e-mail: krzysztof_michalek@interia.pl
https://doi.org/10.25312/2391-5129.38/2024_03kmi
Artykuł omawia różne aspekty zarządzania w organizacji, sku- piając się na stylach zarządzania, rozwijaniu kompetencji pra- cowników i znaczeniu kultury organizacyjnej. Wprowadza poję- cie indywidualnych stylów kierowania, podkreślając, że sukces w zarządzaniu zależy od właściwego doboru stylu w danej sy- tuacji. Przedstawia klasyfikacje stylów zarządzania i wskazuje na ewolucję tych koncepcji w czasie. Podkreślona jest rola ko- munikacji interpersonalnej we współczesnym zarządzaniu. Jako najlepszy wybór w nowoczesnych organizacjach wskazano styl partycypacyjny. Zwrócono uwagę na znaczenie rozwoju kom- petencji pracowników i zaproponowano narzędzia do realizacji tego celu, takie jak kursy, szkolenia, coaching czy mentoring. W kolejnej części artykuł koncentruje się na znaczeniu kultury organizacyjnej w zarządzaniu. Przedstawione zostały różne metody badania kultury organizacyjnej. Zaznaczono, że za- rządzanie poprzez kulturę organizacyjną jest jednym z dwóch głównych podejść do zarządzania.
Słowa kluczowe: zarządzanie, style zarządzania, kultura orga- nizacyjna, kompetencje, pracownik
* Krzysztof Michałek – magister zarządzania i przywództwa, Uniwersytet SWPS. Dziedziny badawcze: zarządzanie, prawo, politologia. Autor kilku artykułów w czasopismach naukowych, jak również w monografiach.
Współczesne zarządzanie humanistyczne wskazuje rolę lidera jako osoby odpowie- dzialnej zarówno za wyniki finansowe firmy, jak i za efektywność oraz motywację pracowników. Niezwykle ważne w tym procesie jest dostosowywanie zadań i ko- munikatów spersonalizowanych do konkretnej osoby. Analiza kompetencji pracow- nika jest dla kadry zarządczej istotnym drogowskazem w wyborze odpowiedniego stylu zarządzania, odpowiadającego tak przełożonym, jak i pracownikom. Analiza kompetencji każdego pracownika wykluczy wskazanie introwertyka, który czuje się niekomfortowo, rozmawiając przez telefon, na osobę odpowiedzialną za pierw- szy kontakt z klientem w tej formie. Taka osoba efektywniej wykona swoją pra- cę w zaciszu swojego pokoju, chociażby sprawdzając lub tworząc dokumenty dla klientów. Jest to przykład jeden z wielu, gdzie poznanie mocnych i słabych stron podwładnych pozwala na zmaksymalizowanie zysków w firmie, w głównej mierze dzięki wydobyciu całego potencjału pracowników. Zatrudnione osoby, zajmując się zadaniami z zakresu swoich możliwości, będą czuć się komfortowo i wykonywać je rzetelnie.
W pracy został sformułowany problem badawczy: Czy styl zarządzania zespo- łem powinien być dostosowany do kompetencji pracowników? Celem pracy jest weryfikacja istoty doboru odpowiedniego stylu zarządzania do kompetencji pracow- nika. W niniejszej pracy przyjęto następującą hipotezę badawczą: kompetencje pra- cowników oraz panująca w firmie kultura organizacyjna są wystarczające do wyboru przez kadrę zarządzającą odpowiedniego stylu zarządzania zespołem. W pracy zo- stała użyta metoda jakościowa polegająca na przeglądzie dostępnej literatury i źródeł naukowych potwierdzających lub zaprzeczających postawionej w niniejszej pracy hipotezie.
Każda osoba na stanowisku kierowniczym i wyżej w strukturze organizacyjnej firmy ma swój własny indywidualny styl zarządzania zespołem, który jest zależny od czyn- ników, takich jak predyspozycje osobiste czy temperament (Grzesik, Piwowar-Sulej, 2018). Wynika z tego, że jedna grupa preferuje otwarty sposób kierowania, polega- jący na zespołowości i współpracy, bez wyraźnej hierarchii, inni zaś wolą podejście autokratyczne, gdzie jednoosobowo podejmują decyzję i delegują zadania. Ostatecz- ny sukces w zarządzaniu pracownikami zależy nie tylko od predyspozycji osobistych kierownika, lecz przede wszystkim od właściwego doboru stylu kierowania w danej sytuacji (Grzesik, Piwowar-Sulej, 2018).
Badania nad stylami kierowania rozpoczął K. Lewin wraz ze swoim zespołem pod koniec lat trzydziestych XX wieku. Badaczom udało się określić trzy klasyczne style kierowania (Grzesik, Piwowar-Sulej, 2018):
Styl autokratyczny – najbardziej efektywny w przypadku pracy schematycz- nej pracowników, kiedy decyzja musi być podjęta szybko, bez kompromisów, lecz z ryzykiem podjęcia złej decyzji przez kierownika z powodu niewystar- czającej wiedzy w zakresie danej sprawy. W przypadku stylu autokratycznego istnieje jednak możliwość pogorszenia nastrojów pracowników, których opi- nia nie wpływa na proces decyzyjny.
Styl demokratyczny – będący odwrotnością stylu autokratycznego, co ozna- cza, że każdy członek zespołu ma wpływ na proces decyzyjny, lecz trwa on dłużej i jest obarczony ryzykiem podjęcia decyzji przez kierownika na podsta- wie niewystarczających informacji po konsultacji z pracownikami nieposia- dającymi dostatecznej wiedzy w danym zakresie.
Styl leseferyczny – sprawdzi się w sytuacji, gdy praca wymaga kreatywności ze strony całego zespołu, bez narzucania swoich wizji przez kierownika. Taki styl niesie za sobą o tyle pozytywne skutki, że pracownicy nie pracują pod kontrolą i presją, lecz twórczo. Aspektem negatywnym jest brak wyraźnego li- dera, który pokierowałby zespół do celu i nadzorował pracę swoich podwład- nych, a decyzje są podejmowane długo.
Wraz z upływem czasu i zmianami w społeczeństwie okazało się, że style zarzą- dzania ewoluowały i było konieczne ponowne zbadanie tego obszaru. W roku 1997
A. Sieradzki sformułował pięć podstawowych stylów zarządzania (Korycka, Pluciń- ski, 2019):
demokratyczny – styl bazuje na współpracy, a wypracowany efekt jest wyni- kiem działania całego zespołu,
nakazowy – zbliżony do stylu autokratycznego, gdzie kierownik jednoosobo- wo podejmuje decyzje,
perswazyjny – kierownik ma za zadanie wyjaśnić swoje decyzje i przekonać resztę pracowników o ich słuszności,
konsultatywny – osoba zarządzająca dopytuje cały zespół o opinię i na tej podstawie podejmuje decyzje,
partycypacyjny – wszyscy pracownicy firmy są zaangażowani w ostateczne podjęcie decyzji.
O ile style demokratyczny i autokratyczny na przestrzeni półwiecza nie zmieniły się, o tyle styl leseferyczny przestał istnieć i został zastąpiony trzema innymi: per- swazyjnym, konsultatywnym oraz partycypacyjnym.
W zakresie stylów zarządzania wielu autorów, między innymi W.J. Reddin,
J.S. Mouton, R.R. Blake, podjęło się przedstawienia własnego spojrzenia i pró- by sklasyfikowania stylów zarządzania. Wartą uwagi koncepcję zaprezentował
W.J. Reddin, który klasyczne spojrzenie na style poszerzył o cechę, jaką jest efek- tywność. To pozwoliło na wyodrębnienie ośmiu stylów zarządzania najskuteczniej- szych pod względem efektywności (tab. 1).
Niewątpliwie takie sklasyfikowanie jest unikatowe i pomocne nie tylko w dobo- rze stylu do możliwości pracowników, lecz także w wydobywaniu z zespołu maksy- malnego potencjału.
Tab. 1. Podział stylów zarządzania pod względem efektywności
Style charakteryzujące się niską efektywnością | Style charakteryzujące się wysoką efektywnością |
Bierny – niewielkie znaczenie mają ludzie i zadania, a osoba zarządzająca nie jest zdolna do nadzoru nad pracownikami czy delegowania im zadań. Przyjmuje postawę pasywną, bez autorytetu i władzy. | Biurokratyczny – przełożony jest zobowiązany do przestrzegania reguł i procedur obowiązujących w firmie i takie działanie przekłada się na jego skuteczność, bez potrzeby interesowania się ludźmi i zadaniami. |
Altruistyczny – kierownik dba o dobro swoich podwładnych, zależy mu na przyjaznej atmosferze i dobrych relacjach, lecz brakuje kontroli nad realizacją zadań. | Promocyjny – osoba zarządzająca troszczy się o pracowników, ufa im i zależy jej na dobrej atmosferze, która będzie sprzyjać rozwojowi ich kompetencji, natomiast nie przykłada dużej uwagi do zadań. |
Autokratyczny – niska troska o ludzi, ale wysoka o realizację zadań. Dla przełożonego najważniejsze jest wykonanie zleconej pracy prawidłowo, nie liczy się z relacjami w zespole. | Autokratyczny – życzliwy – ważniejsze jest prawidłowe wykonanie zadania aniżeli relacje z pracownikami. Jest to odmiana stylu autokratycznego. Kierownik stawia ambitne cele podwładnym, mając wysokie wymagania, lecz stara się dbać o atmosferę, aby nie była ona napięta. |
Kompromisowy – zorientowanie na ludzi i zadania jest na podobnym, średnim poziomie. Kierownik wie, że swoją uwagę musi poświęcić zarówno pracownikom, jak i realizowanym przez nich zadaniom. | Realizacyjny – wysoka dbałość zarówno o zadania, jak i o ludzi. Kierownik angażuje pracowników w dyskusje, ambitne zadania i idee. Wymagana jest wysoka efektywność. |
Źródło: Michalska, 2008.
Analizując temat stylów zarządzania, dochodzimy do wniosku, że na przestrzeni lat klasyfikacja stylów się zmieniała. Należy zatem porównać dawne i obecne podej- ście do tego tematu. Aktualnie najważniejszym aspektem zarządzania jest zdolność przełożonych do umiejętnego doboru stylu zarządzania do indywidualnych predys- pozycji pracowników oraz zmieniającego się świata. Osoby na stanowiskach kie- rowniczych powinny stale się rozwijać, aby skutecznie zarządzać, a zarazem dbać o zaangażowanie pracowników (Podlewska, 2016).
We współczesnym zarządzaniu istotną rolę odgrywa komunikacja interpersonal- na. Przełożeni i pracownicy coraz częściej bazują na relacjach partnerskich bez wy- raźnego podziału w hierarchii na szefa i podwładnego (Podlewska, 2016). Pracowni- cy są samodzielni w realizacji zadań, a to sprzyja ich rozwojowi. Zarówno G.T. Hunt, jak i P.F. Drucker zauważają korelację pomiędzy przykładaniem uwagi do dbałości o komunikację przez kierownictwo i współpracą w zespole a rozwojem umiejętności pracowników (Podlewska, 2016). Można zatem stwierdzić, że we współczesnym za- rządzaniu najlepszym wyborem jest styl partycypacyjny. Według D. McGregora par-
tycypacja pozwala pracownikom wpływać na decyzje ich dotyczące, co jest wyrazem zaufania do nich i czynnikiem wzmacniającym więzi interpersonalne. Wybór stylu niedopasowanego do możliwości zespołu prowadzi do stagnacji w rozwoju umiejęt- ności pracowników i zmniejszenia ich efektywności. Taka sytuacja może wpłynąć negatywnie na wyniki finansowe firmy (Podlewska, 2016).
Zarządzanie kompetencjami stało się przedmiotem badań w latach osiemdziesiątych XX wieku i stale się rozwija. W aktualnych realiach globalizacji i wielkiej konkuren- cji pomiędzy firmami nieuwzględnienie kompetencji organizacji, a w szczególno- ści kompetencji pracowników, wyklucza organizację z rywalizacji o pozycję lidera w branży (Moczydłowska, 2008).
Zarządzanie kompetencjami to przede wszystkim sposób rozumienia działania organizacji z uwzględnieniem jej zasobów i możliwości. Odnosi się do zarządzania kompetencjami zawodowymi pracowników i porządkuje procesy przypisane do za- rządzania zasobami ludzkimi, takie jak: rekrutacja, oceny, rozwój zawodowy, war- tościowanie pracy. Takie spojrzenie pozwala firmie realizować swoją strategię. Jak zauważył E. Schaschl, „przedsiębiorstwo jest tak dobre, jak dobrzy są jego ludzie”. Dobro ludzi oznacza ich kompetencje, umiejętności, motywację i wiedzę (Moczy- dłowska, 2008).
Kompetencje stanowią interdyscyplinarną wiedzę z danego zakresu, która umoż- liwia pracownikowi skuteczne wykonywanie powierzonych zadań i obowiązków. Na podstawie przeglądu definicji kompetencji można wyróżnić (Szewczyk, 2014):
kwalifikacje rozumiane jako poziom wykształcenia,
kwalifikacje rozumiane jako formalne uprawnienia do wykonywania zawodu,
wiedzę – ogólną i specjalistyczną,
zachowania,
postawy,
doświadczenia,
wprawę,
wartości,
motywację,
wyobrażenie o sobie,
przyjmowane role społeczne,
inteligencję (poznawczą, emocjonalną),
cechy osobowości, temperament,
cechy psychofizyczne.
Struktura kompetencji obejmuje (Szewczyk, 2014):
wiedzę – w tym wiedzę deklaratywną (wiem, że) oraz proceduralną (wiem, jak),
umiejętności – umożliwiające realizację złożonych, dobrze zorganizowanych wzorców zachowań, które pozwolą osiągnąć zamierzony cel,
postawę – inicjującą mechanizmy rozpoczynające, kierunkujące i podtrzymu- jące działanie.
Otoczenie i kultura organizacyjna wpływają znacząco na wykorzystanie przez pracownika kompetencji. W każdej firmie są określone normy i zasady, których na- leży przestrzegać i które oddziałują na zachowanie. Mogą być one czynnikiem uła- twiającym lub utrudniającym wykorzystanie kompetencji (Szewczyk, 2014).
Decydującym czynnikiem podczas rekrutacji nowego pracownika do firmy jest często jego osobowość, gdyż wpływa ona na efektywność zawodową. Szczególnie dużą rolę osobowość pracownika odgrywa w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej, jest to bowiem cecha stała i niezmienna w odróżnieniu od kompetencji, które można zmieniać poprzez odbywanie szkoleń i doświadczenie. Takie spojrzenie pozwala pra- codawcy na selekcję kandydatów i wybór osoby z odpowiednimi cechami charakteru na dane stanowisko. Cechy osobowości determinują stopień trudności i czas potrzeb- ny na zdobywanie nowych kompetencji. Na przykład ekstrawertyk bez wątpienia szybciej niż introwertyk nabędzie umiejętności związane z kontaktem z ludźmi, nie- zbędne między innymi do wystąpień publicznych (Moczydłowska, 2008).
Pracownik, który chce być coraz lepszy, powinien pracować nad swoimi kom- petencjami, aby nie popaść w stagnację. Narzędziami do rozwoju kompetencji są (Szewczyk, 2014):
kursy, szkolenia, treningi,
różne formy e-learningu,
konferencje, wykłady, prezentacje,
studia podyplomowe i inne formy edukacji,
książki, biuletyny,
organizacyjne mapy wiedzy,
uczenie się w miejscu pracy,
coaching i mentoring.
W szczególności coaching może być czynnikiem decydującym o rozwoju kom- petencji pracownika (Szewczyk, 2014). Dostarcza informacji, pozwala na zdoby- wanie nowej wiedzy i pomaga w treningu. Jego skuteczność wynika ze współpracy dwóch osób, gdyż samodzielne rozwijanie kompetencji obarczone jest ryzykiem nie- dostrzeżenia błędów, przez co nie ma progresu i pojawia się demotywacja. Coaching wedle badań jest istotnym czynnikiem skutecznego zarządzania. Polega on na pomo- cy profesjonalisty w osiąganiu celów poprzez zadawanie pytań przez coacha, które mają otworzyć perspektywy, a pracownik znajduje odpowiedzi na pytania w postaci rozwiązań. Celem jest rozwój pracownika w obszarze jakości wykonywanej pracy, co bezpośrednio wpływa na pracę całej organizacji (Szewczyk, 2014).
Efektywność pracowników, związana z ich kompetencjami i predyspozycjami, zwiększa się przy stworzeniu planu działań rozwojowych. Rozwój kompetencji, a także praca nad słabymi i mocnymi stronami pracownika pozwala na podniesienie
jego wartości na rynku pracy, a także efektywniejsze wykonywanie zleconych zadań. Rozwój kompetencji niesie ze sobą zmiany w zakresie wiedzy, umiejętności i po- staw, co znajduje odzwierciedlenie w jakości świadczonej pracy. Pracownik, który nie przejawia chęci do rozwoju kompetencji, tkwi w stagnacji, podczas gdy tylko on – a nie firma – może podjąć działanie w tym zakresie (Szewczyk, 2014).
Przygotowanie planu rozwojowego dla pracownika ma na celu wyeliminowanie różnicy pomiędzy pożądanym a faktycznym stanem wymaganych kompetencji. Nie wystarczy skupiać się jedynie na poprawie słabych stron pracowników, trzeba bowiem wykorzystywać mocne strony oraz pełny potencjał całego zespołu. W takim przypad- ku firma ma szanse na sukces. Potencjał pracownika będzie dobrze wykorzystany, jeśli właściwie dopasuje się daną osobę do zajmowanego stanowiska i zakresu wy- konywanych zadań. Pomaga w tym zastosowanie czterech zasad (Szewczyk, 2014):
Określenie rzeczywistego potencjału – określenie zakresu wiedzy i umie- jętności pracownika oraz tego, co daje mu satysfakcję. Można to sprawdzić za pomocą rozmowy, testów kompetencyjnych i testów predyspozycji oraz Strength Finder.
Plan rozwoju – ukierunkowanie możliwych działań, które skupiają się na za- kresie wykonywania pracy samodzielnie i ze wsparciem przełożonego.
Budowanie zaangażowania, ponieważ rozwój to proces czasochłonny oraz wymagający poświęcenia energii, a ważne jest wyznaczanie nowych celów zapobiegające popadaniu w stagnację.
Wzmacnianie – stały progres własnych możliwości i silnych stron.
Kultura organizacyjna jest coraz częściej przedmiotem badań z uwagi na jej szeroki wpływ zarówno na wiele obszarów życia organizacyjnego, jak i na otoczenie. Jej obecność w firmie przyczynia się do zwiększenia efektywności, motywacji, zaan- gażowania i satysfakcji pracowników, a tym samym lepszej realizacji zleconych za- dań. Ponadto oddziałuje ona na strategię firmy, produkty, które trafiają do sprzedaży, a także marketing. Z założenia ma wskazywać pracownikom zasady i wzory panują- ce w organizacji, które zapobiegną konfliktom i spowodują rozwój (Serafin, 2015). Kulturę organizacyjną cechują (Wojtowicz, 2004):
Sposoby komunikowania się – najważniejszy jest wspólny język, tj. podobne wyrażenia, myślenie, słowa, które są zrozumiałe wyłącznie dla osób pracują- cych w firmie, forma wyrażania szacunku wobec siebie wzajemnie oraz spo- sób obsługi klientów.
Mity – zawierają historie organizacji w postaci opowieści i anegdot, dotyczą- cych w sposób szczególny ważnych osób, które zostały zapamiętane przez pracowników. Określają, na co można sobie pozwolić, a co jest kategorycznie zabronione. Tworzą wzorce zachowań.
Tabu – tematy, o których się nie rozmawia lub są niemożliwe do realizacji. Można przytoczyć przykłady takich spraw, jak wysokość wynagrodzenia, kry- teria awansu czy informacje o życiu prywatnym.
Rytuały – czynności powtarzane przez pracowników. Objawiają się w postaci sposobu witania się czy uczestnictwa w ceremoniach religijnych i społecznych.
Symbole – poprawiają identyfikację, mają bezpośredni wpływ na określone działanie, a także wywołują emocje. Dzielą się na architektoniczne: wygląd i rozplanowanie biura; fizyczne: ubiór, logo; symbole statusu: pozycja w hie- rarchii firmy, posiadane z tego tytułu dobra materialne.
Klimat organizacyjny – zbiór subiektywnych opinii pracowników o cechach organizacji w wymiarze społecznym, które tworzą ich zachowanie w firmie. Kształtowana jest w ten sposób motywacja i efektywność, satysfakcja z pracy, osobowość. Odczuwana przez pracowników atmosfera – przyjazna lub wroga – wpływa na ich pracę.
Na kulturę organizacyjną składają się także (Kocoń, 2009):
scenariusz organizacyjny – mający źródło w fundatorach, założycielach i do- minujących liderach,
filozofia – wpływające na strategię firmy myśli i idee, które wytyczają kieru- nek działań osób zarządzających,
wartości – określające filozofię i misję,
osobista odpowiedzialność za pracę, nastawienie do jej wykonywania,
zasady rozwoju i awansów w firmie,
sposoby działania i myślenia.
Niezależnie od definiowania czynników kultura organizacyjna jest ściśle powią- zana z zasobami ludzkimi, którymi dysponuje firma, i na nie mocno oddziałuje. Ob- jawia się to w moralności załogi, zaangażowaniu w pracę, nastawieniu do zmian oraz atmosferze i relacjach. Determinuje ona sukces organizacji i kształtuje potencjał pra- cowników w postaci połączenia ich potrzeb z celami firmy. Nowo zatrudnieni, mając wzorzec zachowań i postępowania, szybciej odnajdą się w społeczności i zaadaptują do jej warunków (Chuda, Wyrwicka, 2013).
Firmy, którym zależy na sukcesie i rozwoju, dbają o kulturę organizacyjną. Jed- nym ze sposobów jest badanie jej skuteczności za pomocą metod ilościowych i ja- kościowych.
Metody ilościowe stosowane są w celu zobrazowania kultury w danym mo- mencie i określają cechy charakterystyczne wybranej grupy społecznej. Wskazują parametry uzyskane poprzez kwestionariusze, ankiety i wywiady przeprowadzone z pracownikami, a wyniki zostają opracowane w formie wykresów lub scenariuszy. Skupiają się na opisie liczbowym i wyjaśnieniu realiów. Pomagają w ustaleniu opi- nii, faktów i zjawisk, które są obecne w badanej grupie.
Metody jakościowe mają zastosowanie w szczegółowym badaniu kultury orga- nizacyjnej. Są dynamiczne, zmieniają się w czasie poprzez obserwacje, analizę do- kumentacji i artefaktów.
Bez względu na zastosowaną metodę najistotniejsze jest skuteczne wykorzysta- nie kultury organizacyjnej w zarządzaniu. Warunkiem prawidłowego przeprowadze- nia badania jest posiadanie wiedzy na temat stanu bieżącego kultury organizacyjnej w firmie i umiejętność obserwacji oraz oddzielania priorytetów od spraw, którymi przedsiębiorstwo nie powinno się zajmować i nie tracić na nie czasu (Chuda, Wy- rwicka, 2013).
„Jedną z metod badań jakościowych jest studium przypadku (case study). Jest to wszechstronny opis badanego zjawiska, dotyczącego jakiejkolwiek dyscypliny naukowej. Natomiast w odniesieniu do nauk o zarządzaniu studium przypadku to szczegółowy opis, zazwyczaj rzeczywistego, zjawiska gospodarczego, np. organiza- cji, procesu zarządzania, jego elementów lub otoczenia organizacji, w celu sformuło- wania wniosków o przyczynach i rezultatach jego przebiegu. Metoda ta ma charak- ter empiryczny, ponieważ analizuje i ocenia zjawiska zachodzące w rzeczywistości. Studium przypadku stosowane jest zwłaszcza dla tematów badawczych o charakterze opisowym. Daje wówczas odpowiedzi na pytanie – co, gdzie i w jaki sposób się wy- darzyło. W odniesieniu do problemów eksploracyjnych pozwoli uzyskać odpowiedź na pytanie – dlaczego badane zjawisko wystąpiło. Jednocześnie w metodzie tej wy- korzystywane są wielorakie techniki i narzędzia gromadzenia oraz analizy danych. Mogą to być obserwacje, obserwacje uczestniczące, wywiady, ankietowanie, doku- mentacja badanej organizacji, źródła prasowe, internetowe, dostępne bazy danych itp. Na podstawie zgromadzonych informacji metoda studium przypadku umożliwia dokonanie pogłębionej analizy badanego problemu, zaprezentowanie jego specyfiki, interakcji z innymi elementami organizacji lub jej otoczenia” (Grzegorczyk, 2015).
Sukces, sposób funkcjonowania i kształt organizacji są zależne od wielu różnych czynników i ich siły oddziaływania. Najistotniejsze to (Serafin, 2015):
struktura organizacyjna – stanowi szkielet firmy, określając elementy i powią- zania pomiędzy nimi, ustalone są stanowiska firmy, układ i zależności w niej panujące,
kultura organizacyjna – zbiór norm, wzorców i postaw, które wyznaczają spo- sób działania i postępowania pracowników,
strategia firmy – określa cele i kierunki działania, a także zapotrzebowanie i dostępne zasoby do ich realizacji.
Wyżej wymienione elementy są od siebie zależne i wywierają na siebie wpływ (Serafin, 2015).
Zarządzanie poprzez kulturę organizacyjną stosowane jest z użyciem jednej z dwóch dróg postępowania (Serafin, 2015):
Podporządkowanie się trendom otoczenia – polega na wdrażaniu i utrwalaniu kultury przy użyciu nowych pracowników. Należy rozpoznać pożądane cechy
kultury organizacyjnej w odniesieniu do modelu kultury naczelnego kierow- nictwa. Istotne jest, aby wypracować narzędzia do badań cech osobowości kandydatów, biorąc pod uwagę przyjęty wzorzec kultury. Kandydaci są wy- bierani na podstawie spraw formalnych, merytorycznych i osobowościowych. Osoba nowo zatrudniona jest wybrana w taki sposób, aby zaadaptowała się do warunków panujących w firmie.
Kreowanie własnego modelu – bazuje na wykorzystaniu kluczowych osób w firmie, określeniu grup najistotniejszych dla organizacji, biorąc pod uwa- gę ich osobowość i stosunek do pracy. Wybrana grupa jest uprzywilejowana, a nowo zatrudnieni muszą się jej podporządkować, niezależnie od ich ak- ceptacji lub jej braku. Poprzez takie działanie następuje weryfikacja pracow- ników – czy godzą się na panujące warunki, czy odejdą z pracy z uwagi na konflikt w relacji przełożony–podwładny. Cały czas dba się o wzmacnianie kultury organizacyjnej.
Ryzykiem w obu przypadkach jest niedopasowanie pracowników do kultury or- ganizacyjnej oraz skupienie się wyłącznie na filozofii organizacji z pominięciem ak- tualnej sytuacji panującej na rynku (Serafin, 2015).
Kultura, będąc wartością niematerialną, ewoluuje w sposób pośredni, na który wpływ ma zmiana strategii, zachowań i schematów struktury. Postęp w sferze kul- turowej jest wolniejszy i bardziej rozproszony niż ściśle ukierunkowane zmiany w strukturze organizacji. Mentalność kadry menedżerskiej ma bezpośredni wpływ na stworzony model struktury. Kultura jest nośnikiem norm i wartości, które są pre- ferowane przez przełożonych i podwładnych. Występuje zależność pomiędzy sku- tecznością kierownika, umiejętnością rozpoznania przez zarządzających właściwe- go, istniejącego w firmie systemu wartości oraz norm zachowań a postępowaniem, myśleniem i wartościami, którymi sugerują się pracownicy. Osoby zarządzające, po- siadając taką umiejętność, będą w stanie poprawnie dobrać metody i techniki oddzia- ływania na podwładnych, co pozwoli osiągnąć cele całej organizacji (Serafin, 2015). Reasumując, istnieją zależności pomiędzy skutecznością zarządzania a prefero- wanym systemem wartości w firmie. Kultura organizacyjna jest tworzona przez lu- dzi, ich poglądy, myślenie, zachowanie. Wpływa zwrotnie na postępowanie i myśle- nie pracowników całej firmy. Największy wpływ na określanie wzorów kulturowych w firmie mają osoby nią kierujące. Od ich kompetencji, postrzegania strategii i celów organizacji i technik zarządzania zależy, jak będzie kreowana kultura organizacyjna. Jej akceptacja i przestrzeganie są zależne od wszystkich pracowników, niezależnie od stanowiska i miejsca w hierarchii firmy. Kształtuje ona oczekiwania i motywuje zespół do działania. Nie jest tworzona przez normy prawne i przepisy, lecz szczebel zarządzający firmą. Na jej kształt ma wpływ otoczenie organizacji, zróżnicowane pod
względem społecznym, politycznym, gospodarczym i religijnym (Serafin, 2015).
Prostszym zadaniem jest wprowadzenie kultury organizacyjnej do firmy, która jest tworzona od początku i stale się rozwija, aniżeli do organizacji obecnej na rynku od wielu lat (Łucewicz, 2002).
Niniejszy artykuł ukazał istotę doboru odpowiedniego stylu zarządzania do kompe- tencji pracownika. Zarządzający, którzy chcą dopasować odpowiednie osoby do sta- nowisk w firmie, powinny poznać kompetencje pracownika i ocenić jego możliwości w odniesieniu do potrzeb i wymagań firmy względem danego stanowiska.
W wyniku przeprowadzonego badania, które przebiegało w oparciu o metodę jakościową, a więc poprzez przegląd dostępnej literatury i źródeł naukowych, uda- ło się zweryfikować hipotezę główną. Hipoteza została potwierdzona. Okazało się, że kompetencje pracowników oraz panująca w firmie kultura organizacyjna są wy- starczające do wyboru przez kadrę zarządzającą odpowiedniego stylu zarządzania zespołem.
Reasumując, należy pamiętać, że style zarządzania zmieniały się przez lata i trze- ba dostosowywać je do konkretnej firmy i poszczególnych pracowników, aby wybra- ny styl był najbardziej efektywny. Kadra zarządzająca powinna na bazie kompetencji pracowników dobrać odpowiedni styl zarządzania, kulturę organizacyjną i strategię, by firma przynosiła możliwie najwyższe zyski, a jednocześnie by dbać o dobrostan każdej osoby w zespole.
Chuda A., Wyrwicka M.K. (2013), Diagnoza kultury organizacyjnej przedsiębior- stwa usługowego, „Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej. Organizacja i Zarządzanie”, nr 59, s. 5–17.
Grzegorczyk W. (2015), Studium przypadku jako metoda badawcza i dydaktyczna w naukach o zarządzaniu, [w:] tegoż (red.), Wybrane problemy zarządza- nia i finansów. Studia przypadków, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2015, s. 9–16.
Grzesik K., Piwowar-Sulej K. (2018), Style kierowania w projektach realizowanych w organizacjach – ujęcie modelowe a wyniki badań empirycznych, „Eduka- cja Ekonomistów i Menedżerów”, nr 1, s. 109–123.
Kocoń P. (2009), Tożsamość organizacji i kultura organizacyjna – definicje i relacje,
„Ekonomia i Zarządzanie”, t. 1, nr 1, s. 143–152.
Korycka A., Pluciński M. (2019), Wpływ kultury organizacyjnej na styl kierowania działem sprzedaży, „Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej. Organiza- cja i Zarządzanie”, nr 79, s. 133–147.
Łucewicz J. (2002), Jak mierzyć kulturę organizacyjną w firmie?, „Zarządzanie Za- sobami Ludzkimi”, nr 3/4, s. 108–118.
Michalska A. (2008), Style kierowania w przedsiębiorstwie produkcyjnym, „Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania”, nr 8, s. 253–258.
Moczydłowska J. (2008), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi a motywowanie pracowników, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa.
Podlewska E. (2016), Rekomendowane style zarządzania w warunkach ponowocze- sności, „Ekonomia i Zarządzanie Zeszyty Naukowe”, nr 1(1), s. 1–15.
Serafin K. (2015), Kultura organizacyjna jako element wspierający realizację strate- gii przedsiębiorstwa, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach”, nr 222, s. 1–15.
Szewczyk A. (2014), Wykorzystanie coachingu w rozwoju kompetencji menedżer- skich w organizacji, „Coaching Review: kwartalnik Centrum Coachingu”, nr 1, s. 117–136.
Wojtowicz A. (2004), Istota i modele kultury organizacyjnej – przegląd koncepcji,
„Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarno- wie”, z. 5, s. 159–171.
Summary
Importance of choosing the right team management style in relations to employee competence
This article discusses various aspects of management in an organization, focusing on management styles, developing em- ployee competence and the importance of organizational cul- ture. It introduces the concept of individual management styles, emphasizing that success in management depends on the right choice of style for a given situation. The author presents clas- sifications of management styles, pointing out the evolution of these concepts over time. The role of interpersonal communi- cation in modern management is emphasized. A participative style is indicated as the best choice in modern organizations. The importance of developing employees’ competencies is em- phasized and tools for this purpose, such as courses, training, coaching or mentoring, are suggested. In the final section, the article focuses on the importance of organizational culture in management. Various methods of studying organizational cul- ture are presented. It is pointed out that management through organizational culture is one of the two main approaches to management.
Keywords: management, management styles, organizational
culture, competencies, employee
About the Author
Krzysztof Michałek – Master’s degree in Management and Leadership, SWPS University. Research fields: management, law, political science. Author of several articles in academic jour- nals as well as monographs.
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.