Monika Kleszcz https://orcid.org/0009-0001-3995-8078
Społeczna Akademia Nauk w Łodzi
Project management based on literature studies
https://doi.org/10.25312/ziwgib.783
Artykuł przedstawia przegląd literatury dotyczącej zarządzania projektami, skupiając się na teoriach, metodykach oraz wyzwa- niach związanych z ich realizacją. Omawia tradycyjne podej- ścia do zarządzania projektami, analizując ich zastosowanie w zależności od specyfiki i celów projektu. Szczególny nacisk położono na znaczenie planowania jako kluczowego etapu po- przedzającego działania, umożliwiającego przewidywanie wa- runków, definiowanie celów i reagowanie na zmiany. Artykuł identyfikuje czynniki sukcesu, takie jak komunikacja, zaangażo- wanie interesariuszy, zarządzanie ryzykiem i efektywne gospo- darowanie zasobami. Zwraca uwagę na rolę kierownika projektu jako lidera. W końcowej części omówiono bariery wpływające na skuteczność projektów oraz znaczenie adaptacji strategii do dynamicznego otoczenia.
sukcesu, analiza literatury
This article presents a literature review on project management, focusing on theories, methodologies, and challenges in im- plementation. It discusses traditional project management ap- proaches, analyzing their use depending on the project’s nature and goals. Special attention is given to planning as a crucial stage
that precedes action, enabling the anticipation of conditions, goal setting, and adaptation to change. The article identifies success factors such as communication, stakeholder engagement, risk management, and efficient resource planning. It emphasizes the role of the project manager as a leader. The final section ex- plores barriers to project effectiveness and highlights the impor- tance of adapting strategies to a dynamic environment.
Zarządzanie to ogólny zakres działań, procesów i decyzji, których zastosowanie w od- niesieniu do zasobów, osób, kapitału lub organizacji ma zapewnić warunki do efek- tywnego ich funkcjonowania prowadzącego do osiągnięcia postawionych celów.
Ricky W. Griffin twierdzi, że zarządzanie jest zestawem działań obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne), wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i sku- teczny (Griffin, 2014). Krótsza definicja zakłada „dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób” (tamże).
Dla skuteczności kierowania bardzo ważne jest uświadomienie sobie źródeł wpływu na zachowanie podwładnych. James A.F. Stoner i Charles Wankel podkre- ślają, jak istotna jest teoria zarządzania i jej zasady w kierowaniu całą organizacją, by skutecznie działać i podejmować decyzje (tamże).
Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie istoty zarządzania projekta- mi w oparciu o studia literaturowe ze szczególnym uwzględnieniem klasycznych i współczesnych koncepcji zarządzania. Przeanalizowane zostaną podstawowe de- finicje, role kierownicze oraz wybrane metodyki zarządzania projektami, w tym te aktualizowane w ostatnich latach. Zastosowano metodę opisową, opartą na analizie literatury przedmiotu z zakresu zarządzania ogólnego i zarządzania projektami.
W artykule zostaną również przywołane wybrane publikacje, które podkreślają aktualność zagadnienia i zmieniające się podejście do zarządzania projektami w kon- tekście transformacji cyfrowej, pracy zdalnej oraz dynamicznych zmian rynkowych. W końcowej części artykułu sformułowane zostaną wnioski, które podkreślą znaczenie kompetencji projektowych w nowoczesnych organizacjach, a także po-
trzebę elastycznego podejścia i ciągłego doskonalenia narzędzi zarządczych.
Zarządzanie projektami to szczególna forma zarządzania, która koncentruje się na osiąganiu konkretnych celów w określonym czasie i budżecie. Według Project Management Institute (PMI) projekt to „tymczasowe przedsięwzięcie podejmowa- ne w celu stworzenia unikalnego produktu, usługi lub rezultatu” (PMBOK® Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2017). W związku z tym zarządzanie projektami wymaga szczególnego podejścia – dynamicznego, zoriento- wanego na rezultaty, elastycznego i interdyscyplinarnego.
Jak podkreślają Andrzej Koźmiński i Dariusz Jemielniak (2008), współczesne zarządzanie staje się coraz bardziej adaptacyjne, wymuszając na menedżerach stoso- wanie metod elastycznych i iteracyjnych – zwłaszcza w kontekście projektów reali- zowanych w zmiennym i złożonym otoczeniu.
Kluczowe elementy zarządzania projektami obejmują:
planowanie projektu – określenie zakresu, celów, zasobów, harmonogramu i kosztów,
realizację projektu – zarządzanie zespołem, zadaniami i komunikacją,
monitorowanie i kontrolę – bieżące śledzenie postępów, ryzyk i kosztów,
zamknięcie projektu – ocena rezultatów i analiza doświadczeń (ang. lessons learned).
W literaturze przedmiotu można znaleźć liczne i różnorodne definicje opisujące pojęcie zarządzania. Można spotkać się również z wieloma publikacjami poświęco- nymi kierowaniu i zarządzaniu w organizacji.
Na kształt tych publikacji niewątpliwie oddziaływały wydarzenia politycz- ne oraz rozwój gospodarczy na przełomie XIX i XX wieku, który w największym stopniu wpłynął na pierwotne ukształtowanie się nauk o zarządzaniu. Ich powstanie zapowiedziane zostaje wraz z pierwszymi pracami na temat zarządzania trzech wy- bitnych uczonych: Fredericka W. Taylora, Henri Fayola oraz Maxa Webera. Pierwsza książka z zakresu nauk o zarządzaniu, Shop Management (Zarządzanie warsztatem wytwórczym) autorstwa Taylora została wydana w 1903 roku. Znawcy w dziedzinie zarządzania właśnie ten rok uważają za datę narodzin tej nauki. Natomiast pierwsze koncepcje i zasady nauki zarządzania w ujęciu funkcjonalnym zostały opracowane w nieco późniejszym czasie (Taylor, 1926).
W podejściu klasycznym główna uwaga skierowana została na techniczną i eko- nomiczną stronę funkcjonowania organizacji w obszarze zarządzania (badania Frede- ricka W. Taylora, Franka Gilbretha, Henry’ego Gantta i innych). Rozdzielone zostały funkcje wykonawcze od kierowniczych, powstał system funkcjonalny skonstruowa- ny przez Taylora, będącego przedstawicielem tak zwanego nurtu administracyjnego, który pokazywał efektywność organizacji jako całość podziału prac oraz zgłębiał zagadnienia związane z autorytetem.
W latach trzydziestych XX wieku Elton Mayo wykonał badania, których głów- nym przedmiotem zainteresowań był człowiek w swoim środowisku pracy oraz
zespoły zadaniowe i ich funkcjonowanie. Skupił się on na relacjach międzyludz- kich, zespołach zadaniowych i technikach kierowania. Wyłoniły się nowe dyscy- pliny, takie jak psychologia organizacji i socjologia organizacji, których znaczenie we współczesnym zarządzaniu jest nie do przecenienia (Sułkowski, Sokołowski, 2013). Mayo badał problemy współdziałania, techniki kierowania, co doprowadzi- ło do wyodrębnienia się dwóch nauk interdyscyplinarnych: psychologii organizacji oraz socjologii organizacji.
Dzięki badaniom E. Mayo sformułowano tezy, w myśl których efektywność działań w pracy kształtują przede wszystkim wzajemne relacje pomiędzy menedże- rami a pracownikami. Dotychczas uważano, że tylko formalno-racjonalne uwarun- kowania odgrywają najważniejszą rolę w tym obszarze.
Natomiast M. Weber, zajmując się rozważaniami i studiami dotyczącymi wła- dzy, wyróżnił jej trzy modele (Webber, 1996):
model tradycyjny,
model charyzmatyczny,
model legalny.
Sami zarządzamy każdego dnia, podejmujemy decyzje, dysponujemy środkami, wyznaczamy i osiągamy zakładane cele oraz monitorujemy przebieg ich osiągnię- cia. Stajemy się zatem kierownikiem projektu. W przedsiębiorstwach zajmujących się usługami lub wytwarzaniem produktów projekty są natomiast czynnikiem zmian (Żmigrodzki, 2021). Zarządzanie jest niezbędną sztuką w codziennym życiu. Rów- nież każda organizacja do prowadzenia swojej działalności wykorzystuje zarządza- nie zasobami, które można podzielić na (Sułkowski, Sokołowski, 2013):
zarządzanie zasobami ludzkimi,
zarządzanie finansowe,
zarządzanie aktywami,
zarządzanie czasem,
zarządzanie środowiskiem,
zarządzanie wiedzą,
zarządzanie kulturą,
zarządzanie relacjami,
zarządzanie kapitałem niematerialnym,
zarządzanie problemami,
zarządzanie konfliktami,
zarządzanie stresem,
zarządzanie jakością,
zarządzanie ryzykiem,
zarządzanie emocjami,
zarządzanie nieruchomościami,
zarządzanie wartością firmy.
Zarządzanie to pojęcie złożone i wieloaspektowe, obejmujące zarówno plano- wanie, jak i podejmowanie decyzji czy organizowanie pracy. Według jednej z defini-
cji jest to: „Działanie polegające na dysponowaniu zasobami; ponieważ do zasobów najważniejszych należą ludzie, zasobami są pieniądze, a przez nie oddziałuje się na ludzi. Zarządzanie wiąże się z kierowaniem i bardzo często używa się łącznie ter- minów organizacja i zarządzanie, kierowanie i zarządzanie” (Pszczołowski, 1978).
Zasoby ludzkie obejmują stanowiska kierownicze oraz pozostałe stanowi- ska wykonujące prace w organizacji. Zasoby pieniężne to posiadany kapitał finan- sowy wykorzystywany na bieżące, jak i długoterminowe funkcjonowanie. Zasobami rzeczowymi są zazwyczaj surowce, pomieszczenia produkcyjne oraz biurowe, a tak- że sprzęt. Zasoby informacyjne potrzebne są do skutecznego podejmowania decyzji.
Rys. 1. Zarządzanie w organizacjach
Źródło: opracowanie własne na podstawie klasycznych funkcji zarządzania Fayola (1947).
Na rysunku 1 przedstawione zostały klasyczne podziały w zarządzaniu, gdzie planowanie i podejmowanie decyzji ściśle powiązane jest z zasobami ludzkimi oraz zasobami finansowymi. Organizowanie wiąże się ze sprawnym przekazywaniem za- dań przez menedżera, jego skuteczność jest ściśle powiązana z przewodzeniem i kie- rowaniem. Kontrola powinna odbywać się niemal w każdym z procesów – przede wszystkim tam, gdzie przekazywana jest informacja (Fayol, 1947).
Zarządzanie definiowane jest jako „Sztuka łączenia różnych środków, którymi dysponuje przedsiębiorstwo, tak aby osiągnęło ono swoje cele z maksymalną sku- tecznością. Zarządzanie nie powinno być mylone z kierowaniem, które stanowi istotę decydowania. Jest to zespół czynności zmierzających do osiągnięcia pozytywnych re- zultatów finansowych przy końcu określonych okresów, wybór, podział i zastosowanie środków przedsiębiorstwa, jak również stosunki wszelkiego rodzaju, jakie może ono utrzymywać z innymi osobami prawnymi” (Caude za Pszczołowski, 1964).
W literaturze współczesnej najczęściej wymienianymi funkcjami zarządzania są (Za- krzewska-Bielawska, 2017):
planowanie,
organizowanie,
motywowanie, przewodzenie,
kontrolowanie.
Każda z tych funkcji jest dynamicznie powiązana z pozostałymi – zgodnie z po- dejściem systemowym organizacja funkcjonuje jako zintegrowany zbiór procesów (Marciniak, 2005).
W literaturze opisano liczne metodyki wspierające zarządzanie projektami.
Do najbardziej znanych należą:
PMBOK (ang. Project Management Body of Knowledge) – standard opraco- wany przez PMI, zawierający zbiór najlepszych praktyk,
PRINCE2 (ang. Projects in Controlled Environments) – brytyjska metodyka kładąca nacisk na zarządzanie przez etapy,
Agile – podejście zwinne, popularne zwłaszcza w branży IT, oparte na itera- cyjnym rozwoju i ciągłym dostosowywaniu do zmian.
Każda z tych metodyk ma swoje zastosowania w zależności od rodzaju projektu, jego wielkości, stopnia złożoności oraz branży.
Planowanie powinno być pierwszym punktem w podejmowaniu jakichkolwiek działań w zarządzaniu organizacją, zespołem czy projektem. W ramach planowania na- leży przewidzieć przyszłe warunki, określić cele, przewidzieć przyszłe zmiany sytuacji. Nie ma możliwości wskazania precyzyjnych zagrożeń, ale co należy zrobić, aby się ich ustrzec? Proces planowania powinien być powiązany z hierarchią organizacji, im niżej na szczeblach, tym większa konkretność i szczegółowość planowania. Planując, zawę- żamy skalę problemów, a zwiększamy możliwość innych rozwiązań. Potrzeby planowa- nia wynikają z szybkości zmian, wzrostu niepewności i złożoności otoczenia.
Literatura przedmiotu wskazuje na następujące plany (Koźmiński, Jemielniak, 2008):
Strategiczne – mają zazwyczaj dłuższy okres czasowy, odnoszą się do kwe- stii opracowania realizacji celów strategicznych. Zawierają decyzje dotyczące priorytetów w zasobach i ich alokacji. Wiążą się zazwyczaj z kształtowaniem się przewagi konkurencyjnej synergii.
Taktyczne – koncentrują się na realizacji konkretnych zadań, trwają krócej niż plany strategiczne, wykonywane są przez kadrę kierowniczą wyższego i śred- niego szczebla.
Operacyjne – realizowanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów ope- racyjnych, ich opracowanie należy do kadry niższego i średniego szczebla, charakteryzują się bardzo krótkim czasem trwania, obejmują wąski zestaw działań.
Organizacja opracowuje plany, które wynikają z przyjętych celów i wiążą się z misją organizacji. Misja stanowi system wartości obowiązujący zarówno dla kie- rownictwa, jak i wszystkich pracowników. Z niej wynikają przyjęte cele strategicz- ne, taktyczne i operacyjne. W procesie planowania dużą rolę odgrywa otoczenie organizacji. Wszystkie plany organizacji są wypadkową warunków, jakie stwarza środowisko zewnętrzne.
W literaturze wskazane są najważniejsze zasady planowania, takie jak (Marci- niak, 2005):
zasada konkretności (jasne i precyzyjne formułowanie celów),
zasada terminowości (wyznaczanie terminu kolejnego zadania, co pozwala na ułatwienie realizowania pozostałych funkcji),
zasada elastyczności (pod wpływem zmieniających się warunków mamy moż- liwość korygowania planów),
zasada optymalnego zakresu czasowego.
Organizowanie to działanie, dobranie odpowiednich środków i warunków oraz uporządkowanie ich w czasie i przestrzeni. Poprzez te działania możliwe jest wpro- wadzenie ładu, porządku działania, który pozwala sprawnie i skutecznie kierować organizacją. Do sprawnego kierowania potrzebny jest zbiór zasad umożliwiających stworzenie struktury, dzięki której zostaną zrealizowane zamierzone cele organizacji. Do tych zasad należą:
Zasada podziału pracy, w której złożone zadania podzielone zostaną na mniej- sze elementy z wydzieleniem stanowisk, które mają je przygotować. Stosując tę zasadę, trzeba pamiętać o rozsądnych granicach podziału pracy.
Zasada harmonizacji, sformułowana przez Karola Adamieckiego, odnosi się do dwóch kwestii: harmonijnego doboru elementów oraz zharmonizowania przebiegu działań w czasie.
Zasada specjalizacji – mówi o grupowaniu stanowisk w procesie tworzenia struktury organizacyjnej według zamierzonych kryteriów, takich jak podo- bieństwo realizowanych działań.
Zasada hierarchii i stopnia kierowania – polega na dzieleniu w organizacji zarzą- dzania na szereg szczebli kierowania, określających nadrzędność (podległość) jednych komórek względem drugich. Zasięg kierowania zależny jest od sumy stanowisk, jakimi w sposób efektywny może sterować dany przełożony.
Zasada najkrótszej drogi – umożliwia ograniczenie drogi służbowej w prze- pływie informacji i dokumentów.
Zasada delegowania uprawnień – daje możliwość podejmowania decyzji w miejscu pojawienia się problemu.
Zasada równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności – pokazuje, że w ślad za delegowaniem zadań musi iść delegowanie uprawnień do ich realizacji.
Zasada wyjątku – stosowana w odniesieniu do zasady delegowania upraw- nień oraz kompetencji i odpowiedzialności. Zgodnie z tą zasadą wykonywane
przez szczebel niższy działania odbiegające od ram podlegają zatwierdze- niu przez kierowników szczebla wyższego.
Efektem powyższych zasad organizowania jest powstanie struktury organiza- cyjnej, w której następuje sprawne realizowanie celów organizacji. Jednocześnie w tym procesie uwzględnia się szereg uwarunkowań zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.
Motywowanie, ogólnie mówiąc, polega na umiejętnym prowadzeniu pracow- ników do wykonywania zadań w ramach struktury organizacyjnej. Objąć powin- no wyjaśnienie celów i uzasadnienie realizowanych zadań. Funkcja przewodzenia prowadzi do osiągania zamierzonych celów poprzez uruchamianie i organizowa- nie ludzkiego zachowania. Związana jest z przeżyciami psychicznymi człowieka, od których zależy możliwość ludzkiej aktywności. Według Janusza Reykowskiego z bodźcem motywującym mamy do czynienia, gdy współdziałają ze sobą trzy rodza- je czynników (Reykowski, 1979):
Wzbudzające stan specyficznego napięcia wewnętrznego, tzn. napięcia moty- wacyjnego. Należą do nich potrzeby materialne oraz własne ego, wytwarzają- ce zainteresowania, stanowiące źródła zadań.
Zaspokajające wszelakie potrzeby, zdolne redukować napięcia motywacyjne.
Mające wpływ na osiągnięcie oczekiwanego wyniku. Pokazujące, że czło- wiek jest w stanie zrealizować atrakcyjne potrzeby.
Bardzo silna motywacja warunkuje energiczniejszą efektywność pracownika, co pozwala na zdecydowane dążenie do wykonania zadania. „Motywacja jako [mecha- nizm psychologiczny – przyp. red.] uruchamiający i organizujący zachowanie czło- wieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu stanowi jego wewnętrzną siłę, analogiczną do siły fizycznej” (Machoń, 1976). Aby efektywnie działać w szczegól- ności podczas zadań trudnych i złożonych, najlepsza jest motywacja przeciętna (pra- wo Yerkesa-Dodsona). „Prawo Yerkesa-Dodsona – teoria twierdząca, że dla każdego efektywnego zachowania istnieje optymalny poziom pobudzenia fizjologicznego, przy czym dla wykonania zadań trudnych jest on mniejszy, a dla zadań łatwych – większy” (Wikipedia, b.r., hasło: Prawo Yerkesa-Dodsona).
Im silniejsza motywacja, tym bardziej trzeba uważać na nadmierne przeciążenie psychiczne, ponieważ przesadna motywacja może pogorszyć działanie, a nawet je paraliżować. Podczas zbyt silnych stanów napięcia emocjonalnego może nastąpić zakłócenie i deformacja ludzkiego zachowania. Zbytnia motywacja powoduje wystę- powanie błędów, zawęża pole uwagi, wywołuje „pustkę w głowie”. Maleje również wydajność pracy, sprawność działania, pracownik za bardzo skupia się na śledzeniu wyników bezpośrednich, przez co traci odniesienie do całości. Oznacza to, że mo- tywacja u człowieka ma szansę zaistnieć poprawnie tylko wtedy, kiedy zostanie zachowana równowaga. Prawidłowe zarządzanie powinno umożliwić łączenie ce- lów pracownika z celami całej organizacji. Funkcja motywowania to nic innego, jak umiejętność motywowania ludzi przez menedżerów, którzy powinni umieć nie tylko decydować, ale również inspirować.
Rys. 2. Wykres pokazujący prawo Yerkesa-Dodsona
Źródło: Spielman i in., 2020: 373.
Kontrola polega na ocenie postępu działań i ustaleniu wyników, ewentualnie eliminacji odchyleń w wykonywaniu zadań. Musi byś prowadzona systematycznie. Pomaga prawidłowo funkcjonować organizacji, zapobiega powtarzaniu się błędów i minimalizuje koszty.
Rys. 3. Etapy procesu kontroli według R.W. Griffina
Źródło: Griffin, 2000: 590.
Proces kontroli można podzielić na następujące etapy:
Ustalenie norm.
Pomiar wyników.
Porównywanie wyników z normami.
Ocena wyników działania.
Wyróżniamy trzy poziomy kontroli operacyjnej:
– kontrolę wstępną – odnoszącą się do jakości i ilości zasobów rzeczowych, fi- nansowych, ludzkich, informacyjnych, zanim staną się częścią systemu orga- nizacyjnego,
kontrolę równoległą – dotyczącą zamiany nakładów w wyniki w trakcie pro- cesu przetwarzania,
kontrolę końcową – polegającą na obserwacji produktów lub wyników orga- nizacji po zakończeniu procesów.
Zadaniem kontroli jest zatem zapewnienie skutecznego dopasowania organizacji do otoczenia i zapewnienie jej osiągnięcia wyznaczonych celów.
Współczesne zmiany gospodarcze obserwowane na przestrzeni ostatnich dwóch dekad wymuszają na menedżerach rozwój nowych kompetencji oraz modyfikację tradycyjnych stylów zarządzania. Coraz większe znaczenie zyskują relacje interper- sonalne oraz praca zespołowa, co powoduje przesunięcie akcentu z zarządzania opar- tego na hierarchii na modele partycypacyjne i elastyczne.
Wymagania stawiane obecnie kadrze kierowniczej obejmują między innymi empatię, umiejętność efektywnej komunikacji w zróżnicowanych zespołach, zdol- ność do prowadzenia negocjacji opartych na zasadzie „win-win”, elastyczność oraz otwartość na zmiany. Oznacza to, że nowoczesny lider musi cechować się wyso- kim poziomem adaptacyjności i umiejętnością dostosowywania stylu zarządzania do zmieniających się warunków i sytuacji.
Niezależnie od płci od współczesnych menedżerów wymaga się ciągłego rozwo- ju kompetencji kierowniczych, podejmowania szybkich i zdecydowanych decyzji, ja- snego wyznaczania celów oraz skutecznego usuwania barier utrudniających realizację zadań – szczególnie w warunkach niepewności i dynamicznych zmian rynkowych.
Fayol H. (1947), Administracja przemysłowa i ogólna, Poznań: Wydawnictwo TNOiK. Griffin R.W. (2014), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnic-
two Naukowe PWN.
Koźmiński A.K., Jemielniak D. (2008), Zarządzanie od podstaw, Warszawa: Wy- dawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Machoń F. (1976), Organizacja i kierowanie w przedsiębiorstwie w świetle socjolo- gii i psychologii pracy, Warszawa: Książka i Wiedza.
Marciniak J. (2005), Audyt funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, Kraków: Wy- dawnictwo Oficyna Ekonomiczna.
PMBOK® Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2017), Project Management Institute.
Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wro- cław–Warszawa–Kraków–Gdańsk: Ossolineum.
Reykowski J. (1979), Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa: Państwowe Wy- dawnictwo Ekonomiczne.
Spielman R.M., Jenkins W.J., Lovett M.D., Czarnota-Bojarska J. (2020), Psycholo- gia, Warszawa: OpenStax Poland.
Stoner J.M.S., Wankel Ch. (1979), Kierowanie, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Sułkowski Ł., Sokołowski J. (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Łódź: Wydaw- nictwo Społecznej Akademii Nauk.
Taylor F.W. (1926), Zarządzanie warsztatem wytwórczym, Warszawa: Wydawnictwo Instytutu Naukowej Organizacji.
Webber R.A. (1996), Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne.
Wikipedia, hasło: Prawo Yerkesa-Dodsona, b.r., https://pl.wikipedia.org/wiki/Pra- wo_Yerkesa-Dodsona [dostęp: 22.05.2025].
Zakrzewska-Bielawska A. (2017), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, War- szawa: Wydawnictwo Nieoczywiste.
Żmigrodzki M. (2021), Zarządzanie projektami dla początkujących: jak zmienić wy- zwanie w proste zadanie, Gliwice: Onepress Exclusive.
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.