Wyliczamy go, sumując wydatki poniesione na rekrutację i dzie- ląc przez liczbę zatrudnionych pracowników. Dzięki takiemu sposobowi wyliczania czynnik ten uwzględnia wszystkie inwestycje w proces pozyskania pracownika. Poza kosztami ogłoszenia, na przykład publikacji artykułu sponsorowanego, kampanii w mediach społecznościowych czy programu stażowego, składają się na niego także dane finansowe związane z czynnikiem time to hire, a więc utracona produktywność, koszty zastępstw i przestojów (Gupta, Baksi, 2022: 1874–1876). Jest to czynnik, któ- rego liczne składowe dział HR musi pozyskać z różnych komórek organizacji.
Przy wymiarowaniu efektywności funkcjonowania działu, którego zadaniem jest zagwarantować firmie kadrę pracowników posiadającą odpowiedni poziom kompe- tencji (wiedzy i umiejętności), utrzymać ich zaangażowanie i zadbać o przemyśla- ny i usystematyzowany rozwój (Tomczak, Krawczyk-Bryłka, 2017: 42), istotnym obszarem podlegającym ocenie będzie zdolność do zapewnienia ciągłości realizacji wszystkich procesów obecnych w organizacji oparta na dostępności pracowników o odpowiednich kwalifikacjach.
oraz otrzymywanych benefitów, poczucie sensu w pracy – jako składowe motywują- ce pracowników do pozostania w organizacji (Hauer, Quan, Liang, 2021: 91, 96–97). Monitorowanie tego czynnika pozwala na wielowymiarowe analizowanie sytuacji pracownika w organizacji – tego, jakim procesom podlega oraz które z nich wpły- wają na niego wspierająco, a które ograniczają jego rozwój lub obniżają satysfakcję. Aby zdobyć wiedzę na temat czynników oddziałujących na decyzje pracowników o pozostaniu w organizacji, dział HR może także zbierać i korelować dane z cyklicz- nych ankiet satysfakcji oraz rozmów z pracownikami, którzy odchodzą z organizacji (ang. exit interview). Aby wyliczyć omawiany wskaźnik, należy od liczby wszyst- kich pracowników odjąć tych, którzy odeszli (także tych zwalnianych), a następnie uzyskaną wartość podzielić przez liczbę wszystkich zatrudnionych, a następnie – dla uzyskania wartości procentowej – pomnożyć przez 100 (van Vulpen, 2021).
Mierzenie, ale przede wszystkim cykliczne i konsekwentne monitorowanie opi- sanych wskaźników i korelowanie ich z innymi miernikami dostarcza organizacjom szereg informacji o faktycznym stanie ich przedsiębiorstw. Dopasowując konkretne strategie (na przykład w obszarze rekrutacji czy motywowania pracowników), moż- na wpływać na zwiększenie stabilności zatrudnienia oraz reagować na zmieniają- ce się warunki funkcjonowania (wewnętrzne i zewnętrzne), co z kolei przełoży się na stabilność firmy (Ghosh, 2025: 2736).
Budowanie całościowego obrazu organizacji jest możliwe, gdy posiada ona dane na temat wszystkich obszarów swojej działalności. Oba opisane wyżej wskaźniki ła- two jest monitorować, nawet nie posiadając rozbudowanego systemu HRM (ang. human resources management). Tymi danymi dysponuje każda osoba czy dział od- powiedzialny za wypłacanie pracownikom wynagrodzenia.
Jak wskazują badania, na produktywność pracowników wpływają liczne czynniki, a dbałość o nie pozwala zwiększać wydajność zatrudnionych kadr. Kluczową rolę
odgrywają autonomia i poczucie celu (Khawaja, Karimi, 2023: 729), styl przywódz- twa obecny w organizacji (Almaamari, Alaswad, 2021: 2–5), czynniki fizyczne, jak natężenie hałasu czy oświetlenie, oraz szeroko rozumiany dobrostan, obejmujący także obszar poczucia bezpieczeństwa psychologicznego (Krekel, Ward, de Neve, 2019: 22).
Poziom zaangażowania pracowników jest dla firmy nie tylko informacją na te- mat tego, w jakim stopniu podejmowane wysiłki przynoszą pożądany skutek, ale może także stać się podstawą obniżania kosztów rekrutacji. Wysoki współczynnik re- komendacyjności zatrudnienia (eNPS, ang. employee net promoter score) oraz stabil- na opinia pracodawcy godnego zaufania, zapewniającego atrakcyjne warunki pracy (ang. employee branding) pozytywnie wpływają na obniżenie kosztów pozyskania nowych pracowników, gdyż osoby te samodzielnie zgłaszają się do firmy, a w przy- padku rekomendowania ich przez już zatrudnionych pojawia się czynnik współodpo- wiedzialności polecającego za polecanego, co obniża prawdopodobieństwo błędów rekrutacyjnych.
Jednoczesna dbałość o oba opisane powyżej czynniki pozwala osiągnąć wza- jemne sprzężenie, co zwiększa efektywność w zakresie redukcji kosztów rekrutacji, gdyż zadowoleni pracownicy chętniej polecają wykwalifikowanych kandydatów. Jak pokazuje raport z badania przeprowadzonego przez portal LinkedIn, firmy legitymu- jące się silną (także wiarygodną) marką pracodawcy osiągają nawet 50-procentową redukcję kosztów rekrutacji (O’Reilly, 2024). Według innego aktualnego badania – Pokolenie Z w pracy – aż 57% młodych pracowników (z generacji C i Z) bierze pod uwagę markę oraz opinię o pracodawcy, zanim zgłosi swój akces do procesu rekrutacyjnego (Leśniak, 2024). Z kolei według danych opracowanych przez firmę Glassdoor poprawa eNPS o 20% może spowodować wzrost szansy na przyciągnięcie talentów o 17% (Zhao, 2021).
Firmy korzystają z różnych rozwiązań służących mierzeniu poziomu zaangażo- wania pracowników. Największą popularnością cieszą się ankiety, które pozwala- ją agregować i przetwarzać bardzo duże pakiety danych (Robak, 2013: 77). Innym narzędziem stosowanym do zbierania opinii pracowników jest analiza semantycz- na otwartych odpowiedzi (ABSA). Umożliwia ona analizowanie struktury, formy i znaczenia wypowiedzi pracowników, udzielonych przez nich w sposób swobodny (na przykład w treści ankiety lub podczas wywiadów). Analizę tych danych moż- na prowadzić za pomocą dedykowanego oprogramowania lub z udziałem wykwa- lifikowanych koderów, czyli ekspertów z zakresu językoznawstwa lub HR (Rink, Meijdam, Graus, 2024: 1–2). Rozwijającym się podejściem jest zastosowanie metod statystycznych i modeli matematycznych. Pozwalają one na dokładne zrozumienie relacji pomiędzy różnymi elementami mającymi wpływ na percepcję satysfakcji z pracy (Bhatia, Williams, 2024: 6)
jak jakość komunikacji, relacje z zespołem i przełożonym oraz satysfakcja z wyko- nywanych zadań, działy HR przyglądają się także takim zagadnieniom, jak ocena przestrzeni, w której pracownik wykonuje swoje zadania, dostępne narzędzia i udo- godnienia, możliwości rozwoju wewnątrz organizacji, a także możliwości realizowa- nia swoich pasji czy zdobywania nowych (niekoniecznie zawodowych) umiejętności (Sak-Skowron, Skowron, 2017: 245–246). Wiele organizacji tworzy samodzielnie ankiety, których używa do prowadzenia badań satysfakcji. Niektóre firmy zlecają tę usługę zewnętrznym dostawcom (na przykład firmom doradczym czy doradczo-roz- wojowym). Inne natomiast korzystają z wystandaryzowanych narzędzi, takich jak:
Job Satisfaction Survey (JSS) – narzędzie do oceny dziewięciu składowych wpływających na satysfakcję,
Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) – narzędzie do określania ze- wnętrznych i wewnętrznych czynników satysfakcji,
Job Descriptive Index (JDI) – narzędzie pozwalające przyjrzeć się pięciu ob- szarom determinującym poziom satysfakcji pracowników.
Na rodzimym gruncie także tworzymy narzędzia standaryzowane. Na przykład opracowanie przygotowane przez doktor Agatę Borowską-Pietrzak z Wydziału Za- rządzania Uniwersytetu Gdańskiego pozwala osobom badanym, poza pomiarem poczucia ich satysfakcji, poszerzyć perspektywę rozumienia ich dążeń i oczekiwań względem pracodawcy (Borowska-Pietrzak, 2014: 60). Narzędzie to zostało w kolej- nych latach dopracowane i opisane w monografii badaczki pt. Satysfakcja zawodowa pracowników we współczesnej organizacji pod nazwą Pomiar Atrybutów Satysfakcji Zawodowej, inaczej: model P.A.S.Z. (Borowska-Pietrzak, 2023: 193).
Jak widać, dostępność rozwiązań umożliwiających weryfikowanie czynników związanych z zaangażowaniem i satysfakcją pracowników jest szeroka. Pozwala to na dopasowanie odpowiedniego rozwiązania do każdego typu organizacji, a tym samym gwarantuje uniwersalność tej kategorii wskaźników.
Wśród obszarów związanych z oceną efektywności działu HR nie można pominąć jednego z kluczowych, a mianowicie odpowiedzialności za aktualizowanie i podno- szenie kompetencji pracowników. Adekwatność kompetencji kadry do aktualnych wymagań (rynku, technologii i innych) jest podstawą prawidłowego funkcjonowania organizacji oraz jej efektywności. Proces zarządzania tym obszarem w organizacji może okazać się bardzo skomplikowany, zwłaszcza w sytuacji globalnej organizacji, działającej w różnych branżach, na odmiennych rynkach i zatrudniającej dziesiątki tysięcy pracowników. Diagnoza indywidualnych potrzeb rozwojowych pracowników oraz określenie tych potrzeb dla poszczególnych działów stanowi logistyczne i meto- dyczne wyzwanie. Wewnętrzne badanie firmy Siemens wykazało nawet 30-procen- towe różnice w dokonywanych ocenach dla poszczególnych kryteriów, wynikające
z różnic kulturowych. Kolejnym krokiem wynikającym z przeprowadzonego proce- su analizy jest dopasowanie charakteru i zakresu działań rozwojowych (delegowanie do trudniejszych zadań, mentoring, szkolenia, coaching itp.). Uwzględnienie w pla- nowaniu lokalnych wartości, przekonań i norm wymaga inteligencji kulturowej i du- żej świadomości (Heinonen, 2024: 79).
Liczba godzin szkoleniowych na pracownika określa średnią liczbę godzin szkoleniowych, jaka przypada na jednego pracownika. Dzięki tym informacjom dział HR może monitorować zasięg i intensywność wdrażanych programów (i oceniać ich skuteczność). Porównanie tego wskaźnika pomiędzy poszczególnymi jednostka- mi organizacyjnymi czy nawet samymi zespołami daje wiedzę na temat obszarów, w których są pracownicy o zbyt niskim poziomie kompetencji wynikającym z ich niedoszkolenia (Phillips, Phillips, 2016: 105). Dodatkowo agregowanie tych danych pozwala stwierdzić, w jakim stopniu deklaracje o zaangażowaniu firmy w inwesto- wanie w rozwój pracowników przekładają się na faktyczne działanie. To z kolei jest obszar, który odnosi się do raportowania ESG (pozafinansowych czynników moni- torowania zrównoważonego rozwoju), a także popularnych wskaźników benchmar- kingowych Global Reporting Initiative, które umożliwiają dokonywanie analiz po- równawczych publikowanych danych pomiędzy firmami reprezentującymi tę samą branżę (GRI 404: Training and Education 2016, 2016: 3). Co warte podkreślenia, standard GRI został uznany w raporcie międzynarodowej firmy doradczej KPMG za najszerzej stosowany standard raportowania zrównoważonego rozwoju na świe- cie (The move to mandatory reporting. Survey of Sustainability Reporting 2024, 2024: 33). Wysokie wyniki ESG osiągane przez firmę przekładają się na jej wyższą wiarygodność, między innymi w oczach organizacji finansowych, co z kolei może skutkować ułatwionym dostępem do instrumentów finansowych na bardziej atrak- cyjnych warunkach.
Oceny skuteczności szkolenia z perspektywy uczestnika można dokonać za po- mocą czteropoziomowego modelu Kirkpatricka (Kirkpatrick, Kirkpatrick, 2006: 21– 23). Poza oceną samego procesu (poziom 1 – reakcja uczestników i poziom 2 – ucze- nie się) odnosi się on także do wpływu szkolenia na faktyczną zmianę zachowania
pracownika (poziom 3 – zachowanie) oraz jego wpływu na wyniki firmy (poziom 4 – wyniki biznesowe). Oceniając szkolenie poprzez dwa ostatnie poziomy (3 i 4), trud- no jednoznacznie stwierdzić wpływ tego procesu na faktyczne zmiany w organizacji bez uwzględnienia kontekstu. Szkolenie z technik sprzedaży dla działu handlowego może nie przynieść oczekiwanych wzrostów zysków, gdy poziomy premii zostały za- planowane w sposób odbierający pracownikom motywację. Podobnie będzie z pro- jektem ukierunkowanym na wdrażanie kultury feedbackowej w organizacji, gdy postawa menedżerów udowadnia pracownikom, że otwarte komunikowanie oczeki- wań czy potrzeb niemal zawsze skutkuje negatywnymi konsekwencjami – od igno- rowania, przez pomijanie przy awansach, a na ostracyzmie społecznym kończąc. Bez działań koncentrujących się na zmianie postaw menedżerów wdrożenie kultury otwartej komunikacji ma znikome szanse powodzenia. Kluczowe jest systemowe po- dejście traktujące projekty rozwojowe holistycznie i gwarantujące wsparcie rozwija- nych kompetencji w codziennej pracy, już poza salą szkoleniową (Blanchard, Meyer, Ruhe, 2023: 18).
Inne spojrzenie na efektywność szkoleń dają takie metody, jak:
weryfikowanie wskaźnika ROI (ang. return on investment), czyli zwrotu z in- westycji wyliczanego stosunkiem uzyskanych korzyści finansowych do za- inwestowanych środków pomnożonym przez 100% (korzyści : inwestycja × 100%),
analiza danych behawioralnych z uwzględnieniem czynników opisanych po- wyżej, określanych przez Kena Blancharda pojęciem dziury wdrożeniowej (ang. knowing-doing gap),
narzędzia technologiczne, tj. Learning Management System (LSM), które śle- dzą mierniki realizacji poszczególnych modułów szkoleniowych (na przykład postęp, czas, poziom zaliczenia),
ocena okresowa, ze szczególnym znaczeniem ocen 360 stopni.
Jak pokazuje badanie zrealizowane przez Association for Talent Development (ATD) i ROI Institute zatytułowane Measuring for Success: What CEOs Really Think About Learning Investments, jedynie 4% organizacji mierzy ROI (zwrot z inwesty- cji), a 8% ocenia wpływ szkoleń na wyniki biznesowe (Austin, 2025). Jest zatem wiele do zrobienia w tej materii.
Czy każda organizacja może wdrożyć metody weryfikacji skuteczności proce- sów rozwojowych? Jeśli jasno określi cele i będzie monitorować ich przebieg – zde- cydowanie tak. Wyzwaniem są korporacje o zasięgu międzynarodowym, działające w obrębie wielu kultur, jednak i tam monitorowanie opłacalności inwestycji w szko- lenia pracowników będzie możliwe do wdrożenia.
Wskaźnik absencji rozumiemy jako stosunek dni nieobecności pracownika do cał- kowitej liczby dni roboczych. Nieobecności pracowników i przyczyny tego zjawiska oraz obniżona produktywność to obszary wymiarowane i monitorowane w wielu or- ganizacjach. Mają one znaczący wpływ na rezultaty biznesowe osiągane przez firmy. Wskaźnik absencji wpływa na takie obszary, jak:
wydajność organizacji poprzez wpływ na tempo prac (ewentualne opóźnie- nia), spadek produktywności (Stewart i in., 2003: 2443–2444),
koszty organizacyjne związane z brakiem produktywności i koniecznością opłacenia ewentualnych pracowników na zastępstwo (Stewart i in., 2003: 2448–2449),
spadek motywacji przeciążonych pracowników oraz wzrost zagrożenia wypa- leniem zawodowym u pracowników realizujących zadania nieobecnych pra- cowników (Harter, Schmidt, Hayes, 2002: 268–279).
Skoro wpływ absencji pracowników na skuteczność biznesową organizacji jest zna- czący, warto przyjrzeć się czynnikom, które na nią wpływają. Wyróżniamy wśród nich:
Czynniki zdrowotne – obejmujące zarówno choroby, jak i tymczasowe pogor- szenie kondycji zdrowotnej. Można do nich zaliczyć na przykład przewlekłe dolegliwości, takie jak depresja (Stewart i in., 2003: 2443–2454).
Czynniki organizacyjne – rozumiane jako jakość zarządzania i atmosfera panująca w organizacji. Wyniki badań pokazują, że wprowadzenie kultury wsparcia, elastycznego stylu zarządzania oraz stworzenie dobrych (z punktu widzenia pracownika) warunków pracy obniża wskaźniki absencji. To samo opracowanie wskazuje również na konieczność zadbania o to, aby cele sta- wiane pracownikom były realistyczne, a jednocześnie stanowiły wyzwa- nie. Ich realizacja powinna się łączyć z okazywanym przez przełożonego uznaniem. Brak tych działań wzmaga zjawisko wypalenia zawodowego, co również wpływa na spadek produktywności oraz wzrost absencji (Baker, Grif- fith, 2003: 911–919).
Mając wiedzę dotyczącą znaczenia wpływu absencji i obniżonej produktywno- ści na skuteczność biznesową organizacji oraz znając przyczyny tych zjawisk, warto przyjrzeć się możliwościom praktycznego ich monitorowania. Organizacje przykła- dające dużą wagę do produktywności stosują narzędzia, które pozwalają im realnie zmierzyć wpływ poszczególnych czynników wywołujących spadek produktywno- ści i absencję oraz wyliczyć faktyczny koszt tego wpływu. Na bazie pozyskanych danych wdrażają odpowiednie strategie, których celem jest zmniejszenie bądź wy- eliminowanie oddziaływania szkodliwych czynników. Wśród stosowanych metod pomiaru można wskazać:
Systemy HRM (ang. human resource management) – rozwiązania, które po- zwalają monitorować frekwencję pracowników, przeciągające się nieobecno- ści oraz korelować te dane z przyczynami powstania absencji (na przykład
zwolnieniami lekarskimi). Dodatkowo umożliwiają menedżerom i pracowni- kom HR analizowanie trendów, a także wysyłają do tych pierwszych ostrzeże- nia, gdy wykryją niepojące symptomy.
Podejście analityczne (wykorzystywanie na przykład analizy regresji) – wy- korzystywane do modelowania i przewidywania poziomu nieobecności pra- cowników. Umożliwia uwzględnianie w analizach bardzo szerokiego spek- trum czynników, na przykład danych demograficznych, organizacyjnych czy zdrowotnych, oraz identyfikowanie na ich podstawie wskaźników ryzyka. Jak wskazują badania, utrata produktywnego czasu z powodu bólu jest zależna od poziomu wykształcenia, płci, wieku, rasy oraz uzyskiwanych dochodów (Stewart i in., 2003: 2450–2452).
Systemy raportowe – rozbudowane zestawienia analizowane przez działy HR jako zbiory danych na temat przyczyn i skutków absencji, zwłaszcza długo- terminowych, pozwalają na przyjrzenie się szerokiemu spektrum zagadnień i opracowywanie systemowych rozwiązań zapobiegawczych (Fitzgerald, Schoderbek, 2012: 350–370).
Zjawiskiem, które wiąże się z absencją i efektywnością biznesową pracowni- ków, jest prezenteizm. Tłumaczymy go jako nieefektywną obecność w miejscu wy- konywania pracy. W praktyce oznacza to, że pracownik podejmuje działania zwią- zane z realizowaniem przez siebie zadań zawodowych, a jednocześnie (z przyczyn zdrowotnych) jest wydajny tylko w ograniczonym zakresie. Prezenteizm dotyczy podejmowania pracy zarówno podczas choroby (na przykład przeziębienia, grypy, zapalenia płuc), jak i w sytuacjach obniżonej kondycji zdrowotnej (Malińska, 2013: 439–445) – przewlekłego bólu (na przykład migrena) i wyzwań natury psycholo- gicznej (poczucie lęku czy depresja). Badania korelacji wpływu poszczególnych kategorii czynników – prezenteizmu i absencji – na produktywność udowodniło, że 76,6% utraty produktywności miało swoje źródło w sytuacjach wykonywania pra- cy przez pracownika o obniżonej kondycji psychicznej lub fizycznej (Stewart i in., 2003: 2446–2447).
Ze względu na sposób wyliczenia wskaźnik absencji wydaje się prosty do we- ryfikowania dla każdej organizacji. Wyzwanie może stanowić weryfikowanie roz- miarów zjawiska prezenteizmu, zwłaszcza w sytuacji trudności w zwymiarowaniu efektywności poszczególnych stanowisk oraz określenia adekwatnego poziomu oczekiwań w tym zakresie.
Poza opisanymi wyżej miernikami poszczególnych procesów realizowanych przez działy HR ocenie poddawana jest także ogólna efektywność finansowa tej komórki organizacyjnej. W jej skład wchodzą dwa czynniki: koszt HR na pracownika oraz zwrot z inwestycji w HR.
Koszt HR na pracownika (ang. HR cost per employee) rozumiany jest jako cał- kowite koszty funkcjonowania działu HR podzielone przez liczbę wszystkich pra- cowników zatrudnionych w organizacji. Brani są tutaj pod uwagę także pracownicy funkcjonujący na podstawie umów cywilno-prawnych oraz kontraktów, gdyż ich również obejmują działania HR. O ile stałe koszty działu HR są stosunkowo łatwo policzalne (wynagrodzenia, obsługa systemów IT, licencje na stosowanie narzę- dzi rekrutacyjnych itp.), o tyle już zmierzenie kosztów związanych z pozyskaniem i wdrożeniem pracownika wydaje się wyzwaniem. Od faktycznych inwestycji należy bowiem odliczyć między innymi zysk generowany przez danego pracownika. Wy- liczając koszty pracownika, organizacje decydują się na stosowanie różnych metod. Wśród nich możemy wskazać, takie jak (Flamholtz, 1999: 55–78):
Metoda kosztów historycznych (ang. historical cost approach) – polega na re- jestrowaniu wszystkich inwestycji w rekrutację, selekcję, zatrudnianie oraz szkolenie i rozwój pracownika (między innymi wdrożenie), a następnie amor- tyzowaniu przez cały okres przewidywanej produktywności pracownika.
Metoda kosztów zastąpienia (ang. replacement cost approach) – odnosi się do szacunkowego określenia wartości pracownika na podstawie kosztów, ja- kie firma musiałaby ponieść, chcąc zastąpić go innym o podobnych kwalifi- kacjach (wiedzy, umiejętnościach, doświadczeniu i postawie). Poza kosztami pozyskania i wdrożenia pracownika (wymienionymi we wcześniejszym punk- cie) dodany zostaje tutaj koszt utraconej produktywności złożony z dwóch składowych: braku produktywności (w okresie rekrutacji) i ograniczonej pro- duktywności (w czasie wdrożenia).
Metoda kosztów alternatywnych (ang. opportunity cost approach) – opiera się na założeniu, że wartość pracownika wyliczana jest w oparciu o korzyści, które traci organizacja, nie wykorzystując jego całkowitego potencjału.
Metoda kosztów bieżących (ang. current cost approach) – bazuje na okre- ślaniu wartości pracownika na bazie wszystkich kosztów związanych z jego pozyskaniem i zatrudnieniem oraz utrzymaniem w organizacji.
Warto nadmienić, że na poszczególne koszty wpływają czynniki omówione już wcześniej, takie jak rekrutacja, selekcja, wdrożenie, szkolenia, a ponadto ich dopaso- wanie do odpowiednich realiów organizacji oraz kontekstu społeczno-ekonomiczno-
-prawnego, w jakim ta organizacja funkcjonuje. Na długość stażu pracownika w fir- mie będą wpływać między innymi elementy kultury organizacyjnej, co także, choć jedynie częściowo, zależne jest od procesów realizowanych przez dział HR. Jak wi- dzimy, wdrożenie odpowiedniej metodyki może nastręczać różnych wyzwań. Ideal- nym rozwiązaniem byłaby możliwość uwzględnienia wszystkich opisanych powyżej kwestii. Jak wskazuje jednak przytaczany już autor opracowania Eric G. Flamholtz (1999: 55–78), wybór odpowiedniej metody zależy od celów organizacji, specyfiki jej działalności oraz dostępnych danych.
Gromadzenie tych informacji pozwala na realizację kilku celów, wśród których warto wskazać między innymi weryfikowanie wpływu działań podejmowanych
przez HR na efektywność biznesową, benchmark, czyli porównanie z innymi orga- nizacjami oraz planowanie i aktualizowanie strategii działań HR (na przykład pole- gających na zapewnieniu pracownikom zdalnego wsparcia psychologicznego, co ma poprawić ich poziom bezpieczeństwa psychologicznego i jest oczekiwanym przez nich benefitem). Oczywistym powodem jest optymalizacja kosztów (Trivedi, 2015: 5215–5217).
Zwrot z inwestycji w HR (HR ROI) to ocena efektywności inwestycji w działa- nia HR. Zestawione zostają wydatki z uzyskanymi w wyniku tych inwestycji korzy- ściami. Wyliczamy tę wartość za pomocą następującego wzoru HR ROI (%) = [(ko- rzyści finansowe – koszty inwestycji) : koszty inwestycji] × 100 (Phillips, Phillips, 2016: 3–5). W celu uzyskania jak najbardziej wiarygodnych danych składowymi analizy HR ROI są liczne czynniki związane z produktywnością i kosztami opera- cyjnymi. Wśród nich można wymienić (Phillips, Phillips, 2016: 2–4):
wskaźnik zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (HC ROI) – mierzy wartość dodaną przez pracowników w stosunku do kosztów ich zatrudnienia,
wskaźnik ekonomicznej wartości dodanej kapitału ludzkiego (HCVA) – oce- nia wartość, jaką pracownicy wnoszą do organizacji ponad ich koszty,
wskaźnik rentowności zasobów ludzkich (HCR) – analizuje zysk netto przy- padający na jednego pracownika.
Dodatkowo uwzględnia się takie wskaźniki uzupełniające, jak:
Wskaźnik kosztów operacyjnych na pracownika (CFTE) – opisuje sumę wszystkich kosztów utrzymania pracownika, poza wynagrodzeniem są to wszelkie benefity oraz koszty związane z wyposażeniem i użytkowaniem miejsca pracy. Wyliczany jest poprzez stosunek całkowitych kosztów ope- racyjnych do liczby pracowników. Warto wyliczać go osobno dla każdego z działów ze względu na indywidualną specyfikę kosztów poszczególnych komórek organizacji (Flamholtz, 1999: 148–152).
Wskaźnik zysku ze sprzedaży na pracownika (PFTE) – ma na celu wskazanie, w jaki sposób każdy z pracowników przyczynia się do końcowego wyniku fi- nansowego organizacji (Fitz-Enz, 2000: 118–119).
Wskaźnik zysku brutto na jednego pracownika (PPFTE) – służy do analizy wydajności i produktywności przedsiębiorstwa (Marr, 2012: 49–51). Obser- wując niski wynik tego wskaźnika, osoby zarządzające organizacją mogą uzy- skać informację na temat potencjalnych obszarów do rozwoju: zbyt wysokich kosztów operacyjnych, nadmiernych wydatków bezpośrednich czy niedosta- tecznego poziomu (wartości) sprzedaży (Ulrich i in., 2008: 143–144).
W tym przypadku wymiarowanie będzie utrudnione w małych firmach, dla któ- rych agregowanie danych dotyczących wyżej opisanych działań będzie logistycz- nym wyzwaniem. Jeśli prowadzą one działalność wymagającą stałego inwestowania w rozwój kadr, to warte rozważenia będą dwie opcje. Należy zdecydować, czy bar- dziej opłacalnym rozwiązaniem będzie zatrudnienie dodatkowej osoby, której zosta- nie powierzony ten obszar, czy też wdrożenie odpowiedniego oprogramowania.
Wymiarowanie pracy działów HR w Polsce jest obszarem, który wymaga jeszcze wiele pracy, gdyż znikoma liczba organizacji wdraża w tym obszarze konkretne roz- wiązania. Mimo że efektywność działu kadr można weryfikować aż w sześciu kate- goriach – jak wskazuje niniejsze opracowanie – to jednak nie przekłada się to na po- pularność implementowania adekwatnych rozwiązań.
Jednocześnie dostępność szerokiej gamy metodyk, podejść i rozwiązań (także w obszarze IT) pozwala wnioskować, że agregowanie HR-owych danych ilościo- wych jest możliwe w organizacji każdego typu, rozmiaru i specjalizacji. Wyzwaniem może być jedynie brak odpowiedniej wiedzy lub też świadomości takiej potrzeby u decydentów – tak zarządców, właścicieli, jak i samych pracowników działu HR.
Promowanie wdrażania rozwiązań związanych z monitorowaniem wskaźników efektywności biznesowej działów kadr w sposób ukazujący ich znaczący wpływ na rentowność całej organizacji może stanowić solidną podstawę zwiększenia świa- domości i zrozumienia dla tego zagadnienia. Tym samym działania te powinny wpłynąć na upowszechnienie podejścia systemowego w zarządzaniu potencjałem pracowników. Organizacje winny zaś dostosować odpowiednią metodykę do wła- snych potrzeb i możliwości, zyskując dzięki temu niebagatelny wpływ na świadome kształtowanie polityki kadrowej, a poprzez nią – na efektywność biznesową całej or- ganizacji.
Almaamari Q.A., Alaswad H.I. (2021), Factors Influencing Employees’ Productiv- ity: Literature Review, Factors-influencing-employees-productivity-litera- ture-review-1528-2686-27-3-531.pdf [dostęp: 20.04.2025].
Austin R. (2025), How To Measure The Impact And ROI Of Training Investments, https://www.forbes.com/councils/forbesbusinesscouncil/2025/03/19/ how-to-measure-the-impact-and-roi-of-training-investments/?utm_ source=chatgpt.com [dostęp: 22.04.2025].
Baker S.D., Griffith R.L. (2003), Factors influencing employee absenteeism: A lon- gitudinal analysis, „Journal of Applied Psychology”, vol. 88(5), s. 911–919. Balcerek-Wieszala A. (2011), Wykorzystanie mierników do pomiaru funkcji perso- nalnej w przedsiębiorstwie, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3–4,
s. 171–184.
Bhatia M., Williams A. (2024), Identifying Job Satisfaction Parameters among the Employees in Higher Educational Institutions: A Mathematical Model,
„WSEAS Transactions On Business And Economics”, vol. 21, s. 1768–1774.
Blanchard K., Meyer P.J., Ruhe D. (2023), Wiesz, możesz – działaj! Wykorzystaj swo- ją wiedzę w praktyce, Warszawa: MT Biznes.
Borowska-Pietrzak A. (2014), Pomiar poczucia satysfakcji zawodowej. Wyniki ba- dań pilotażowych, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wro- cławiu”, nr 350, s. 46–62.
Borowska-Pietrzak A. (2023), Satysfakcja zawodowa pracowników we współczesnej organizacji, Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.
Bukłaha E., Cabała P. (2022), Przydatność wybranych koncepcji zarządzania zmia- ną w świecie VUCA, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów”, nr 186, s. 119–131.
Dziok J. (2023), Pomiar efektywności HR, https://wskaznikihr.pl/biblioteka/pomiar_ efektywnosci_hr_236ad26f [dostęp: 23.04.2025].
Filipowicz-Florczyk A. (2014), Key Performance Indicators of the HR Function,
„Organizacja i Zarządzanie: kwartalnik naukowy”, nr 4(28), s. 75–87.
Fitz-Enz J. (2000), ROI of Human Capital: Measuring the Economic Value of Em- ployee Performance, New York: Amacom.
Fitzgerald L., Schoderbek M. (2012), Human Resource Management: A Contempo- rary Approach, London: Pearson Education.
Flamholtz E.G. (1999), Measuring Human Resource Costs: Concept and Methods, [w:] Human Resource Accounting, New York: Springer, s. 55–78.
Gerlach J., Gil M. (2018), Efektywność przedsiębiorstwa w teorii ekonomii – któ- ra z definicji najlepiej oddaje istotę zagadnienia?, „Współczesne Problemy Ekonomiczne”, nr 2, s. 13–22.
Ghosh A. (2025), Impact of Human Resource Management Practices on Employee Retention: A Systematic Literature Review, „European Economic Letters”, vol. 15(1), s. 2732–2746.
GRI 404: Training and Education 2016 (2016), https://transparencylab.org/Doc- umentation/Advocacy,%20Monitoring,%20Sustainable%20-%20Respon- sible%20Initiatives/Global%20Reporting%20Initiative/GRI%20404%20 Training%20and%20Education_2016.pdf [dostęp: 22.04.2025].
Gupta A., Baksi A.K. (2022), HR Metrics and Quality of Hire in Human Capital Mar- ket: A Case Study, https://www.sumc.lt/index.php/se/article/view/1675/1251 [dostęp: 19.04.2025].
Harter J.K., Schmidt F.L., Hayes T.L. (2002), Business-unit-level relationship be- tween employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis, „Journal of Applied Psychology”, vol. 87(2), s. 268–279.
Hauer G., Quan T.A.Y., Liang Y.K. (2021), Leadership as an influencing factor in employee retention - a case study analysis in East Asian multination- al corporations in the digital age, https://pdfs.semanticscholar.org/aa85/ e47fa98012f5b285ce52805ea53d64267a51.pdf?utm_source=chatgpt.com [dostęp: 18.04.2025].
Heinonen L. (2024), Strategies and Challenges in Global Talent Management: De- veloping an Integrated Approach for Multinational Corporations, Helsinki: University of Turku.
Jayanthi R. (2020), A Study on Effectiveness of HR Metrics, https://www.ijsr.net/ar- chive/v9i2/SR20225131039.pdf [dostęp: 17.04.2025].
Junker T.L., Fong Ch.Y.M., Gorgievsky M., Gawke J.C.L., Bakker A.B. (2023), From job crafting to job quitting? Testing a wise proactivity perspective, https:// www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/cdi-06-2022-0163/full/html [dostęp: 22.04.2025].
Khawaja S., Karimi H. (2023), Exploring Factors Influencing Work Productivity: A Qualitative Case Study of Employee Motivation and Leadership Practices, (PDF) Exploring factors influencing work productivity: A qualitative case study of employee motivation and leadership practices [dostęp: 22.04.2025].
Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick J.D. (2006), Evaluating Training Programs: The Four Levels, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Krekel C., Ward G., De Neve J.-E. (2019), Employee Well-being, Productivity, and Firm Performance: Evidence and Case Studies, https://papers.ssrn.com/sol3/ papers.cfm?abstract_id=3356581 [dostęp: 24.04.2025].
Leśniak G. (2025), Zetki chcą się realizować w pracy i dobrze zarabiać, https:// www.prawo.pl/kadry/zetki-na-rynku-pracy-badanie,532670.html [dostęp: 22.04.2025].
Malińska M. (2013), Prezenteizm – zjawisko nieefektywnej obecności w pracy, „Me- dycyna Pracy”, t. 64, nr 3, s. 439–445.
Marr B. (2012), Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know, Zittau: Pearson Financial Times Pub.
Niezgoda Z. (2025), Czym jest retencja pracowników i dlaczego warto ją mierzyć?, https://kadromierz.pl/blog/czym-jest-retencja-pracownikow-i-dlaczego-
-warto-ja-mierzyc/ [dostęp: 22.04.2025].
Nyk M. (2024), Decyzje przedsiębiorcze z wykorzystaniem metod ilościowych, War- szawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
O’Reilly L. (2024), Measuring and improving employer branding through sur- veys and feedback, https://www.employer-branding-trends.com/blog/mea- suring-and-improving-employer-branding-through-surveys-and-feedback [dostęp: 22.04.2025].
Phillips J.J., Phillips P.P. (2016), Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods, London: Routledge.
Qin Ch., Zhang L., Cheng Y., Zha R., Shen D., Zhang Q., Chen X., Sun Y., Zhu Ch., Zhu H., Xiong H. (2023), A Comprehensive Survey of Artificial Intelligence Techniques for Talent Analytics, https://arxiv.org/pdf/2307.03195 [dostęp: 17.04.2025].
Raport The 2016 Deloitte Millennial Survey (2016), https://www.canada.ca/con- tent/dam/canada/employment-social-development/migration/documents/ content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-sur- vey-2016-exec-summary.pdf [dostęp: 18.04.2025].
Rink L., Meijdam J., Graus D. (2024), Aspect-Based Sentiment Analysis for Open-Ended HR Survey Responses, https://arxiv.org/pdf/2402.04812 [dostęp: 22.04.2025].
Robak E. (2013), Satysfakcja z pracy i jej wpływ na zachowania pracownicze, „Ze- szyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie”, nr 9, s. 73–83.
Sak-Skowron M., Skowron Ł. (2017), Determinanty satysfakcji z pracy – studium teoretyczne, „Marketing i Zarządzanie”, nr 2, s. 243–253.
Stewart W.F., Ricci J.A., Chee E., Morganstein D. (2003), Lost productive time and cost due to common pain conditions in the U.S. workforce, „Journal of the American Medical Association”, vol. 290(18), s. 2443–2454.
Sullivan J. (2022), Measuring Quality of Hire – The Ultimate Recruiting Metric, https://drjohnsullivan.com/wp-content/uploads/2007/11/quality-of-hire_ whitepaper.pdf [dostęp: 18.04.2023].
The move to mandatory reporting. Survey of Sustainability Reporting 2024 (2024), https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmgsites/xx/pdf/2024/11/ the-move-to-mandatory-reporting-web-copy.pdf.coredownload.inline.pdf [dostęp: 22.04.2025].
Tomczak M., Krawczyk-Bryłka B. (2017), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wybrane aspekty, Warszawa: Difin.
Trivedi A. (2015), HR Metrics: A Benchmark Towards Effectiveness, „International Journal of Recent Scientific Research”, vol. 6(7), s. 5215–5218.
Ulrich D., Brockbank W., Johnson D., Sandholtz K., Younger J. (2008), HR Com- petencies: Mastery at the Intersection of People and Business, Alexandria: Society for Human Resource Management.
Van Vulpen E. (2021), Employee Retention Rate: All You Need to Know, https://www. aihr.com/blog/employee-retention-rate/?utm_source=chatgpt.com [dostęp: 22.04.2025].
Walasik M., Mizerska P. (2023), Pomiar efektywności działań marketingowych na przykładzie organizacji badawczej w Polsce, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów”, z. 188, s. 83–100.
Zhao D. (2021), Glassdoor Workplace Trends for 2022, https://www.glassdoor.com/ blog/2022-workplace-trends/ [dostęp: 22.04.2025].
O autorze
Konrad Schroeder – magister psychologii, wykładowca w Aka- demii Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi, pełni rolę asysten- ta na Wydziale Psychologii i Pedagogiki. Akredytowany trener kompetencji psychospołecznych, dyplomowany coach i certy- fikowany konsultant narzędzi psychometrycznych (Insights Di- scovery, ILM72, MTQ48). Konsultant HR i praktyk biznesu za- rządzający dwiema firmami. Posiada 20-letnie doświadczenie w zakresie wspierania firm w skutecznym wdrażaniu projektów diagnostycznych oraz rozwoju procesów HR.
About the Author
Konrad Schroeder – MA in psychology, lecturer at the Uni- versity of Humanities and Economics in Lodz. He serves as an assistant at the Faculty of Psychology and Pedagogy. He is an accredited trainer of psychosocial competences, certified coach and certified consultant of psychometric tools (Insights Discovery, ILM72, MTQ48). He is a HR consultant and business practitioner managing two companies. He has 20 years of expe- rience in supporting companies in the effective implementation of diagnostic projects and the development of HR processes.
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.