Monika Kleszcz https://orcid.org/0009-0001-3995-8078
Społeczna Akademia Nauk w Łodzi
The role of women in project management – based on empirical research
https://doi.org/10.25312/ziwgib.782
Artykuł analizuje rolę kobiet w zarządzaniu projektami, opierając się na badaniach empirycznych. Skupia się na kompetencjach, stylach zarządzania i wpływie kobiet na sukces projektów. Pod- kreślono umiejętności komunikacyjne, zdolność budowania rela- cji oraz elastyczne, empatyczne podejście kobiet do kierowania zespołem. Cechy te sprzyjają współpracy i efektywności zespo- łów. Zidentyfikowano również bariery, z jakimi mierzą się kobiety, takie jak uprzedzenia płciowe, nierówności w dostępie do stano- wisk kierowniczych i stereotypy. Omówiono strategie przezwy- ciężania tych przeszkód oraz potrzebę promowania równości i różnorodności w organizacjach. Artykuł podkreśla, że kobiety wzbogacają procesy decyzyjne i przyczyniają się do sukcesów projektów. Zasugerowano potrzebę dalszych badań nad rolą ko- biet w różnych sektorach i kulturach organizacyjnych.
This article analyzes the role of women in project manage- ment, based on empirical research. It focuses on competencies,
leadership styles, and women’s impact on project success. Em- phasis is placed on communication skills, relationship-building abilities, and flexible, empathetic leadership approaches. These traits support team collaboration and effectiveness. The article also identifies barriers women face – such as gender bias, un- equal access to leadership roles, and stereotypes – and discuss- es strategies to overcome them. It highlights the need to pro- mote equality and diversity within organizations. The presence of women enriches decision-making processes and contributes to project success. Further research is recommended on wom- en’s roles across various sectors and organizational cultures.
Menedżer to ktoś, kto podejmuje decyzje – zarówno w codziennych sprawach, jak i w większych działaniach. Najczęściej tym mianem określa się osobę zatrudnioną w firmie lub organizacji, która zajmuje się podejmowaniem decyzji oraz kierowa- niem działaniami innych, by wszystko sprawnie funkcjonowało. Menedżerowie jako reprezentanci kadry zarządzającej cechują się poczuciem odpowiedzialności, zdolno- ścią strategicznego myślenia i przewidywania.
Wśród menedżerów można wyróżnić:
menedżerów najwyższego szczebla (na przykład prezydent, prezes),
menedżerów średniego szczebla (na przykład kierownik działu),
menedżerów pierwszej linii (ang. front line manager), na przykład brygadzista.
Można także wprowadzić podział według obszarów zarządzania na menedżerów finansów, zasobów ludzkich, administracji i public relations.
Oprócz punktu widzenia mikro, czyli perspektywy organizacyjnej, analizuje się miejsce i rolę kadry zarządzającej w nowoczesnych społeczeństwach w perspekty- wie makro. „Menedżerowie uznawani są wówczas za klasę społeczną, styl mene- dżerów jest zróżnicowany i dzieli się na mniejsze klasy zwane mikroklasami. Są one wydzielane na podstawie pozycji w społecznym podziale pracy i podziale ekono- micznej własności” (Griffin, 2004).
Menedżerami najczęściej są mężczyźni. Kariery menedżerskie kobiet uzależnio- ne są od wielu czynników. Jednymi z nich są czynniki utrudniające osiąganie przez nie wysokich stanowisk, między innymi różnice w wynagrodzeniach ze względu na płeć, pogodzenie roli rodzicielskiej z obowiązkami zawodowymi, brak solidarno- ści między kobietami, brak pewności siebie. Jednocześnie wysoki poziom wykształ- cenia, posiadanie zróżnicowanych umiejętności, wpływ różnorodności zespołów mogą być traktowane jako czynnik stymulujący kariery kobiet w organizacjach.
Menedżer powinien słuchać, aby wykorzystywać potencjał i pomysły pracowni- ków, nie musi umieć wszystkiego, ale powinien potrafić wykorzystać umiejętności
innych. Udział kobiet na stanowiskach menedżerskich nieustannie wzrasta, jedno- cześnie nadal jest bardzo niski w stosunku do oczekiwań społecznych. Polska po- siada jeden z wyższych wskaźników wśród krajów Unii Europejskiej, gdzie kobiety zajmują stanowiska menedżerskie.
Zmiany gospodarcze i społeczne zachodzące w ostatnich latach stwarzały możliwość i dawały argumentację do konieczności zwiększania uczestnictwa kobiet w zarzą- dzaniu. Temat ten jednak nadal budzi wiele kontrowersji, a obserwowanie rzeczy- wistości nie pozostawia złudzeń, że sytuacja daleka jest od oczekiwań. Mimo to wy- korzystanie potencjału kobiet daje mnóstwo możliwości rozwoju regionów, kraju i świata. Odnajdywanie się kobiet w roli menedżerów we współczesnej rzeczywisto- ści nie jest tylko problemem prawnym czy proceduralnym. Kobietom stawia się bar- dzo wygórowane wymagania kwalifikacyjne i oczekuje się podejmowania samych skutecznych działań w obszarze organizacji.
Przedsiębiorczość stała się dla kobiety sposobem na zburzenie „szklanego sufi- tu”, większą swobodę działań oraz ustalanie własnych zasad. Czasem jest ona jedyną szansą na zatrudnienie i zwalczenie problemów finansowych. Niezależnie od moty- wów udział kobiet w gospodarce stał się jej siłą napędową.
Kobietę menedżera cechuje duża umiejętność organizacji pracy. Musi ona znać priorytety i umieć określić je zarówno dla siebie, jak i dla pracowników. Posiada umiejętność dobrej organizacji czasu. Wie, jak wyznaczać cele i jak je urzeczywist- niać. Powinna przewidywać, ile czasu może zająć dany projekt i jego etapy. Musi być przygotowana na sytuacje kryzysowe i szybką reakcję w celu rozwiązywania pro- blemów. Kobieta menedżer powinna być pewna siebie i własnych umiejętności, nie może wątpić w swoje decyzje. Musi jasno przekazywać komunikaty dotyczące tego, co muszą zrobić podwładni, kiedy i czym mają się zająć i dlaczego wykonują dane zadanie. Kiedy delegowane są zadania, musi przekazywać informację w taki spo- sób, by uniknąć dezorganizacji i chaosu. Kobieta menedżer posiada zdolność strate- gicznego myślenia, wie, jak powinna zarządzać pracownikami, by działać w sposób efektywny. Potrafi planować, nie ma problemów z realizacją zadań, co ułatwia jej zdolność zarządzania grupą ludzi. Kobietę menedżera cechuje chęć ciągłej nauki, rozwoju kompetencji; zawsze chce być na bieżąco, jest doskonale przygotowana. Rozwój zarówno osobisty, jak i całego zespołu jest dla niej bardzo ważny. Kobieta menedżer jest otwarta na ludzi, zauważa konflikty, rozwiązuje je i odpowiada na po- trzeby innych (Kozioł, 2002).
Rysunek 1 pokazuje udział kobiet na stanowiskach kierowniczych w krajach Unii Europejskiej. Według tych badań w Polsce kobiety zajmowały 44% stanowisk kierowniczych w trzecim kwartale 2020 roku.
Rys. 1. Kobiety na stanowiskach kierowniczych na świecie
Źródło: Udział kobiet na stanowiskach kierowniczych. Polska druga w UE, 2021.
Według Daniela Golemana (2023), autora książki Inteligencja emocjonalna w praktyce, dobry menedżer to taki, który potrafi stworzyć swego rodzaju „kapitał emocjonalny” scalający cały zespół. Dzięki takim działaniom zespół potrafi prze- trwać kryzys. To spoiwo zaszczepione w zespole chroni go przed rozpadem. Lider, który potrafi stworzyć trwały zespół, charakteryzuje się takimi cechami, jak:
umiejętność zaufania, pomocy, życzliwości,
umiejętność w pracy zespołowej,
umiejętność zarządzania emocjami,
umiejętność podtrzymywania oraz stworzenia więzi wśród pracowników.
Kobieta będąca dobrym liderem potrafi zarazić pasją oraz motywacją innych w zespole. Ponadto doskonale orientuje się, który członek zespołu najlepiej wykona dane zadanie.
W wielu publikacjach odnoszących się do stylu zarządzania kobiet wskazuje się, że jest on oparty na partnerstwie, otwartości i zaufaniu. Taki styl kobiety mają po- niekąd zapisany w genach, trudno byłoby się go nauczyć. To sprawia, że naturalny potencjał oraz predyspozycje, jakie posiadają kobiety dzięki biologii i kulturze, ca- łościowo może zostać wykorzystany do pełnienia roli lidera. Element wrażliwości, który postrzegany był długo jako wada wśród cech menedżerskich, dzisiaj może stać się dla kobiety dodatkowym atutem.
Helen Fisher nazywa sposób myślenia kobiet „sieciowym”, gdyż według niej charakteryzuje się on „umiejętnością gromadzenia, przetwarzania i przyswajania dużej ilości informacji, dostrzegania i wartościowania różnic i wszechstronnych po- wiązań między różnymi koncepcjami, przewidywania różnych kierunków rozwoju, intuicyjnego podejmowania decyzji, radzenia sobie w niejednoznacznych trudnych sytuacjach, tworzenia długookresowych planów strategicznych, przewidywania róż- norakich konsekwencji, przygotowania opcji rezerwowych i ujmowania zagadnień biznesowych w szerokim kontekście społecznym” (Fisher, 2003). Wszystkie te ce- chy i umiejętności charakteryzuje myślenie sieciowe, ale też kobiety.
Warunki, jakie panują obecnie na rynkach, sprzyjają kobietom. Obserwuje się postęp w ekspansji kobiet na stanowiska menedżerskie. Nie można w tym miejscu pominąć czynników rodzinnych.
Iwona Majewska-Opiełka zwraca uwagę na pewien paradoks związany z pracą kobiet. W swoim artykule stwierdza, że z jednej strony kobieta, pracując, realizuje swoje plany zawodowe, spełnia marzenia i pasje, ale towarzyszy jej poczucie winy z powodu zaniedbywania rodziny. Z drugiej strony kiedy poświęca się pracy w go- spodarstwie domowym i rodzinie, także ma poczucie winy, ponieważ zaniedbuje swoje potrzeby i własny rozwój (Majewska-Opiełka, 2011).
Powyższe spostrzeżenia pokazują, jak wiele czynników decyduje o roli kobiet w organizacjach: od czynników merytorycznych, posiadanych kwalifikacji, kompe- tencji, po czynniki natury biologicznej, ekonomicznej czy rodzinnej. Nadal w spo- łeczeństwie funkcjonuje przekonanie o silnie ugruntowanej tradycji i kulturowym postrzeganiu roli kobiety jako gospodyni domowej.
Najważniejsze jest znalezienie złotego środka, który pozwoli kobietom zacho- wać stan równowagi. Dzięki temu będą w stanie łączyć obie role społeczne bez po- czucia zaniedbywania którejś z nich.
Specjaliści uważają, że styl zarządzania, jakim posługują się mężczyźni, to styl au- tokratyczny lub zadaniowy. Kobiecy styl kierowania to styl interaktywny bądź de- mokratyczny. Pierwsze wzmianki o kobiecej i męskiej kulturze organizacji znajdzie- my w książce Kultury i organizacje, wydanej w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Jej autor Geert Hofstede (2007) pisał: „Męskie i kobiece kultury tworzą odmienne typy bohaterów w sferze zarządzania”. Zarówno w kulturze męskiej, jak i żeńskiej oczekuje się, że menedżerowie będą ludźmi zdolnymi, obdarzonymi inteligencją na wybitnym poziomie i wykazującymi się ogromną chęcią działania, lecz męski me- nedżer to ponadplanowo człowiek łatwo i szybko podejmujący decyzję, asertywny i agresywny. Porównanie męskich i kobiecych cech kultury omówiono w tabeli 1.
Tab. 1. Cechy męskich i kobiecych kultur według literatury przedmiotu
Kultury kobiece | Kultury męskie |
kompromisu i negocjacji |
siły |
Źródło: opracowanie własne na podstawie Hofstede, 2007.
Rozpatrywanie różnic osobowościowych u menedżerów z uwzględnieniem po- działu na płcie prowadzi do rozróżnienia między tak zwanym kobiecym i męskim stylem kierowania. Różnice w stylu zarządzania mogą wynikać po części z odmien- nego funkcjonowania mózgu kobiet i mężczyzn, szczególnie sposobu przetwarza- nia informacji, czego efektem są różne zachowania i zdolności. W mózgu kobiety zachodzi większa wymiana informacji spowodowana większą liczbą połączeń mię- dzy prawą i lewą półkulą. W mózgu mężczyzny połączenia kształtują się w ramach każdej półkuli osobno. Dlatego kobiety mają lepszą zdolność łączenia i kojarzenia informacji werbalnych i wizualnych, lepiej odczytują subtelne sygnały – ton głosu,
gestykulacje, mimikę twarzy. Z kolei mózg męski posiada więcej funkcji kontrolują- cych, co powoduje lepszą koncentrację na zadaniach i brak łatwego rozpraszania się zbyteczną informacją.
Często spotykamy się z poglądem, że lepszym menedżerem jest mężczyzna, który do pełnienia tej funkcji posiada wrodzone predyspozycje dla jego płci. Cechy, takie jak niezależność, pewność siebie, agresywność, niepoddawanie się w trudnych sytuacjach, łatwość podejmowania decyzji są zawsze przypisywane mężczyznom. Natomiast opie- kuńczość, wrażliwość na potrzeby innych, emocjonalność, zdolność poświęcania się, uległość, ciepłe relacje z otoczeniem uważane są za cechy typowo kobiece.
Aby zapobiec takiemu uproszczonemu schematowi przypisywania cech biolo- gicznych, powstało pojęcie płci psychologicznej.
Psychologiczna płeć to nasza naturalna skłonność do postrzegania siebie i oto- czenia przez pryzmat bycia kobietą lub mężczyzną. To, jak sami siebie widzimy jako kobietę albo mężczyznę, jest kształtowane przez kulturę i nazywamy to tożsamością płciową.
Pośrodku skali znajduje się androgynia bipolarna: skala męskość–kobiecość, oznacza wystąpienie u jednej osoby cech psychicznych charakterystycznych dla obu płci. Osoby takie uważane są za lepiej przystosowane do funkcjonowania społecz- nego, mają wyższy poziom otwartości, są bardziej komunikatywne. Mają wysoki poziom empatii, są bardziej elastyczne, twórcze, prezentują większą niezależność po- glądów i odporność na konformizm. Starają się nie ograniczać swoich poglądów do zgodnych ze stereotypem płciowym. Umieją znaleźć efektywne rozwiązania pro- blemów, nie mają w sobie lęku, posiadają większą wiarę w swoje możliwości niż osoby określone zgodnie z płcią biologiczną.
Zmiany w gospodarce w ostatnich dwóch dekadach wymuszają na menedżerach rozwinięcie nowych kompetencji oraz zmiany w tradycyjnych stylach zarządzania. Obecnie ważne są relacje i praca zespołowa. Można stwierdzić, że przedsiębiorstwa wymagają od kadry kierowniczej więcej kobiecych kompetencji, takich jak: empatia, umiejętność komunikowania się w zróżnicowanym zespole, negocjowanie w kate- goriach wygranej–wygranej, elastyczność, otwartość na zmiany. W różnych publika- cjach czytamy, że większy udział kobiet w zarządach ma pozytywny wpływ na funk- cjonowanie i wynik finansowy firm. Oznacza to, że współczesny kierownik powinien przejawiać więcej kobiecych cech w stylu zarządzania. Niezależnie od tego, czy jest mężczyzną, czy kobietą, powinien nieustannie rozwijać swoje kompetencje kierow- nicze i stosować różnego rodzaju strategie elastycznie do danej sytuacji.
Z całą pewnością nie można wysunąć twierdzenia, że zwiększenie liczby kobiet w zarządach przedsiębiorstw uleczy gospodarki narodowe. Niemniej jednak różno- rodność, która pojawia się wraz z kobiecym stylem zarządzania, staje się czynnikiem determinującym sukces organizacji.
Nie zmienia to faktu, że bez względu na płeć od menedżerów zarządzających w sytuacjach niepewnych wymaga się jasnego wyznaczania celów, usuwania prze- szkód oraz szybkiego i zdecydowanego działania.
W badaniu wzięły udział kobiety pełniące funkcje menedżerek w badanym przedsię- biorstwie X.
Pierwsza z respondentek to kobieta piastująca stanowisko menedżera marketin- gu i reklamy, w wieku 42 lat, posiadająca jedno dziecko w wieku 8 lat i mieszkająca w Warszawie. Z wykształcenia jest magistrem filologii angielskiej. Studia ukończy- ła w 2005 roku na Uniwersytecie Warszawskim. Również na tej uczelni ukończyła w 2002 roku studia licencjackie na kierunku stosunki międzynarodowe i integracja eu- ropejska. Jest także absolwentką studiów podyplomowych związanych z marketingiem na SGH (Szkoła Główna Handlowa w Warszawie). Dotychczasowe doświadczenie zdobyła jako brand manager w firmie Tchibo Warszawa Sp. z o.o., stanowisko to zaj- mowała przez 8 lat od 2008 roku do 2016 roku. Następnie objęła stanowisko regional brand manager Eastern Europe Coty na okres dwóch lat od 2016 do 2018 roku. Obec- nie pracuje w badanej firmie jako global marketing manager. Na tym stanowisku pra- cuje od 2018 roku do chwili obecnej. Przez szereg lat na obejmowanych stanowiskach prowadziła wiele projektów, w których uczestnikami były osoby z całego świata.
Drugą respondentką jest kobieta zatrudniona na stanowisku manager develop- ment. Z wykształcenia jest magistrem socjologii Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie. Szkołę tę ukończyła w 2007 roku. Ma 41 lat, posiada jedno dziecko w wieku 12 lat, mieszka w Łowiczu. Przez szereg lat w poprzednich firmach pracowała na stanowisku menedżera do spraw sprzedaży, co pozwoliło jej tworzyć projekty sprzedażowe w wielu krajach. Obecnie nadal jest liderem projek- tów sprzedażowych w obszarze rynków zagranicznych oraz Polski, co umożliwia jej pracę w wielokulturowym środowisku.
Trzecią respondentką jest content manager, z wykształcenia magister dziennikar- stwa, które ukończyła na Uniwersytecie Kardynała Stefana Wyszyńskiego w War- szawie. Respondentka jest również absolwentką studiów podyplomowych na kierun- ku zarządzanie projektami na SGH, które ukończyła w roku 2010. Ma 37 lat, dwoje dzieci w wieku 6 i 11 lat, mieszka w Warszawie. Zawodowo pracowała jako realiza- tor grafiki w TVN w roku 2009, przez wiele lat prowadziła projekty w Fundacji Pol- skiego Godła Promocyjnego Teraz Polska, obejmując stanowisko projekt managera. Obecnie również realizuje projekty związane ze sprzedażą produktów firmy w sieci internetowej w Polsce, jak i na rynkach zagranicznych, co pozwala na prowadzenie wielokulturowych zespołów.
Chcąc poznać rolę kobiet w zarządzaniu zespołami wielokulturowymi, przeprowa- dzono własne badania empiryczne. Metodą zastosowaną w badaniu był wywiad swo- bodny z przedstawicielkami kadry kierowniczej analizowanego przedsiębiorstwa.
W pierwszej kolejności respondentki zapytano o to, w jaki sposób ich zdaniem kobieta menedżer motywuje swój zespół projektowy.
Według respondentki 1 kobieta menedżer dzieli się sukcesem z całym teamem. Nie przypisuje sukcesów tylko sobie. Wspiera rozwój swojego zespołu, rozumie. Kobiety zdaniem badanej mają szersze horyzonty niż mężczyźni.
Respondentka 2 jest zdania, iż kobiety na stanowiskach menedżerskich korzysta- ją z takich samych technik motywujących jak mężczyźni. Przewagą mogą być jedy- nie indywidualne cechy charakteru, jak dobra organizacja czasu (pogodzenie pracy, obowiązków domowych, rozwijania pasji), która może stać się inspiracją dla całego zespołu.
Zdaniem respondentki 3 kobieta w swoim doświadczeniu wykorzystuje pracę nad mocnymi stronami danego pracownika, co powoduje, że angażuje go w te dzia- łania, które będą – według wiedzy menedżerki – wykonane z pełnym entuzjazmem i lekkością w działaniu. W konsekwencji nauczy to cały zespół tego, jakie mocne strony mają poszczególni pracownicy. Kiedy zespół zacznie z tego korzystać, pra- cuje praktycznie bez ingerencji lidera. Badana wykorzystuje również każdy sposób na integrację pracowników, aby atmosfera w zespole była dobra. Stara się zaskaki- wać ludzi kierowaniem w naukę nowych rzeczy, co powoduje ciekawość, a w efek- cie nowe zadania nie są przerażające.
Drugie pytanie dotyczyło tego, w jaki sposób postrzegane są zdaniem badanych kobiety menedżerowie przez mężczyzn.
Respondentka 1 jest zdania, że kobiety są postrzegane przez mężczyzn jako gor- sze, mniej konsekwentne, mało ambitne, niedążące do wyznaczonych celów. Męż- czyźni nie traktują na równi kobiet. Mają dystans i stosują w stosunku do kobiet za- sadę ograniczonego zaufania.
Zupełnie innego zdania jest respondentka 2, która uważa, że w dzisiejszych cza- sach mężczyźni bardzo dobrze postrzegają kobiety na stanowiskach menedżerskich. W krajach wysokorozwiniętych, gdzie dostęp do edukacji i rozwoju jest taki sam dla obu płci, nie ma różnicy, kto zajmuje stanowisko kierownicze. Liczą się kompetencje i efektywność pracy. Oczywiście – jak zauważa badana – pojawiają się też wyjątki, na przykład w wąskich, hermetycznych branżach, w których dominują mężczyźni. Tutaj kobiety mają zdecydowanie więcej pracy, aby udowodnić, że są na właściwym stanowisku i mają odpowiednie kompetencje do kierowania zespołem.
Respondentka 3 w swojej wieloletniej praktyce miała do czynienia z różnych postrzeganiem kobiet na stanowiskach liderów przez mężczyzn. Były to opinie za- równo pochlebne, jak i mniej korzystne. Mężczyźni i kobiety mają podobne zdolno- ści zawodowe, umysłowe i emocjonalne. Do niedawna kobiet było mniej na stano- wiskach menedżerskich. Obecnie według badanej mężczyźni podziwiają godzenie ról matki, żony i opiekunki domowego ogniska z rolą menedżerki. Kobiece cechy charakteru (kompetencje miękkie) dzisiaj bardzo pomagają kobietom w pracy lider- ki. Krytyka wynika z odległej tradycji, zgodnie z którą kobiety nie robią kariery;
w środowiskach wielokulturowych do dziś panuje kult mężczyzny jako lidera. Moż- na spotkać się nawet z sytuacją, że mężczyzna rezygnuje z pracy nad projektem, jeśli liderem jest kobieta.
Kolejne pytanie dotyczyło tego, czy kobietom łatwiej jest odnaleźć się na stano- wisku menedżera w środowisku wielokulturowym.
Zdaniem respondentki 1 kobietom jest łatwiej odnaleźć się w takim środowisku, ponieważ rzadziej oceniają, mają mniej uprzedzeń, są bardziej otwarte i lepiej rozu- mieją każdego człowieka, w tym członka zespołu wielokulturowego.
Respondentka 2 twierdzi, że środowisko wielokulturowe sprzyja kobietom na stanowiskach menedżerskich. Wpływy różnych kultur sprzyjają otwartości oraz rozwojowi zawodowemu bez podziału na płeć.
Respondentka 3 uważa, że obecnie przedsiębiorstwa poszukują możliwości roz- szerzania działalności poza granicami własnego kraju. Prowadząc biznes na rynkach całego świata, dość często znajdujemy się w środowisku wielokulturowym. W więk- szości przypadków kobietom łatwo jest odnaleźć się w takim środowisku, pod wa- runkiem że przestrzegane są zasady szacunku dla różnorodności kulturowej.
Ostatnie pytanie zadane respondentkom dotyczyło cech osobowości, które uła- twiają kobiecie piastowanie stanowisk menedżerskich.
Według respondentki 1 są to przede wszystkim: otwartość na pomysły zespołu i na ludzi oraz empatia, przejawiająca się tym, że kobiety lepiej rozumieją innych ludzi i ich problemy. Kolejna wymieniona cecha to siła wewnętrzna. Kobiety są sil- niejsze od mężczyzn, oczywiście, pod względem emocjonalnym, a nie fizycznym.
Respondentka 2 uważa, że kobiety osiągające sukcesy na stanowiskach mene- dżerskich cechują się przede wszystkim dobrą organizacją pracy, zaradnością, zdol- nością radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych i empatią. Jedną z ważniejszych cech jest dbałość o własny zespół, co zdaniem respondentki silnie nawiązuje do dba- nia o swoje ognisko domowe. Dobrze prowadzony zespół jest wydajniejszy.
Respondentka 3 jest zdania, iż kobieta menedżer pełni różne role społeczne, po- siada ogromny zakres doświadczeń, które stają się pomocne w pełnieniu funkcji lide- ra. Niezwykle cenne będą takie typowe cechy kobiece, jak: dobra organizacja, okazy- wanie zainteresowania podwładnym, motywowanie i inspirowanie, a także empatia. Na podstawie opinii respondentek można stwierdzić, że umiejętność podej- mowania trafnych decyzji, zdolność poszukiwania i znajdowania możliwości oraz większe umiejętności społeczne i interpersonalne to cechy kobiet na stanowiskach menedżerskich. Kobieta menedżer posiada umiejętności przywódcze i buduje wokół siebie przestrzeń biznesową, która oparta jest na wiedzy i zarządzaniu. Sprawnie po- rozumiewa się w języku ojczystym i językach obcych, skutecznie działa i podejmuje decyzje w warunkach stresu, stosuje coaching menedżerski. Posiada umiejętności wykorzystywania nowoczesnych technik i technologii informacyjno-komunikacyj-
nych, zarządzania oraz działania w obszarze obcych kultur narodowych.
Przeprowadzone badanie potwierdziło, że kluczem do sukcesu kobiet w zarządza- niu jest posiadanie odpowiednich kompetencji. Powinny je cechować przede wszyst-
kim: umiejętność podejmowania decyzji i sumienność, definiowana jako zorganizowa- nie, skrupulatność, skuteczność, odpowiedzialność, posiadanie ambicji, wytrwałość, samodyscyplina, obowiązkowość, dążenie do osiągnięć, samodzielne wyznaczanie ce- lów i ich realizacja, rozwaga, porządek, praktyczność i pracowitość. Kobiety powinny umieć zarządzać (planować, organizować, motywować, kontrolować) i działać skutecz- nie, dbając jednocześnie o wysoką jakość pracy. Niezbędnym elementem jest to, aby kobiety ustalały hierarchię ważności i umiały odróżniać rzeczy ważne dla organizacji. Duże umiejętności interpersonalne, stabilność emocjonalna, a także wysoki stopień inte- ligencji, w tym inteligencji emocjonalnej, to kolejne istotne cechy menedżerki.
Kobiety na stanowiskach menedżerskich powinny charakteryzować się otwar- tością na zmiany i nowe doświadczenia, umiejętnością ich dostrzegania, kreowania i przystosowywania się do nich. Ważne jest, aby umiały działać w warunkach stresu, miały duże umiejętności społeczne i były otwarte na ludzi. Powinny umieć zarządzać czasem, informacją i wiedzą, a także mieć dużą wiedzę ogólną (interdyscyplinarną).
Przeprowadzone badania własne potwierdziły, że kobiety na stanowiskach menedżer- skich w środowiskach projektowych, szczególnie wielokulturowych, wykazują wyso- kie kompetencje przywódcze, zdolności interpersonalne oraz umiejętność efektywnego zarządzania zespołem. Respondentki zwróciły uwagę na kluczowe cechy skutecznej liderki, takie jak empatia, dobra organizacja, otwartość na ludzi i pomysły, zdolność motywowania zespołu oraz elastyczność w działaniu. Wyniki wywiadów wskazują, że kobiety często stosują indywidualne podejście do członków zespołu, rozwijają ich mocne strony oraz dbają o atmosferę współpracy i wzajemnego szacunku.
Warto zauważyć, że kobiety coraz częściej i skuteczniej odnajdują się w zarzą- dzaniu projektami w środowiskach wielokulturowych, gdzie ich umiejętności komu- nikacyjne, zdolność dostrzegania różnic i budowania integrujących zespołów stają się istotnym atutem. Choć niektóre z respondentek dostrzegają jeszcze przejawy ste- reotypowego myślenia czy konieczność udowadniania swojej wartości przez kobietę, to ogólny obraz wskazuje na rosnącą akceptację i docenienie kobiecych kompetencji w zarządzaniu projektami.
Na podstawie przeprowadzonych badań sformułowano następujące rekomendacje praktyczne dotyczące roli kobiet w zarządzaniu projektami:
Wspieranie rozwoju kompetencji przywódczych – kobiety powinny mieć dostęp do programów rozwoju kompetencji liderskich, mentoringu oraz co- achingu, co umożliwi im pełniejsze wykorzystanie własnego potencjału.
Tworzenie środowiska równości szans – organizacje powinny aktywnie prze- ciwdziałać stereotypom płciowym oraz promować różnorodność i inkluzyw- ność, szczególnie w zespołach projektowych o zasięgu międzynarodowym.
Wzmacnianie roli kobiet w kulturze projektowej – liderki projektów powinny być angażowane w kluczowe procesy decyzyjne, a ich osiągnięcia – odpo- wiednio eksponowane i doceniane.
Rozwój umiejętności miękkich i międzykulturowych – kobiety zarządzające projektami powinny nieustannie rozwijać kompetencje interpersonalne, ko- munikacyjne oraz zdolność pracy w środowiskach wielokulturowych, co zna- cząco wpływa na efektywność zespołów.
Promowanie dobrych praktyk i wzorców – warto upowszechniać historie suk- cesu liderek, które łączą życie zawodowe z prywatnym, inspirując tym samym inne kobiety do podejmowania ról kierowniczych.
Podsumowując, kobiety menedżerki dzięki swoim unikalnym cechom osobowo- ściowym i doświadczeniu mogą skutecznie pełnić funkcję liderów projektów, szcze- gólnie w środowiskach wymagających wysokiego poziomu elastyczności, empatii i umiejętności interpersonalnych. Ich obecność w zarządzaniu projektami nie tylko wzbogaca kulturę organizacyjną, ale także przyczynia się do budowania zrównowa- żonego i efektywnego rozwoju organizacji.
Chybicka A., Zubrzycka E. (2015), Siła kobiet w biznesie, Sopot: Gdańskie Wydaw- nictwo Psychologiczne.
Fisher H. (2003), Pierwsza płeć. Jak wrodzone talenty kobiet zmieniają nasz świat, Warszawa: Wydawnictwo Jacek Santorski & Co.
Goleman D. (2023), Inteligencja emocjonalna w praktyce, Poznań: Media Rodzina. Griffin R.W. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa: Wydawnic-
two Naukowe PWN.
Hofstede G. (2007), Kultury i organizacje, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Eko- nomiczne.
Kozioł L. (2002), Motywacja w pracy, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN. Majewska-Opiełka I. (2011), Siła kobiecości, Sopot: Gdańskie Wydawnictwo Psy-
chologiczne.
Słownik języka polskiego (b.r.), hasło: menedżer, https://sjp.pwn.pl/slowniki/me- ned%C5%BCer.html [dostęp: 1.12.2024].
Udział kobiet na stanowiskach kierowniczych. Polska druga w UE (2021), https:// forsal.pl/praca/kariera/artykuly/8112906,kobiety-na-stanowiskach-kierow- niczych-polska-druga-w-ue.html [dostęp: 1.02.2024].
Żmigrodzki M. (2021), Zarządzanie projektami dla początkujących: jak zmienić wy- zwanie w proste zadanie, Gliwice: Onepress Exclusive.
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.