https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_08PGO
Głównym celem artykułu jest opisanie zagadnienia zarządzania zmianą. Zaczynając od przedstawienia psychologicznych etapów procesu zmian, autor opisuje strategie skutecznie utrudniające wprowadzanie zmian i innowacji oraz wpływ lidera na proces zmian i współpracowników. Dzięki analizie przykładów wykaza- no, że na zarządzanie zmianami oddziałują czynniki psycholo- giczne (na przykład zaprzeczanie, opór, eksperymentowanie i zaangażowanie), które wpływają na reakcje pracowników na zmianę. Duże znaczenie mają też różne strategie i okoliczności, które skutecznie utrudniają przeprowadzenie pożądanego proce- su (między innymi brak zrozumienia sensu i celu zmiany, komuni- kacja zmian „znienacka” i obwinianie za przeszłość).
Słowa kluczowe: zarządzanie zmianą, psychologiczne etapy zmiany, lider
Jeżeli ktoś nie przewodzi zmianie, to nie przewodzi w ogóle.
Spector, 2012: 206
Artykuł przedstawia wnikliwe spojrzenie na zarządzanie zmianami w organizacjach. Omawia psychologiczne etapy procesu zmiany (na przykład zaprzeczanie, opór,
Paulina Gocała – magister, specjalizuje się głównie w dziedzinach związanych z zarządza- niem, rozwojem organizacji oraz transferem technologii. Jej badania skupiają się na tworzeniu i wdrażaniu polityk rozwojowych, doskonaleniu umiejętności pracowników oraz wspieraniu inno- wacji w biznesie. Jej praca obejmuje edukację, wsparcie dydaktyków oraz rozwijanie potencjału akademickiego. Poprzez współpracę z różnymi instytucjami naukowymi i firmami technologiczny- mi, takimi jak Orange Polska czy Ikea, zdobyła wiedzę z zakresu transferu technologii oraz adapta- cji innowacji do praktyki biznesowej.
eksperymentowanie i zaangażowanie), które wpływają na reakcje pracowników na zmianę oraz prezentuje strategie, które skutecznie utrudniają wprowadzenie zmian i innowacji. W artykule przeanalizowano różne postawy pracowników wobec zmia- ny (od przeciwników zmiany do pionierów) oraz omówiono cechy idealnego lidera, który powinien między innymi skutecznie motywować pracowników oraz efektyw- nie rozwiązywać potencjalne problemy i konflikty. Metoda badawcza użyta w arty- kule opiera się na analizie literatury naukowej z zakresu psychologii zmiany organi- zacyjnej, zarządzania zmianą oraz teorii przywództwa. Dzięki interdyscyplinarnemu spojrzeniu, łączącemu psychologię, zarządzanie oraz nauki społeczne, uzyskano dogłębną wiedzę na temat psychologicznych etapów procesu zmiany, postaw pra- cowników oraz cech idealnego lidera. Dodatkowo przeprowadzone zostały wywia- dy z pracownikami różnych organizacji, aby uzyskać praktyczne spojrzenie na ich postawy wobec zmiany i cechy, jakich oczekują od swoich liderów. Zgromadzone dane empiryczne wzbogaciły analizę i pozwoliły ukierunkować się na konkretne wy- zwania i możliwości związane z zarządzaniem zmianami. W efekcie praca stanowi wartościowy wkład w literaturę z zakresu zarządzania zmianami, dostarczając za- równo teoretycznej wiedzy, jak i praktycznych wskazówek dla liderów, którzy dążą do skutecznego zarządzania zmianą w swoich organizacjach.
Kształtowanie postaw otwartości na zmiany
ułatwia identyfikację problemów oraz zwiększa elastyczność działania.
Bukłaha, Cabała, 2022: 120
Zmiana – szansa czy konieczność?
Zmiana jest wszechobecna – zmienia się rynek, zmieniają się ludzie, zmieniają się in- stytucje i firmy. Następują reorganizacje, które nie pozostają bez wpływu na pracow- ników. Zmiana jest koniecznością, ale może też być szansą, możliwością, motorem napędowym postępu. Trzeba nauczyć się radzić sobie ze zmianą, co więcej – trze- ba tę wiedzę umieć wykorzystać w praktyce, by skutecznie i aktywnie wykorzystać zmianę. Niezbędne jest do tego wypracowanie odpowiednich mechanizmów emocjo- nalnych i intelektualnych, a wstępem do tego procesu jest poznanie natury zmiany oraz prawidłowości i mechanizmów z nią związanych. Trzeba bowiem pamiętać, że w praktyce spotykamy się z różnymi typami zmian, które wymagają często odmien- nych strategii działania (Kozyra, 2017: 43–44).
Psychologiczny kontekst zmiany
Jak zauważa Kubacka-Jasiecka (2002: 13), „pojęcie zmiany czy przemiany nieczęsto można napotkać w tytułach prac psychologicznych”. Chociaż zmiana ma bardzo indy- widualny przebieg i niewątpliwie potrzeba systemowych badań jej poświęconych, ist- nieją pewne prawidłowości wspólne dla wszystkich ludzi, niebędących jej inicjatorami.
Pierwszą z nich jest reorientacja z przeszłości ku przyszłości. Zmiany, przy- najmniej w pewnym wymiarze, wymagają zerwania z przeszłością i ustalenia, jak chcemy działać w nowych okolicznościach. Stanięcie twarzą w twarz z tym, co nie- znane, może wywołać poczucie zagrożenia – poczucie to opisywali w przeprowa- dzanych przeze mnie wywiadach pracownicy administracyjni kilku łódzkich uczelni (AHE i UŁ).
Kolejnym etapem w procesie doświadczania zmian jest reorientacja z same- go siebie ku otoczeniu. W momentach transgresyjnych, w momentach wchodzenia w nowe sytuacje zwykle pierwszym pytaniem, jakie się pojawia, jest: Co mnie spo- tka? Potrzeba czasu, by otworzyć się na doświadczenia z zewnątrz, by zrozumieć wyzwanie, przed jakim stajemy, chcąc panować nad zmianą. Musimy nauczyć się
„logiki” zmian, zrozumieć ich przebieg, tak byśmy w przyszłości mogli dokonywać ich szybciej i z mniejszym wysiłkiem.
Gdy jesteśmy w procesie zmiany, doświadczamy różnych reakcji na wynikają- ce z niej konsekwencje. Kolejne etapy ukazuje tak zwana krzywa zmiany lub psy- chologia osobistej zmiany. Dzięki badaniom ustalono, że większość ludzi reaguje w bardzo podobny sposób na zmiany. To cenna lekcja, bo pokazuje, że nie jesteśmy odosobnieni w przeżywaniu różnych emocji.
W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że zmiana przebiega w czterech fazach, które prowadzą od starego do nowego.
Rys. 1. Cztery fazy zmiany
Źródło: opracowanie własne na podstawie Clarke, 1994.
Zmiana to proces przebiegający wzdłuż krzywej (rys. 1). Gdy zmiana zaistnieje, krzywa opada i tworzy zagłębienie (nieckę) podwyższonego stresu i szoku. W miarę zwiększania się akceptacji dla zmiany następuje wzrost krzywej – uczymy się no- wych umiejętności i ról, odzyskujemy siłę i świadomość działania, zaczynamy wdra- żać nowe rozwiązania.
Niemal zawsze trzeba przejść przez wszystkie cztery fazy zmiany, z tym że prze- chodzi się przez nie w różnej kolejności. Niektórzy cofają się do fazy wcześniejszej, inni nie mogą wydostać się z pierwszej fazy. Mimo różnic w przebiegu zmian każdy musi jednak dotrzeć do fazy zaangażowania.
Faza 1: zaprzeczanie
W fazie zaprzeczania nie dajemy zmianie szans, co więcej – nie wierzymy w jej realność. W rezultacie zachowujemy się tak, jakbyśmy nie mieli ochoty i zamiaru się zmieniać. Realizujemy zadania bez uwzględniania nowych okoliczności.
Faza 2: opór
W fazę oporu wstępujemy, gdy nie możemy już dłużej negować zmiany, gdy wi- dzimy, że ona następuje (lub lada moment nastąpi). Przyczyny oporu i towarzyszące mu emocje mogą być bardzo różne (Centkowska, 2015; Sikora, 1998; Wendt, 2010). Najczęściej są to: lęk, złość, niepewność, co nas czeka w przyszłości, zwątpienie we własne możliwości i umiejętności. W fazie oporu trudno nam podjąć jakieś działanie, bo nadal w pewien sposób funkcjonujemy według starych reguł. Dopiero po jakimś czasie zaczynamy rozumieć, że zmiana jest nieunikniona i robimy pierwsze kroki w kierunku nowego.
Faza 3: eksperymentowanie
Wyznacznikiem fazy eksperymentowania jest działanie – nie boimy się działać, bierzemy sprawy w swoje ręce. Ten etap owocuje tym, że mamy ochotę i umiejętno- ści, by działać. Nie kwestionujemy realności zmiany, skupiamy się na tym, co i jak zrobić, by stać się aktywną częścią zmiany. W fazie eksperymentowania jesteśmy skoncentrowani na sobie, lecz otwieramy się na innych, na przyszłość, w której jeste- śmy elementem większej całości. Wzrasta nasze zainteresowanie firmą i sposobami osiągnięcia sukcesu zarówno przez nas samych, jak i przez instytucję, w której pra- cujemy.
Faza 4: zaangażowanie
W fazie zaangażowania potrafimy już decydować, jakie działania podjąć, by optymalnie uczestniczyć w zmianie. Panujemy nad sytuacją, choć nadal nie do koń- ca, rozpoznajemy zagrożenia i trudności, choć nie wszystkie. Taki przypływ pew- ności może spowodować (złudnie, niestety!), że zmianę mamy już za sobą. Musimy być jednak czujni i cały czas przygotowani na nowe. W tej fazie jesteśmy skupieni na przyszłości i na organizacji.
Jak wspomagać siebie i współpracowników w zmianie? Obrazuje to rysunek 2.
Rys. 2. Rodzaje wsparcia
Źródło: opracowanie własne na podstawie Clarke, 1994.
Dlaczego ludzie opierają się zmianom?
„Oczywiste jest, że każda zmiana rodzi opór” (Kulawik-Dutkowska, 2016: 202), dla- tego tak ważne jest, by lider zmian możliwie najlepiej rozumiał przyczyny oporu obserwowane u swoich podwładnych i współpracowników. Poniżej zostały przedsta- wione źródła i powody oporu w sytuacji zmiany oraz możliwe sposoby niwelowania oporu przez osobę zarządzającą zmianą (zob. Clarke, 1994).
Utrata poczucia kontroli.
Ludzie, którzy się czują „przedmiotami” zmiany, boją się, stają się apatyczni, stawiają opór.
Od samego początku należy angażować zespół w zmiany.
Informować o procesie i potencjalnych skutkach zmian (jawność).
Umożliwiać dokonywanie wyborów (wewnątrz możliwych granic).
Utrata poczucia rozumienia sensu, kierunku zmiany.
Rozumienie priorytetów zagrożone jest przez zmianę dotychczasowego dzia- łania. W zespole pojawiają się pytania: Po co ta zmiana? Dlaczego?
Przedstawiać wizję.
Dawać samemu przykład.
Zachęcać ludzi, by sami odkrywali, dlaczego zmiana jest konieczna.
Niepewność i niejasność.
Większość ludzi źle znosi poczucie niepewności.
Informować, rozmawiać, wyjaśniać, tłumaczyć.
„Mamy dla Was niespodziankę!”
Przy decyzjach komunikowanych znienacka ludzie często myślą: „Czemu mi nie zaufali na tyle, by przynajmniej napomknąć?”, „Czemu nie dali mi cza- su na to, by się przyzwyczaić?”. Opór i niechęć wobec „nowego” łagodnieją, a nawet mijają wraz z upływem czasu.
Obwinianie za przeszłość.
Przeszłość należy traktować z ostrożnością; ludzie, którzy funkcjonowali w poprzednim systemie, poczują się krytykowani za niekompetencję, złą pra- cę. Poczują się zmuszeni bronić swoich poprzednich działań, stając się wro- gami zmiany.
Zaczynamy od nowa – „amnestia” (vs. obwinianie).
To, co było robione w przeszłości, było adekwatne (dobre) w tamtych wa- runkach.
Jesteście elastyczni i zdolni funkcjonować w nowym (vs. niekompetentni).
Czy podołam?
Ludzie obawiają się, że będą potrzebne nowe umiejętności, których nie posia- dają, że będą musieli się uczyć od nowa.
Uczenie się nowego jest długotrwałym procesem i wymaga czasu.
Osoby, które się uczą, potrzebują wsparcia, pomocy, zachęcania oraz at- mosfery zaufania i bezpieczeństwa.
Jeszcze więcej pracy.
Utrzymanie status quo wymaga poświęcenia wystarczającej ilości pracy, wy- siłku, czasu. Zmiana przynosi tym, którzy mają ją wprowadzać, nowe obo- wiązki, zadania, odpowiedzialność (chociażby dlatego, że zanikają rutynowe działania bądź trzeba przyzwyczaić się do nowych ludzi).
Nie zmieniać wszystkiego na raz (pozostawić trochę znajomej rutyny!).
Doceniać za dodatkowy wysiłek.
Tab. 1. Trzy rodzaje oporu wobec zmian
Logiczny opór | |
Logiczne, racjonalne argumenty przeciw zmianie związane z czasem i wysiłkiem, który musi być włożony w przystosowanie się do zmiany. |
|
Psychologiczny opór | |
„Logiczne” uczucia i nastawienia związane z obawą przed nieznanym, brakiem zaufania oraz zachwianym poczuciem bezpieczeństwa. |
|
Socjologiczny opór | |
Opór, który jest „logiczny” z perspektywy grupowej – interesów, wartości i więzi wewnątrzgrupowych. |
|
Źródło: opracowanie własne.
Korzyści wynikające z oporu
Opór nie zawsze jest rzeczą złą. Po pierwsze, może pełnić funkcję korygującą wobec nieadekwatnych lub pochopnie wprowadzanych rozwiązań. Po drugie, może sygnali- zować sprawy, które w przyszłości staną się problemowe – tak, by kierownictwo już zawczasu zaczęło nad nimi pracować. Po trzecie, jest wskaźnikiem emocjonalności, jaką podwładni obdarzają sprawę. Samo wyrażanie oporu jest także wentylem dla emocji, o ile stanie się okazją do przedyskutowania i lepszego zrozumienia natury zmiany.
Proces zmiany
Otoczenie organizacji jest złożone i skomplikowane, dlatego bardzo trudno obserwować zachodzące w nim zmiany.
Peszko, 2002: 40
Jeżeli możliwe jest przewidzenie etapów, przez jakie przechodzą ludzie, reagując na znaczące organizacyjne i osobiste zmiany, to możliwe jest przeprowadzenie ich przez proces zmian. Jednak proces zmian nigdy nie jest funkcją liniową. Jest on mało uporządkowany, liczne są przypadki powrotu do punktu wcześniejszego, postępuje nieregularnymi zrywami w miarę, jak porzuca się przeszłość, działa się w okresie przejściowym i zastanawia nad nową przyszłością.
Trzy pytania stanowią kamień węgielny zmiany w organizacji:
Gdzie byliśmy?
Gdzie jesteśmy obecnie?
Dokąd zmierzamy?
Rys. 3. Model trójfazowy Kurta Lewina
Źródło: Clarke, 1997: 104.
Trójfazowy model zmian Kurta Lewina jest jednym z najpopularniejszych modeli (Penc, 1999: 310) między innymi dlatego, że podsumowuje w prosty sposób wiele złożonych zagadnień, które leżą u podstaw porzucenia przeszłości i utrzymania zmian w długim okresie. Zmiana w organizacji jest procesem fazowym, przejście z sukce- sem przez cały proces zmiany jest uwarunkowane pozytywnym przejściem przez każ- dy z trzech etapów ukazanych na rysunku 4 (Wybrańczyk i in., 2018: 631–632).
Rys. 4. Trzy fazy zmiany
Źródło: opracowanie własne.
Faza 1: rozmrożenie
Jest niezbędne, aby proces zmiany się rozpoczął. Oznacza to destabilizację status quo. Zmiana może nastąpić jedynie wtedy, gdy zakończy się jeden etap i rozpocznie drugi. Aby to się stało, musimy spowodować odejście „starego”, mimo że nie mamy gwarancji, co przyniesie nam „nowe”. Zrezygnowanie z tego, z czym było nam wy- godnie i bezpiecznie, na rzecz tego, co wydaje nam się często poza naszą kontrolą, możemy odczuwać jako bolesne. Rozmrożenie polega na doprowadzeniu do tego, aby potrzeba zmiany stała się oczywista, oraz na ugruntowaniu przekonania, że obec- ne sposoby działania nie przynoszą już oczekiwanych efektów.
Rozmrożenie tworzy motywację i gotowość do zmian i ma fundamentalne zna- czenie dla końcowego sukcesu.
Faza 2: zmiana
Zmiana oznacza eksperymentowanie, pielęgnowanie nowych wartości, postaw, zachowań i przyswajanie ich w momencie dostrzeżenia ich skuteczności w prakty- ce. Etap zmian wymaga poczucia psychologicznego bezpieczeństwa, przyznawania prawa do błędu, wsparcia i rady ze strony przełożonych. Ważną funkcję pełnią tu agenci zmiany, osoby odpowiedzialne za odgrywanie przywódczej roli w kierowaniu procesem zmian.
Faza 3: zamrożenie
Zamrożenie to utrwalenie nowych wzorów zachowań poprzez stworzenie me- chanizmów wspierających lub wzmacniających (na przykład systemy motywacyjne, programy szkoleniowe), dzięki czemu stają się one normą w nowej rzeczywistości organizacyjnej.
Bardzo często istotne zmiany w organizacji prowadzą początkowo do spadku wydajności, zanim osiągnięty zostanie spodziewany efekt. Spadek poziomu produk- tywności związany jest z fazą borykania się z trudnościami i problemami, związany- mi z eksperymentowaniem z nowymi modelami zachowań.
Postawy wobec zmiany
Rys. 5. Krzywa wydajności
Źródło: opracowanie własne.
„Zmiany oddziałujące na pracowników wywołują określone emocje, które rzutu- ją na percepcję (czyli odbieranie zmiany w charakterze korzyści bądź zagrożenia). Emocje, jak i percepcja zmiany wywołują z kolei określone postawy” (Wybrańczyk, Szromek, 2018: 614). W literaturze przedmiotu możemy spotkać się z kilkoma kla- syfikacjami postaw wobec zmian (Mikołajczyk, Zimniewicz, 1998). Jedna z nich wyróżnia następujące postawy:
Przeciwnicy zmiany – nie wierzą w realność zmiany i w to, że zmiana faktycz- nie ma miejsce. W rezultacie zachowują się tak, jakby nie zamierzali się zmie- niać. Negują konieczność reorganizacji, widzą same trudności i przeszkody i żądają powrotu do stanu sprzed zmian. Wywierają nacisk na współpracowni- ków, kolegów, jednoczą się w grupy przeciwne zmianie.
Logiczni umniejszacze – uwielbiają i celebrują stare nawyki. Swój interes sta- wiają na pierwszym miejscu. Długo bronią się przed zmianą, niekiedy wyra- żając negatywne emocje, jednak z biegiem czasu zaczynają uwalniać się od przeszłości i współtworzyć nową, zmienią rzeczywistość.
Logiczni zwolennicy – w nowych okolicznościach starają się uczyć i dostoso- wać do zachodzących zmian. Zastanawiają się nad tym, jakie działania będą optymalne, co zmienić, by sprostać zmianie. Ważne są dla nich własne inte- resy, ale starają się patrzeć w przyszłość, uwzględniając dobro swoje i firmy. Wzrasta ich zainteresowanie organizacją i sposobami osiągnięcia sukcesu.
Pionierzy – decydują samodzielnie, jakie podjąć działania w nowej sytuacji. Zyskują siłę i pewność, a w konsekwencji – dawną produktywność oraz kon- trolę nad sytuacją. Są akceptowani przez podwładnych i współpracowników jako kompetentni i odpowiedzialni, przygotowani na kolejne zmiany, zorien- towani na przyszłość, aktywność i efektywność. Stymulują działania innych (zwłaszcza logicznych zwolenników) tak, aby sami mogli być „agentami zmiany” (Schermerhorn, 2008: 328).
Informacja w procesie zmiany
Nieformalne kanały komunikacji istnieją i będą istnieć. Droga, jaką krąży nieformal- na informacja, w przeciwieństwie do formalnych kanałów, jest trudna do przewidze- nia. Opiera się głównie na związkach interpersonalnych. Według przeprowadzonych przeze mnie rozmów z pracownikami naukowymi i administracyjnymi różnych in- stytucji (między innymi AHE, UŁ) nieformalne kanały komunikacji odgrywają bar- dzo dużą, a czasem największą, rolę w procesie zdobywania informacji w okresie zmian.
Tab. 2. Wady i zalety nieformalnych źródeł informacji
Pozytywne strony | Nagatywne strony |
„sposób na odparowanie”
informacje są przekazywane – i to szybko
wzmacnianie pozycji liderów
rozprzestrzenianie się fałszywych informacji i interpretacji
źródło negatywnych emocji
podważanie autorytetu formalnych kierowników
Źródło: opracowanie własne.
Rys. 6. Nieformalne kanały komunikacji
Źródło: opracowanie własne.
Informacja tego typu uaktywnia się zwłaszcza w okresie zmian, gdy wzrasta nieja- sność lub niepokój. Jest wysoce selektywna, do niektórych dociera wszystko, niektó- rzy nie dowiadują się niczego. Jest charakterystyczna dla miejsca pracy bardziej niż dla sytuacji towarzyskich. Rozprzestrzenia się błyskawicznie i jest normalną częścią aktywności w organizacji. W opanowaniu tego typu informacji pomocne są rozmo- wy z podwładnymi oraz tworzenie alternatywnych źródeł zbierania informacji o nie- pokojach, na przykład poprzez rubrykę „plotki” w gazetkach firmowych.
Jak pisze Józef Penc (2002), zarządzanie zmianami to dzisiaj „zasadniczy sposób przekształcania się przedsiębiorstwa w uczącą się organizację”, do której cech kon- stytutywnych należą otwarcie na zmiany i wyciąganie wniosków z własnych działań.
Strategią firmy uczącej się jest zorientowanie na osiąganie celów. Eksperymenty na małą skalę są integralną i całkowicie legalną częścią procesu stałego poszukiwa- nia nowych, lepszych rozwiązań. Zarządzanie poprzez świadome eksperymenty jest elementem dynamicznego planu działania.
Udział w tworzeniu polityki firmy mają wszyscy związani z firmą: zarząd, wła- ściciele, pracownicy, klienci. Polega on na wywieraniu konstruktywnego wpływu na sposób działania firmy. Ocena pracy i planowanie kariery często są źródłem wizji, które przyczyniają się do tworzenia polityki i strategii. Polityka firmy odzwierciedla przekonania wszystkich jej członków, nie tylko zarządu.
Przepływ informacji to „system nerwowy” firmy. Jego zadaniem jest dostarcza- nie informacji do tych, którzy jej potrzebują. Pełny dostęp do informacji jest warun- kiem podejmowania skutecznych decyzji. Informacja zwrotna potrzebna jest nie po to, by kontrolować, sprawdzać i mieć podstawę do kary lub nagrody, ale po to, by lepiej rozumieć to, co się dzieje w firmie i w procesie produkcji.
Sprawozdawczość i kontrola są specyficzną częścią systemu informacji. W no- woczesnym przedsiębiorstwie poszczególne komórki działają jak mikrofirmy we- wnątrz przedsiębiorstwa, mogące planować, realizować i optymalizować swoje bu- dżety. W tym systemie tworzy się struktura „klientów wewnętrznych”, czyli owych mikrofirm, które posiadają własne budżety i współpracują między sobą.
Wewnętrzna wymiana polega na tym, że poszczególne zespoły postrzegają siebie nawzajem jako swoich klientów, odbiorców świadczonych wzajemnie usług. Zada- niem zarządu jest wspomaganie procesu komunikacji i negocjacji zamiast dawania, narzucania szczegółowych rozwiązań. Zespoły mają inicjatywę i komunikują się między sobą, by razem rozwiązywać zadania. Obowiązuje przy tym zasada współ- pracy, nie współzawodnictwa.
Elastyczne wynagrodzenie to siatka płac z dużą rozpiętością, co skutecznie róż- nicuje zaangażowanie i efektywność działania. Założenia i wartości leżące u podstaw systemu płac są wnikliwie badane i traktowane otwarcie. Wszyscy są zaangażowani w opracowywanie kształtu wynagrodzeń.
Z kolei elastyczna struktura to taka struktura, która szybko może się dostosowy- wać do wymagań sytuacji i potrzeb gry rynkowej. Struktura organizacyjna powinna być przygotowana na przyszłe zmiany i dawać możliwości rozwoju ludziom i firmie. Kontakty z otoczeniem pozwalają na zbieranie informacji z zewnątrz. Źródłem informacji są wszystkie osoby z firmy, które kontaktują się z otoczeniem, jak i ludzie z zewnątrz wchodzący w kontakty z firmą. Tak więc dane od klientów, sprzedawców, serwisantów począwszy, a na opinii publicznej zasłyszanej od znajomych i sąsiadów skończywszy – wszystko stanowi układ odniesienia i jest cenną informacją dla firmy. Uczenie się z doświadczeń innych firm to ważna cecha organizacji uczącej się.
Firma wraz z dostawcami, klientami i konkurencją jest zaangażowana w polepsze- nie produktu i jego sprzedaży. Uczymy się od najbardziej doświadczonych w naszej branży.
Uczenie się jest zasadą panującą zawsze i wszędzie. Popełnianie błędów jest
„wliczone w koszty”, bo bez podejmowania prób nie ma rozwoju. Tak długo, jak potrafimy wyciągać wnioski, nie ma złych doświadczeń, eksperymentów.
Samorozwój realizuje się poprzez kursy, warsztaty, seminaria, ale również kon- sultacje, wymianę doświadczeń, współpracę między grupami.
Menedżer w procesie zmiany
Literatura przedmiotu dotycząca wpływu przywództwa na zespół i proces wprowa- dzania zmian jest bogata (zob. m.in. Gadomska-Lila, 2017: 21). W wielu opracowa- niach podkreśla się, że „transformacyjny lider jest w stanie przekonać wpływowe osoby do inicjatywy zmian”, że „słucha pracowników i aktywnie wspiera ich dysku- sje dotyczące transformacji” (Czop, 2016: 78).
Poza tym podkreśla się, że przywództwo jest zbiorem umiejętności, które można wyodrębnić dzięki obserwacji i których można się nauczyć. W trakcie szkoleń, jakie prowadzę z zakresu przywództwa, dowiedziałam się od moich kursantów (zarówno osób będących menedżerami, jak i podwładnych), że bardzo ważną dla nich cechą menedżera jest wspieranie w podejmowanych działaniach przy jednoczesnym da- waniu dużej swobody działania. Może wydawać się to sprzeczne, ale moi kursanci zapewniali mnie, że poznali na swojej drodze takich menedżerów.
Możemy wyróżnić następujące typy osobowości przywódczych i realizowane przez nie zadania:
Aktywne wprowadzanie zmian:
poszukiwanie szans,
eksperymentowanie i podejmowanie ryzyka.
Inspirowanie wspólną wizją:
posiadanie wizji przyszłości,
wciąganie do przewidywań innych.
Umożliwianie działania innym:
pobudzanie współpracy,
wzmacnianie wiary innych we własne siły.
Modelowanie sposobów działania:
dawanie przykładu,
planowanie drobnych sukcesów na drodze do celu.
Zagrzewanie serc:
podkreślanie wkładu poszczególnych osób,
świętowanie osiągnięć.
Rysunek 7 przedstawia obszary odpowiedzialności menedżera.
Rys. 7. Zadanie – zespół – człowiek
Źródło: opracowanie własne.
Zarządzanie procesem zmiany
Działania podejmowane przez organizacje, które sprzyjają otwieraniu niezadowole- nia oraz „rozmrażaniu” skostniałych postaw i utartych sposobów myślenia, to:
Śledzenie zagrożeń zewnętrznych:
warto pamiętać, że „monitoring zagrożeń ma tak długą historię, jak długa jest historia ludzkości” (Kalinowski, 2003: 6),
funkcjonujemy tak, aby być świadomym, co robią nasi konkurenci i wrogowie oraz jakie inne wydarzenia na zewnątrz organizacji mogą być dla nas groźne,
systematycznie zbieramy dane dotyczące konkurencji i jej działań wobec klientów,
wszyscy mają kontakt z klientami organizacji.
Stymulowanie krytyki i krytycyzmu – styl zarządzania, w tym też systemy ocen i systemy wynagrodzeń, zachęcający do samooceny i ciągłego nastawie- nia na ulepszanie.
Oceny postaw i opinii – systematyczne ocenianie postaw i opinii personelu, aby wykrywać obszary niezadowolenia.
Otwartość stylu zarządzania – zachęcanie ludzi do tego, by otwarcie wyrażali krytyczne uwagi.
Przyjmujemy rebeliantów – zgoda na to, by różnego rodzaju rebelianci, non- konformiści oraz „wieszczowie klęski” mieli pole do działania.
Forum do wyrażania niezadowolenia – organizowanie systematycznych ze- brań poświęconych wyszukiwaniu i omawianiu problemów (na przykład kół- ka jakości, skrzynki na sugestie, zespoły robocze, burze mózgów).
Stawianie ludzi w nowych sytuacjach – zachęcanie ludzi do tego, by mierzyli się z nowymi dla siebie doświadczeniami (na przykład dajemy im nowe zada- nia, wysyłamy na szkolenia, przesuwamy na inne funkcje, posyłamy na staże do innych firm).
Konsultacje i oceny działalności – odwoływanie się do konsultantów z ze- wnątrz firmy, aby przeprowadzili obiektywną diagnozę naszej działalności.
Prowokowanie kryzysów – jeśli jest to konieczne, gotowi jesteśmy sprowoko- wać „kryzys”.
W artykule przedstawiono wnikliwe spojrzenie na zarządzanie zmianami i innowacja- mi w organizacjach. Dzięki analizie przykładów wykazano, że na zarządzanie zmiana- mi wpływ mają czynniki psychologiczne (takie jak zaprzeczanie, opór, eksperymento- wanie i zaangażowanie), które warunkują reakcje pracowników na zmianę, jak również różne strategie i okoliczności, które skutecznie utrudniają przeprowadzenie pożądane- go procesu (między innymi brak zrozumienia sensu i celu zmiany, komunikacja zmian
„znienacka” i obwinianie za przeszłość). Na proces realizacji zmian oddziałują zarów- no poszczególne jednostki, jak i organizacja jako całość. Dlatego tak ważne jest współ- działanie jednostek w obrębie instytucji zaangażowanej w zmiany, elastyczna struktura organizacyjna, umiejętność zbierania informacji i przepływu informacji oraz atmosfera nauki i samorozwoju. Nieoceniona jest także rola lidera zmiany, który powinien być zdolny do motywowania pracowników. Jak wykazano w artykule, idealny lider po- winien komunikować się efektywnie i podejmować ryzyko, powinien być elastyczny, kreatywny i zdolny do rozwiązywania problemów.
Adamiec M. (1998), Doświadczenie przemiany jako kategoria psychologiczna, Wy- dawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice.
Bukłaha E., Cabała P. (2022), Przydatność wybranych koncepcji zarządzania zmia- ną w świecie VUCA, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów”,
z. 185, s. 119–131.
Centkowska M. (2015), Podstawy teoretyczne oporu wobec zmian w organizacji,
„Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie”,
z. 77, s. 9–18.
Clarke L. (1994), The Essence of Change, Prentice Hall, New Jersey.
Clarke L. (1997), Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Gebethner i S-ka, Warszawa.
Czop K. (2016), Zdolność organizacji do zmian i jej wpływ na proces zarządzania zmianą, „Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie”, nr 24, t. 2, s. 69–81.
Gadomska-Lila K. (2017), Rola lidera w budowaniu potencjału zespołu do zmian,
„Management Forum”, t. 5, nr 2, s. 19–25.
Grzesiuk K. (2007), Modele procesu zmian w organizacji, „Roczniki Nauk Społecz- nych”, t. 25, z. 3, s. 243–258.
Kalinowski R. (2003), Monitorowanie zagrożeń, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Siedlce.
Kozyra B. (2017), Praktyczne zarządzanie zmianą w firmie, MT Biznes, Warszawa. Kubacka-Jasiecka D. (2002), Człowiek wobec zmiany. Rozważania psychologiczne,
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
Kulawik-Dutkowska J. (2016), Teorie zmiany organizacyjnej, [w:] K. Klincewicz (red.), Zarządzanie, organizacje i organizowanie – przegląd perspektyw teo- retycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa, s. 195–205.
Mikołajczyk Z., Zimniewicz K. (1998), Zarządzanie małym przedsiębiorstwem, [w:]
B. Piasecki (red.), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, PWN, Warszawa– Łódź, s. 151–236.
Penc J. (1999), Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Penc J. (2002), Zarządzanie oparte na wiedzy, http://www.placet.pl/?mod=Arty- kuly&id=56 [dostęp: 8.09.2023].
Peszko A. (2002), Podstawy zarządzania organizacjami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Dydaktyczne, Kraków.
Schermerhorn J.R., Jr. (2008). Zarządzanie, PWE, Warszawa.
Sikora J. (1998), Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, TNiOk, Bydgoszcz. Spector B. (2012), Wprowadzenie zmiany w organizacji, Wydawnictwa Profesjonal-
ne PWN, Warszawa.
Wendt R. (2010), Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek, Zacharek Dom Wydawniczy, Warszawa.
Wybrańczyk K., Polok G., Naramski M., Szromek A. (2018), Przebieg procesu zmian w organizacji – przegląd wybranych koncepcji zmian, „Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie”, z. 131, s. 623–634.
Wybrańczyk K., Szromek A.R. (2018), Postawy pracownika wobec zmian oraz wy- brane koncepcje wprowadzania zmian w postawach pracowniczych, „Zeszy-
ty Naukowe Politechniki Śląskiej. Seria Organizacja i Zarządzanie”, z. 131,
s. 611–622.
Summary
A leader, a team, an organization in the process of change
The main goal of this article is to describe the issue of change management. Starting from the presentation of psychological stages of the change process, the author describe strategies that effectively hinder the introduction of changes and inno- vations, and the leader’s influence on the process of change and on co-workers. Through example analysis, it was shown that change management is influenced by psychological fac- tors (e.g., denial, resistance, experimentation and commitment) that affect employees’ reactions to change, as well as various strategies and circumstances that effectively impede the desired process (including a lack of understanding of the meaning and purpose of change, communication of change “out of the blue” and blaming the past).
Keywords: change management, psychological stages of the change process, leader
About the Author
Paulina Gocała – MA, specializes mainly in the fields of man- agement, organization development and technology transfer. Her research focuses on creating and implementing develop- ment policies, improving employee skills and supporting busi- ness innovation. Her work includes education, teaching support and academic capacity building. Through her work with various academic institutions and technology companies, such as Or- ange Poland and Ikea, she has gained expertise in technology transfer and the adaptation of innovations to business practice.
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.