https://doi.org/10.25312/2391-5129.38/2024_04ach
Onboarding jest podstawowym procesem każdego przedsię- biorstwa zatrudniającego pracowników. W oparciu o dostępną literaturę w niniejszym artykule przedstawiono różnego rodzaju podejścia względem onboardingu, podając jego definicje, cha- rakterystykę podstawowych procesów oraz narzędzia wyko- rzystywane przy tworzeniu programu onboardingu. Poznanie charakterystyki procesu wdrożenia pracowników pozwala na analizę oraz wyszczególnienie działań stojących za tym pro- cesem. Zrozumienie poszczególnych etapów onboardingu po- maga zidentyfikować kluczowe aspekty zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie oraz pozwala na ich efektywne za- stosowanie w praktyce.
W dobie rosnącej konkurencji i ciągłego dążenia do optymalizacji procesów bizne- sowych onboarding pracowników staje się istotnym aspektem zarządzania zasobami ludzkimi. Onboarding, czyli proces wprowadzania nowych pracowników do orga- nizacji, jest kluczowy dla efektywności i produktywności przedsiębiorstwa. Pojęcie adaptacji nowego pracownika oraz jego różne definicje stanowią o charakterystyce podstawowych procesów powiązanych z onboardingiem. Poznanie tejże charaktery- styki pozwoli na analizę oraz wyszczególnienie działań stojących za tym procesem.
* Agata Cheda – absolwentka Wydziału Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego oraz Wy- działu Zarządzania i Nauk Technicznych Menedżerskiej Akademii Nauk Stosowanych w Warsza- wie, obecnie studentka Instytutu Stosowanych Nauk Społecznych na Uniwersytecie Warszawskim.
Celem niniejszego artykułu jest teoretyczna analiza procesu onboardingu w przed- siębiorstwach. Analiza ta opiera się na omówieniu różnych definicji pojęcia onbo- ardingu występujących w publikacjach polskich oraz zagranicznych, co pozwala na szczegółową identyfikację tego pojęcia oraz lepsze zrozumienie jego zastosowania. Proces onboardingu polega na wdrożeniu konkretnych narzędzi, pomagających w de- finiowaniu różnego rodzaju programów wdrożeniowych skierowanych do nowych pracowników przedsiębiorstw. Dlatego też omówione zostaną najbardziej powszech- ne narzędzia pojawiające się w literaturze przedmiotu, ich zalety oraz możliwe wady.
Terminologia używana w zarządzaniu zasobami ludzkimi dynamicznie rozwinęła się w ciągu ostatnich lat. „Modele zarządzania organizacjami podlegają przeobrażeniom pod wpływem gwałtownego wzrostu wiedzy na temat najważniejszych elementów wpływających na wyniki firm. W konsekwencji «miękkie» aspekty zarządzania za- czynają zajmować należne miejsce” (Francik, 2021: 251). Wśród wspominanych
„miękkich” aspektów możemy umieścić onboarding, rozumiany jako wprowadzenie nowego pracownika, a określany również jako socjalizacja, wejście organizacyjne lub adaptacja pracownika (Wąsek, 2020: 108).
W związku z bardzo różnym sposobem określania i definiowania procesów on- boardingu warto przeanalizować różne definicje tego pojęcia, co pozwoli na głębsze zrozumienie jego tematyki i charakterystyki. Traktowana już jako klasyczna defi- nicja została sformułowana przez S. Frear (2007), gdzie postrzega się onboarding z perspektywy holistycznej, biorąc pod uwagę ludzi, procesy i technologię. Integra- cja ludzi, procesów i technologii ma tutaj na celu optymalizację działań podejmowa- nych przez nowego pracownika. W późniejszym okresie większy nacisk położono na konkretne praktyki realizowane podczas rekrutacji pracownika do pracy oraz na- stępującą potem analizę. Jedno z różnych podejść do onboardingu dotyczyło prak- tyk podejmowanych przez firmy poprzez tworzenie nowych rozwiązań w procesie onboardingu jako wyrazu troski o nowych pracowników (Krugiełka i in., 2023: 3). Krugiełka (2023) twierdzi, że początków onboardingu można doszukiwać się już w połowie XIX wieku, kiedy to zauważono, że niezwykle ważnym aspektem w or- ganizacji jest potencjał talentów pracowników, niezależnie od ich pozycji w struk- turze organizacyjnej. Jednakże aż tak dalekie odbieganie w przeszłość w przypadku onboardingu jest bezcelowe ze względu na ciągły rozwój procesu. Warto również pamiętać o tym, że mimo żywej dyskusji w pozycjach naukowych proces adaptacji nowych pracowników w praktyce może być pomijany lub wprowadzany w odmien- ny sposób, niż wynikałoby to z definicji i charakteru onboardingu, które podkreślają jego powszechność jako procesu adaptacyjnego nie tylko w miejscu pracy.
Zdaniem Z. Chodkowskiego (2019: 52) „adaptacja do środowiska pracy, nazy- wana też adaptacją zawodową, jest rodzajem adaptacji społecznej, tj. procesem prze-
biegającym w środowisku pracy od momentu pierwszego zatrudnienia przez cały okres jej trwania”. Uważa on też, że „adaptacja zawodowa dotyczy pracowników podejmujących swoje pierwsze zatrudnienie, jak i zmieniających miejsce czy stano- wisko pracy. Jest procesem ciągłym, jednak najmocniej jej efekty uwidaczniają się we wstępnym okresie zatrudnienia” (Chodkowski, 2019: 53). Bauer (2010: 1) zaś definiuje onboarding jako proces, dzięki któremu organizacje pomagają nowym pra- cownikom szybko dostosować się do wydajności i społecznych aspektów ich nowe- go miejsca pracy. Onboarding zapewnia nowym pracownikom zdobycie niezbędnej wiedzy, umiejętności i zachowań, aby stali się produktywnymi członkami organi- zacji. W najbardziej aktualnym ujęciu onboardingu spośród tych zaprezentowanych i przyjętych w środowisku naukowym, według Kleina i Polin (2012), onboarding odnosi się do konkretnych praktyk wdrażanych przez organizację w celu pomocy pracownikom w dostosowaniu się do nowych ról zgodnie z oczekiwaniami praco- dawcy. Wspomniani autorzy definiują onboarding jako proces wdrożenia w organi- zacji, który pozytywnie zatrudnia nowych pracowników, koreluje z ich satysfakcją z pracy, przywiązaniem organizacyjnym oraz zaangażowaniem i produktywnością, a także zmniejsza rotację pracowników.
Podsumowując przedstawione definicje pojęcia onboardingu, możemy zauwa- żyć, że pomimo różnorodności ich wspólnym czynnikiem jest pracownik, na którym zogniskowany jest proces adaptacji, a którego głównym celem, również wyraźnie obecnym w podanych definicjach, jest jego jak najlepsze przygotowanie do pełnienia nowych funkcji.
Programy onboardingowe mogą się bardzo różnić w zależności od organizacji. Ist- nieje jednak kilka nadrzędnych cech charakterystycznych obecnych we wszystkich programach onboardingowych, takich jak zapewnienie nowym pracownikom przy- gotowania ze zrozumieniem całej firmy, ogólnego szkolenia i wypełnienia wszelkich umów i dokumentów w formie papierowej (Boxall, Purcell, 2016). Zapoznanie się z organizacją i sposobem jej funkcjonowania nie może obejść się bez poznania osób, które są jej pracownikami – integracja nowego pracownika z jego współpracownika- mi jest bardzo istotnym procesem wdrożenia w nowym miejscu pracy.
W celu wyjaśnienia podstawowych procesów onboardingu możemy odwołać się do modelu 4C (Bauer, 2013: 4), obejmującego:
compliance (zgodność),
clarification (wyjaśnienie),
culture (kultura),
connection (powiązanie).
Compliance to inaczej proces polegający na zgodności, odnosi się do podstaw pracy, takich jak formularze podatkowe, dokumentacje związane z zatrudnieniem,
identyfikatory, konta e-mail, komputery i stanowiska pracy, które są potrzebne na da- nym stanowisku. Organizacje, które mają efektywne praktyki zgodności, są w stanie wykorzystać te rutynowe aspekty przyjęcia nowych pracowników i uczynić je mniej uciążliwymi.
Clarification, proces określony jako wyjaśnienie, odnosi się do szczegółów i kontekstu pracy, w tym zrozumienia wymagań związanych z pracą, norm dotyczą- cych wykonywania zadań oraz sposobu opisywania rzeczy wewnątrz i na zewnątrz. Im szybciej nowi pracownicy zrozumieją swoje zadania, tym szybciej staną się bar- dziej wydajni.
Culture odnosi się do procesów kulturowych, do uczenia się unikalnej kultury organizacyjnej nowej organizacji. Jednostki – tak samo jak organizacje – mają różne osobowości, wzorce i oczekiwania. Im szybciej i dokładniej nowi pracownicy zro- zumieją ogólną kulturę oraz subkultury w organizacji, tym większe są ich szanse na długoterminowy sukces.
Ostatni ze składników modelu 4C, czyli connection, który możemy tłumaczyć jako powiązanie, odnosi się do kluczowych relacji interpersonalnych, mechanizmów wsparcia i sieci informacji, które nowi pracownicy muszą stworzyć we współpracy z innymi pracownikami po wejściu do nowej organizacji (Bauer, 2013: 4).
Stopień, w jakim każda organizacja wykorzystuje te cztery elementy, określa jej ogólną strategię wprowadzania pracowników, przy czym większość strategii onboar- dingu firm należy do jednego z trzech poziomów (Bauer, 2010: 2–3):
pasywnego onboardingu,
onboardingu o wysokim potencjale,
proaktywnego onboardingu.
Poziom strategii onboardingu | Zgodność | Wyjaśnienie | Kultura | Powiązanie |
pasywny | tak | w pewnym stopniu | mała/żadna | małe/żadne |
o wysokim potencjale | tak | tak | w pewnym stopniu | w pewnym stopniu |
proaktywny | tak | tak | tak | tak |
Źródło: opracowanie własne na podstawie Bauer, 2010: 3.
W przypadku pasywnego onboardingu prawie wszystkie organizacje w natu- ralny sposób uwzględniają kwestie zgodności (compliance) jako część formalnego wprowadzenia do firmy. W przedsiębiorstwach, które stosują pasywne wdrażanie, można wyjaśnić pewne role, ale nie porusza się kwestii kultury (culture) i powiąza- nia (connection). Być może z czasem wykształciły się pewne nieformalne sposoby wprowadzenia nowych pracowników w zakresie kultury i więzi, ale nikt nie koordy-
nuje tego zadania, aby zmaksymalizować sukces onboardingu. Onboarding pasywny może być funkcjonalny, ale z pewnością jest niesystematyczny.
Kiedy zgodność (compliance) i wyjaśnienie (clarification) są dobrze odzwier- ciedlone w formalnych praktykach związanych z wprowadzaniem pracowników na rynek oraz niektóre mechanizmy kultury (culture) i powiązań (connection) istnieją, to poziom drugi, czyli onboarding o wysokim potencjale, został osiągnięty. W takich organizacjach, czyli w około 50% wszystkich firm, kompletny proces nie został jesz- cze ustanowiony w sposób systematyczny w całej organizacji (Bauer, 2010: 3).
Wszystkie cztery elementy są formalnie uwzględnione w poziomie trzecim, czyli proaktywnym onboardingu. Jeśli przedsiębiorstwo systematycznie organizuje onbo- arding w oparciu o strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, może- my przypisać je do poziomu proaktywnego onboardingu. Przedstawiony model 4C pozwala na pogrupowanie czynności związanych z adaptacją nowego pracownika, ukazując cały proces onboardingu jako usystematyzowane działanie. Jednakże moż- na zauważyć, że model ten pomija parę istotnych kwestii, między innymi ewaluację adaptacji pracownika czy planowanie przyszłej pracy, co stanowi bardzo ważny pro- ces wdrażania. Adaptację uwzględniającą te dwa czynniki obrazuje rysunek 1.
Źródło: Krzyszkowska, 2016: 18.
Zgodnie z rysunkiem 1 pierwszym etapem onboardingu jest wprowadzenie na stanowisko pracy, które powinno obejmować takie procesy, jak:
Przekazanie pełnej, rzeczowej informacji na temat zakresu zadań i obowiąz- ków, zasad obowiązujących w firmie czy kultury organizacyjnej (Krzyszkow- ska, 2016: 18).
Zapoznanie pracownika ze współpracownikami.
Przekazanie instrukcji na temat stanowiska pracy.
Etap drugi, wstępny staż pracy, dotyczy już bezpośrednio pracy, którą będzie wy- konywał nowy pracownik. „Należy w jego trakcie pamiętać o sprawdzeniu, czy i jak
pracownik rozumie powierzone mu zadania. Dobrze jest również poprosić o wyja- śnienie, w jaki sposób planuje je wykonać” (Krzyszkowska, 2016: 18). Kolejny etap, ocena wyników, powinna polegać na ewaluacji zarówno ze strony osoby wdrażającej nowego pracownika, jak i niego samego. Pomoże to w ocenie skuteczności zastoso- wanych rozwiązań. Etap czwarty jest poniekąd procesem ciągłym, ponieważ wnioski wyciągnięte odnośnie do dalszego rozwoju zawodowego pracownika powinny być stale weryfikowane z biegiem lat i dostosowywane do zmieniających się zdolności i możliwości pracownika.
Wszystkie omówione procesy onboardingu mogą się zmieniać w zależności od charakteru i możliwości przedsiębiorstwa wdrażającego nowych pracowników. War- to pamiętać o tym, że „zasadnicze wartości, jakimi powinna się charakteryzować po- lityka personalna każdej organizacji, to: sprawiedliwość i równość szans wszystkich zatrudnionych, poszanowanie ich godności osobistej, troska o jakość życia zawodo- wego każdego pracownika, zapewnienie przyjaznych warunków pracy sprzyjających kreatywności” (Kromer, 2015: 87), co również powinno mieć zastosowanie w ciągu całego procesu onboardingu.
Każde przedsiębiorstwo posiada indywidualne cele, strategie, specyfikę i możliwo- ści, w związku z czym posługuje się innym programem adaptacji nowych pracowni- ków w celu jak najlepszego dopasowania, a co za tym idzie – efektywności. „Progra- my onboardingowe pozwalają nowym pracownikom poznać swoje obowiązki, cele oraz aspekty związane z obowiązującymi normami prawnymi” (Wąsek, 2020: 110). W ramach onboardingu przedsiębiorstwa posługują się różnego rodzaju narzę- dziami, których dobór wynika z wyżej wspomnianego dopasowania – innymi na- rzędziami posługiwać się będzie międzynarodowa korporacja, a innymi lokalne mi-
kroprzedsiębiorstwo.
Według H. Friedricha (2019: 61), powołującego się na D. Forry’ego, najlepsze praktyki w zakresie wdrażania do pracy rozpoczynają się od ogólnych treści wpro- wadzających i przechodzą do programu dostosowanego do potrzeb danej osoby i jej stanowiska. Jest to dwukierunkowy, interaktywny proces, który obejmuje serię dzia- łań z wykorzystaniem mieszanych metod prezentacji, takich jak interwencje społecz- ne, wyznaczanie celów, informacje zwrotne oraz formalne i nieformalne szkolenia, które zazwyczaj trwają w okresie od rekrutacji do dwunastu miesięcy, kiedy to nowo zatrudniona osoba jest uznawana za w pełni produktywną.
Przykładowe narzędzia, które mogą zostać wykorzystane podczas procesu on- boardingu, to: wszelkiego rodzaju „materiały informacyjne, mentoring (opiekun), coaching, broszury, katalogi, prezentacje filmiki, e-maile powitalne” (Kaźmierczak, 2017: 101). Jako materiały informacyjne pracownik powinien otrzymać wszelkiego
rodzaju regulaminy dotyczące organizacji pracy, przepisów, wytycznych, w tym tak- że dokumenty zawierające zakres obowiązków, instrukcje realizacji zadań i obsługi narzędzi pracy. Wspomniany mentoring w sytuacji wdrożenia nowego pracownika to „partnerska relacja między mistrzem (opiekunem) a uczniem (nowo zatrudnio- nym pracownikiem). Pracodawca przydziela nowej osobie mentora, zwanego rów- nież przewodnikiem, opiekunem” (Kaźmierczak, 2017: 102). „Mentoring obejmuje również doradztwo, ewaluację oraz pomoc w programowaniu sukcesu pracownika. To narzędzie powinno być przystosowane przede wszystkim do oczekiwań i potrzeb pracownika” (Kaźmierczak, 2017: 102). Programy mentorskie, możliwości niefor- malnej interakcji z kolegami oraz odpowiednia informacja z pewnością są pomocne, ponieważ umożliwiają nowym pracownikom łatwiejsze przystosowanie się do nowe- go środowiska pracy (Bauer, 2010: 11).
Mentorzy dzielą się na dwa rodzaje: pierwsi koncentrują się na organizacji i jej wewnętrznych zasadach, uważając, że mentorstwo jest kluczowe dla efektywnego wdrożenia nowych pracowników i przyniesienia korzyści całej firmie. Drudzy sku- piają się na rozwoju osobistym swoich podopiecznych i pomagają im znaleźć in- dywidualną ścieżkę rozwoju w trakcie trwania ich pracy. Mentoring doradcy perso- nalnego zaczyna się od mniejszej roli w początkowej fazie adaptacji, ale z czasem nabiera na wartości (Ciekanowski, 2012: 139).
Coaching natomiast „stanowi jedną z bardziej preferowanych metod wprowa- dzania nowego pracownika do organizacji. Zasadniczym celem jest dostarczenie pracownikowi szeregu informacji dotyczących organizacji, wspieranie, podpowiada- nie, motywowanie i sugestie, a pomoc ta oparta jest na stałych relacjach na zasadzie symbiozy i układu partnerskiego pomiędzy wykwalifikowanym, doświadczonym trenerem a nowym pracownikiem” (Ciekanowski, 2012: 137). „Dzięki wdrożeniu coachingu w procesie adaptacji nowy pracownik od samego początku uczy się usta- lać jasne, konkretne, realne i określone w czasie cele. Potrafi również optymalizować swoje działania, podejmować trafniejsze decyzje oraz opiera się na swoich natural- nych umiejętnościach” (Kaźmierczak, 2017: 103).
Oprócz materiałów i działań prowadzonych w miejscu pracy narzędziem onbo- ardingu mogą być też różnego rodzaju spotkania o charakterze nieformalnym, wyjaz- dy integracyjne czy szkolenia organizowane na zewnątrz przedsiębiorstwa (Kawka, Listwan, 2004: 92). Oczywiście, spotkania mające na celu integrację nowego pra- cownika z zespołem pracowniczym mogą polegać na tworzeniu spotkań kontrolnych w określonych odstępach czasowych, aby pomóc nowo zatrudnionemu uzyskać po- trzebne informacje w odpowiednim czasie. W spotkaniach tych powinno uczestni- czyć wielu interesariuszy, a harmonogram powinien określać, kto jest zaangażowany w danym momencie. Dzięki regularnym spotkaniom potencjalne problemy mogą być rozwiązane, zanim przerodzą się w duże problemy (Bauer, 2010: 10). Kontakt ze współpracownikami może przyspieszyć adaptację nowego pracownika i uczynić ją dla niego bardziej znośną, zważywszy na możliwość poproszenia o pomoc lub zwykłej rozmowy z kimś z nowego środowiska pracy.
Innymi przydatnymi technikami onboardingu, mającymi na celu budowanie kon- taktów ze współpracownikami mogą być:
wygospodarowanie czasu na rozmowy z kolegami z pracy,
organizowanie nieformalnych interakcji społecznych, takich jak wspólne po- siłki czy przerwy na kawę,
udział w dobrowolnych akcjach charytatywnych organizowanych przez firmę,
próba budowania relacji z przełożonym poprzez przyjmowanie nowych obo- wiązków i skuteczne wykonywanie zadań.
Niektóre organizacje wykorzystują technologię do realizacji programów wstęp- nej adaptacji, ale jedno z badań pokazuje, że korzyści mogą nie być tak pozytywne w przypadku adaptacji opartej na komputerze. Badacze M.J. Wesson i C.I. Gogus (2005: 1018–1026) porównali pracowników biorących udział w regularnym, bezpo- średnim szkoleniu z tymi, którzy uczestniczyli w szkoleniu komputerowym, i stwier- dzili, że osoby biorące udział w komputerowej wersji onboardingu gorzej rozumieją powierzoną pracę oraz przedsiębiorstwo jako ogół.
Warto rozważyć wszystkie możliwości w procesie budowania programu onboar- dingu dostosowanego do danego przedsiębiorstwa. Wykorzystanie wszystkich tech- nik i narzędzi może sprawić, że taki program będzie przeładowany i niemożliwy do zrealizowania zarówno przez pracownika, jak i przedsiębiorstwo. Istotne jest rów- nież racjonalne rozplanowanie w czasie poszczególnych etapów, aby przebieg proce- su adaptacji nie ingerował w podstawowe obowiązki nowego pracownika.
Herbers (2020) zaproponował program sześciotygodniowego onboardingu, któ- ry może być stosowany w wielu przedsiębiorstwach zajmujących się doradztwem prawnym lub finansowym. Przedsiębiorstwo edukacyjno-szkoleniowe, którego dzia- łalność skupia się na doradztwie i szkoleniach z zakresu prawa, może w swoim pro- gramie onboardingu wykorzystać część elementów z omawianego sześciotygodnio- wego programu.
Przykładowy sześciotygodniowy program obejmuje wykonanie nowego zadania w każdym kolejnym tygodniu. Poszczególne zadania rozplanowane są następująco:
tydzień 1 – zapoznanie się z profilem firmy i jej systemami technologicznymi,
tydzień 2 – szkolenie z ról i obowiązków pracowników w firmie oraz proce- dury administracyjne,
tydzień 3 – analiza doświadczeń klientów,
tydzień 4 – poznanie marketingu i procesu dotyczącego potencjalnego klienta,
tydzień 5 – analiza procesu spotkania i komunikacji z klientem,
tydzień 6 – monitorowanie zgodności z założeniami.
Przedstawiony program jest kompleksowy i szczegółowo zaplanowany pod tym względem, że każdy tydzień zakłada wdrożenie do odmiennych aspektów stanowiska pracy i kładzie nacisk na jak najszybsze zdobycie pełnej wiedzy potrzebnej do pra- cy na danym stanowisku. Program ten niestety pomija kwestie adaptacji społecznej, która powinna być integralnym elementem każdego programu onboardingu. Relacje
są zazwyczaj najsilniejszym czynnikiem wpływającym na akceptację i satysfakcję w miejscu pracy (Bauer, Erdogan, 2014: 439–457).
Program onboardingu, który uwzględnia zapoznanie się ze współpracownikami, zaproponował O’Neill (b.r). Taki program wdrożenia pracownika składa się z sześciu kroków (step), a każdy z nich obejmuje kolejne koncepcje (course idea) dotyczące tego, jakie informacje i działania powinny zostać przekazane i wytłumaczone nowo zatrudnionej osobie. Program dzieli się na następujące kroki:
Krok 1 – wstępne ustawienia – zapoznanie się z zespołem, stworzenie kont w po- czcie elektronicznej i innych narzędziach informatycznych, wypełnienie wszelkiej dokumentacji papierowej, oprowadzenie po biurze.
Krok 2 – kultura i polityka firmy – zapoznanie z podstawowymi wartościami, zasadami postępowania, materiałami firmowymi, strukturą przedsiębiorstwa i ogól- ny przegląd firmy.
Krok 3 – bieżące praktyki zespołu do spraw marketingu – przegląd aktualnych praktyk marketingowych, zapoznanie się ze strukturą zespołu i jego celami, przegląd materiałów marketingowych.
Krok 4 – przypisanie roli – przedstawienie i zapoznanie się z opisem stanowiska pracy i zakresem obowiązków.
Krok 5 – szkolenie produktowe – przedstawienie oprogramowania, narzędzi i produktów niezbędnych na danym stanowisku.
Krok 6 – cel końcowy – dostarczenie nowego planu marketingowego. Zaprezentowany program onboardingu dotyczy wdrożenia pracownika pra-
cującego w oddzielnym zespole zajmującym się marketingiem przedsiębiorstwa, w związku z tym jeden z kroków w programie został poświęcony na zapoznanie się z zespołem i jego dotychczasowymi sposobami pracy.
Oprócz tego przedstawiony program obejmuje większość najważniejszych aspektów tworzenia narzędzia, jakim jest ustrukturyzowany program onboardingu, czyli zapoznanie ze współpracownikami, wypełnienie dokumentacji, poznanie miej- sca pracy, poznanie wartości, zasad i struktury przedsiębiorstwa, sposobu wykony- wania pracy, zapoznanie z materiałami niezbędnymi do wykonywania pracy, zapo- znanie z opisem stanowiska, obowiązkami, a także szkolenie z obsługi programów i narzędzi, którymi posługuje się dane przedsiębiorstwo. Program ten niestety nie zawiera ewaluacji, która jest bardzo istotnym elementem każdego onboardingu, po- nieważ pozwala zweryfikować efektywność przeprowadzonego procesu.
Co ciekawe, analizowany program jako zakończenie procesu onboardingu prze- widuje pierwsze zadanie dla nowego pracownika. Jest to dobra okazja do spraw- dzenia skuteczności sposobu wdrożenia pracownika, a także wyznaczenia mu celu, który zmotywuje go do pracy.
Na przykładzie dwóch omawioanych programów onboardingu można zauważyć, że nie ma programów idealnych, które zawierałyby w sobie wszystkie niezbędne procesy i narzędzia, a jednocześnie nie byłyby obciążające dla dopiero co przyjętego
pracownika. Narzędzia wykorzystywane do tworzenia programu onboardingu po- winny być dostosowane do możliwości zarówno pracownika, jak i przedsiębiorstwa. Duże przedsiębiorstwo, w przeciwieństwie do małego, ma możliwość zbudowania kompletnego programu szkoleniowego znacznie łatwiej ze względu na liczbę osób w organizacji. Mała firma z zaledwie kilkoma pracownikami może nie potrzebować szeroko zakrojonego programu onboardingu lub nie chcieć wydawać środków na jego stworzenie, podczas gdy duża firma nie będzie miała z tym problemu (Herbers, 2020). Warto więc dokonać analizy przedsiębiorstwa przed przystąpieniem do wpro- wadzania narzędzi onboardingu, aby były one jak najlepiej dostosowane do potrzeb i pracy firmy.
Proces onboardingu z roku na rok przykuwa coraz więcej uwagi nie tylko autorów i specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, ale także właścicieli przed- siębiorstw, czego dowodem są wciąż nowe liczne monografie, artykuły oraz raporty dotyczące onboardingu. Obecnie jest on kluczowym elementem dla każdego przed- siębiorstwa, ponieważ racjonalizuje zarządzanie zasobami ludzkimi. Ma tym samym bezpośredni wpływ na produktywność i sukces przedsiębiorstwa – przede wszyst- kim poprzez uzyskanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Jest to ważne szczególnie obecnie, gdy mamy do czynienia z rynkiem pracy, na którym to pracownik często de- cyduje, w której firmie będzie pracował. Dobrze przeprowadzone procesy zatrudnie- nia i onboardingu mogą spowodować, że pracownik daną firmę wybierze i co ważne, pozostanie w niej na dłużej, co wpłynie na powiększenie jej potencjału ludzkiego i stabilność zatrudnienia.
Odwołując się do licznych monografii, artykułów z czasopism naukowych oraz specjalistycznych artykułów internetowych, dokonano charakterystyki proce- su wdrożenia pracowników. Pozwoliło to na analizę oraz wyszczególnienie działań stojących za tym procesem, pomagając w zidentyfikowaniu kluczowych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Strategie zarządzania zasobami ludzkimi dynamicznie się zmieniają, dlatego istotne jest zainteresowanie tą tematyką i dalsze opracowywanie procesów z tego obszaru.
Bauer T.N. (2010), Onboarding New Employees: Maximizing success, SHRM Foun- dation, Alexandria.
Bauer T.N. (2013), Onboarding: The Power of Connection, http://www.successfac- tors.com/en_us/resources.html [dostęp: 10.05.2023].
Bauer T.N., Erdogan B. (2004), Delineating and reviewing the role of newcomer capital in organizational socialization, „Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior”, vol. 1, s. 439–457.
Boxall P., Purcell J. (2016), Strategy and human resource management Fourth edi- tion, Palgrave Macmillan, London.
Chodkowski Z. (2019), Adaptacja człowieka do środowiska pracy, Wydawnictwo Uniwersytetu Rzeszowskiego, Rzeszów.
Ciekanowski Z. (2012), Proces adaptacji społeczno-zawodowej nowego pracownika,
„Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedl- cach. Administracja i Zarządzanie”, nr 94, s. 131–141.
Francik A. (2021), Zarządzanie zasobami ludzkimi wobec zmiany na rynku pracy i nieruchomości innowacji, [w:] A. Miś (red.), 40 lat HR w Polsce. Koncep- cja, ewolucja, rozwiązania, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.
Frear S. (2007), Comprehensive Onboarding, Traction to Engagement in 90 days, Human Capital Institute, Washington.
Friedrich H. (2019), Moving onboarding from static to strategic, „Scope Flexible Learning”, vol. 4, s. 58–65.
Herbers A. (2020), Creating A Six-Week Onboarding Program To Train New Ad- visory Firm Employees, https://www.kitces.com/blog/six-week-onboard- ing-training-program-financial-advisory-firm-operations-manual-herbers/ [dostęp: 9.05.2023].
Kawka T., Listwan T. (2004), Pozyskiwanie pracowników, [w:] T. Listwan (red.),
Zarządzanie kadrami, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
Kaźmierczak M. (2017), Innowacje w procesie adaptacji pracowniczej, [w:] J. Bień- kowska (red.), Kreatywność w praktyce biznesowej, Wydawnictwo Uniwer- sytetu Łódzkiego, Łódź.
Klein H.J., Polin B. (2012), Are organizations on board with best practices onboard- ing?, Oxford University Press, New York.
Kromer B. (2015), Ocena pracowników jako narzędzie zwiększania ich kompetencji i wyników pracy, „Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarzą- dzania”, nr 39, t. 4, s. 83–94.
Krugiełka A., Bartkowiak G., Knap-Stefaniuk A., Sowa-Behtane E., Dachowski R. (2023), Onboarding in Polish Enterprises in the Perspective of HR Special- ists, „International Journal of Environmental Research and Public Health”, vol. 20, s. 1512.
Krzyszkowska P. (2016), Znaczenie, przebieg i narzędzia procesu adaptacji zawodo- wej w miejscu pracy, „Bezpieczeństwo Pracy”, nr 8, s. 16–19.
O’Neill E. (b.r.), How to Develop an Employee Onboarding Plan, https://www.lear- nupon.com/blog/onboarding-plan/ [dostęp: 10.05.2023].
Wąsek K. (2020), Onboarding pracowników – propozycja narzędzia pomiaru, [w:]
J. Cewińska, A. Krejner-Nowecka, S. Winch (red.), Zarządzanie kapitałem
ludzkim – wyzwania, Oficyna Wydawnicza SGH – Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa.
Wesson M.J., Gogus C.I. (2005), Shaking hands with a computer: An examination of two methods of newcomer orientation, „Journal of Applied Psychology”, vol. 90, s. 1018–1026.
Summary
The role of onboarding in the company’s management process
Onboarding is a fundamental process of any company hiring employees. Based on the available literature, this article pres- ents different approaches to onboarding by presenting its defi- nition, the characteristics of the basic processes and the tools used to develop an onboarding programme. Knowing the char- acteristics of the onboarding process facilitates an analysis of the activities behind the process. Understanding the different stages of onboarding helps identify the key aspects of a com- pany’s human resources management and allows them to be applied effectively in practice.
About the Author
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.