e-mail: paulina.nowakowska577@gmail.com
https://doi.org/10.25312/2391-5129.37/2023_03PNO
Artykuł omawia strategię zarządzania zespołami pracującymi zdalnie. W erze globalizacji i postępu technologicznego praca na odległość stała się powszechna, co stawia przed organiza- cjami wyzwania związane z efektywnym zarządzaniem takimi zespołami. Artykuł rozpoczyna się od podkreślenia roli zaufa- nia w zarządzaniu zespołem wirtualnym. Budowanie zaufania jest podstawą, ponieważ umożliwia pracownikom większą au- tonomię i jasne wytyczne. Komunikacja wirtualna stanowi na- czelny element tego procesu, w którym wykorzystanie różnych narzędzi komunikacyjnych jest kluczowe. Kolejnym istotnym punktem jest budowanie wspólnej kultury w zespole wirtualnym. Organizowanie spotkań online, a nawet okazjonalnych spotkań twarzą w twarz, może wesprzeć zespół w rozwoju poczucia przynależności i identyfikacji z organizacją. Artykuł podkreśla także znaczenie ciągłego doskonalenia umiejętności zarządza- nia zespołem wirtualnym z uwzględnieniem nowych technologii i najlepszych praktyk.
W zmiennym środowisku pracy XXI wieku skuteczne zarządza- nie zespołem wirtualnym staje się ważnym czynnikiem sukcesu organizacji. Dbałość o zaufanie, komunikację, równowagę mię- dzy pracą a życiem prywatnym, kulturę zespołową i rozwijanie umiejętności liderów to główne elementy skutecznego zarzą- dzania tymi zespołami.
Słowa kluczowe: zarządzanie, praca online, zespół, pracowni- cy, praca, przedsiębiorstwo, strategie zarządzania, komunika- cja, firma, zasoby ludzkie
* Paulina Nowakowska – inżynier, studentka Uniwersytetu Przyrodniczego w Lublinie, zwią- zana ze Studenckim Kołem Naukowym Zarządzania i Ekonomii na Wydziale Inżynierii Produkcji. Dziedziny badawcze: zarządzanie, przedsiębiorczość, rozwój, ekonomia, HR, księgowość, zrów- noważony rozwój, informatyka, cyfryzacja, robotyzacja.
W dobie cyfryzacji i globalizacji zarządzanie zespołami wirtualnymi staje się klu- czowym aspektem funkcjonowania wielu organizacji. Zespoły wirtualne, definiowa- ne jako grupy osób pracujących razem na odległość i korzystające z technologii do komunikacji i koordynacji działań, są nieodłącznym elementem współczesnej gospo- darki (Powell, Piccoli, Ives, 2004; Kirkman i in., 2002).
Praca zdalna i zespoły wirtualne są odpowiedzią na rosnące zapotrzebowanie na elastyczność w pracy, jak również na rosnące możliwości, jakie oferuje postęp tech- nologiczny. Są one jednak nie tylko odbiciem zmian w naszej codzienności, ale rów- nież skutecznym narzędziem, które może przynieść korzyści organizacjom. Zespoły wirtualne mogą przyczynić się do oszczędności kosztów, dostępu do globalnego ta- lentu, zwiększenia elastyczności oraz przyspieszenia innowacji poprzez połączenie różnorodnych perspektyw i doświadczeń (Gibson, Cohen, 2003; Gilson i in., 2015). Niemniej jednak zarządzanie zespołami wirtualnymi wiąże się z unikatowym zesta- wem wyzwań. Utrzymanie efektywnej komunikacji, budowanie zaufania i zobowią- zania, zarządzanie różnicami kulturowymi i strefami czasowymi to tylko niektóre z nich (Zakaria, Amelinckx, Wilemon, 2004; Siebdrat, Hoegl, Ernst, 2009). Badania wykazują, że w rzeczywistości efektywność zespołów wirtualnych może być niska, jeżeli nie są one odpowiednio zarządzane (Martins, Gilson, Maynard, 2004).
Celem artykułu jest analiza strategii skutecznego zarządzania zespołami wirtu- alnymi z naciskiem na identyfikację praktyk i podejść, które są najbardziej efektyw- ne w różnych kontekstach. Opracowanie służy jako przegląd literatury i praktyki, dostarczający cennych wskazówek dla menedżerów, badaczy i praktyków w dzie- dzinie zarządzania zespołami wirtualnymi. Przedstawia wyzwania, które stoją przed organizacjami chcącymi efektywnie zarządzać zespołami wirtualnymi. Ponadto w artykule zostały przeanalizowane możliwości, jakie stwarzają nowe technologie i narzędzia.
Zespoły wirtualne to specyficzny rodzaj zespołów, które różnią się od tradycyjnych zespołów przestrzennie skupionych na kilku kluczowych aspektach (Powell, Piccoli, Ives, 2004). Zasadniczo zespoły wirtualne łączą członków z różnych lokalizacji, co może obejmować różne miasta, kraje, a nawet kontynenty (Bell, Kozlowski, 2002). Ten rozproszony charakter pracy na odległość jest najbardziej charakterystycznym atrybutem zespołów wirtualnych i stanowi źródło wielu wyzwań, z którymi muszą się one zmierzyć. Członkowie zespołów wirtualnych komunikują się i współpracują za pomocą różnych technologii informacyjno-komunikacyjnych, takich jak e-mail, wideokonferencje, platformy do zarządzania projektami czy media społecznościo- we (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Te technologie, choć ułatwiają współpracę na
odległość, mogą również wprowadzać dodatkowe bariery komunikacyjne, między innymi brak komunikacji niewerbalnej czy opóźnienia w komunikacji synchronicz- nej (Gibson, Manuel, 2003).
Ważnym elementem zespołów wirtualnych jest różnorodność zarówno pod względem kulturowym, jak i zawodowym (Zakaria, Amelinckx, Wilemon, 2004). Członkowie zespołów wirtualnych mogą pochodzić z różnych kultur, co wymaga uwzględnienia różnic kulturowych i potencjalnych barier komunikacyjnych. Ponadto różnorodność zawodowa może przynieść różnorodność umiejętności i perspektyw, dającą korzyści dla twórczości i innowacji, ale również stwarza wyzwania dla zarzą- dzania i koordynacji (Shachaf, 2008). Zespoły wirtualne mogą charakteryzować się różnym stopniem wirtualności. Niektóre zespoły mogą pracować wyłącznie zdalnie, podczas gdy inne – częściowo zdalnie i częściowo w tradycyjnym biurze (Kirkman, Mathieu, 2005). Stopień wirtualności zespołu może wpływać na różne aspekty jego funkcjonowania, takie jak procesy komunikacji, budowanie zaufania czy zarządzanie konfliktami (Gilson i in., 2015).
Kolejnym kluczowym elementem charakteryzującym zespoły wirtualne jest zasada autonomiczności (Martins, Gilson, Maynard, 2004). Ze względu na ograni- czenia wynikające z różnic czasowych i przestrzennych członkowie zespołów wir- tualnych często muszą podejmować decyzje i wykonywać zadania samodzielnie. Ta autonomiczność może przyczyniać się do większej elastyczności i efektywności, ale jednocześnie stanowi wyzwanie w zakresie koordynacji i kontrolowania działań zespołu (Siebdrat, Hoegl, Ernst, 2009). Należy również podkreślić, że zarządzanie zespołem wirtualnym, podobnie jak zespołem tradycyjnym, wymaga jasno zdefi- niowanych ról i obowiązków (Hunsaker, Hunsaker, 2008). Dzięki temu członkowie zespołu mogą skupić się na swoich specyficznych zadaniach, a zarazem lepiej rozu- mieć swoje miejsce w szerszym kontekście zespołu i projektu. Jasne role i obowiązki są niezbędne dla efektywnej koordynacji i współpracy w zespole, co jest powiązane z osiągnięciem celów zespołu (Gilson i in., 2015).
Inną istotną cechą zespołów wirtualnych jest ich zdolność do adaptacji i elastycz- ności (Crisp, Jarvenpaa, 2013). Członkowie zespołu często muszą dostosowywać swoją rutynę pracy i metody komunikacji do różnic czasowych, technologicznych i kulturowych. Elastyczność jest zatem ważnym aspektem zarówno na poziomie jednostkowym, jak i zespołowym. Elastyczne zespoły są bardziej skłonne do eks- perymentowania z nowymi technologiami i metodami pracy, co może przyczynić się do ich efektywności i innowacyjności (Gibson, Cohen, 2003). Zespoły wirtualne również wykorzystują szeroki zakres technologii do wspierania współpracy. Te tech- nologie mogą obejmować tradycyjne narzędzia, takie jak e-mail i telekonferencje, a także nowoczesne platformy do zarządzania projektami i narzędzia do współpra- cy w czasie rzeczywistym (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Wybór odpowiednich technologii jest kluczowy dla skutecznego funkcjonowania zespołu wirtualnego, ale może również stanowić wyzwanie, szczególnie biorąc pod uwagę szybki rozwój
technologii (Gilson i in., 2015). Skutecznemu zarządzaniu zespołami wirtualnymi sprzyja tworzenie silnej kultury zespołowej i budowanie zaufania (Jarvenpaa, Knoll, Leidner, 1998). Zaufanie jest podstawą efektywnej współpracy w zespołach trady- cyjnych, a szczególnie w zespołach wirtualnych, w których fizyczna obecność i inte- rakcje są ograniczone. Tworzenie zaufania w zespołach wirtualnych wymaga czasu i celowego działania, a skuteczne zarządzanie zaufaniem może przyczynić się do lepszych wyników zespołu (Gibson, Manuel, 2003).
Zespoły wirtualne muszą także wypracować efektywne metody zarządzania konfliktami (Martins, Gilson, Maynard, 2004). Konflikty są nieuniknione w każ- dym zespole, ale mogą być szczególnie problematyczne w zespołach wirtualnych ze względu na bariery komunikacyjne, brak komunikacji niewerbalnej i możliwe różni- ce kulturowe. Skuteczne zarządzanie konfliktami w zespołach wirtualnych wymaga zarówno efektywnych umiejętności komunikacyjnych, jak i zdolności do negocjacji i mediacji (Hunsaker, Hunsaker, 2008). Rozumienie charakterystyki zespołów wir- tualnych jest ważne dla skutecznego zarządzania nimi. Konieczne jest w tym przy- padku dostosowanie tradycyjnych strategii zarządzania zespołami do specyficznych wymagań i wyzwań związanych z pracą w zespołach wirtualnych.
Zarządzanie zespołem wirtualnym wymaga implementacji unikatowych strategii, które sprostają wyzwaniom pracy zdalnej. Przywództwo, komunikacja, budowanie zaufania i zarządzanie konfliktami to aspekty, którymi trzeba starannie zarządzać w celu uzyskania efektywności zespołów wirtualnych.
Skuteczne przywództwo w zespołach wirtualnych
Skuteczne przywództwo jest potrzebne do dobrego funkcjonowania każdego ze- społu, ale w zespołach wirtualnych jego rola staje się jeszcze istotniejsza. Liderzy zespołów wirtualnych muszą znać szczególne wyzwania związane z zarządzaniem pracą zdalną i być w stanie dostosować swoje strategie zarządzania do tych specy- ficznych warunków. Transformacyjne style przywództwa, które promują innowacje i samodzielność oraz angażują członków zespołu w podejmowanie decyzji, mogą być najbardziej skuteczne w zarządzaniu zespołami wirtualnymi (Purvanova, Bono, 2009).
Komunikacja w zespołach wirtualnych
Skuteczna komunikacja jest podstawowym warunkiem efektywnego zarządzania zespołem wirtualnym. Zarówno synchroniczna, jak i asynchroniczna komunikacja jest ważna dla zrozumienia celów i zadań zespołu, a także dla tworzenia relacji i za- ufania między członkami zespołu. W zespołach wirtualnych liderzy powinni promo- wać otwartą i regularną komunikację formalną i nieformalną, dzięki czemu zapew- nią, że wszyscy członkowie zespołu będą na bieżąco z postępem projektu i poczują się zaangażowani w pracę zespołu (Hertel, Geister, Konradt, 2005).
Budowanie zaufania w zespołach wirtualnych
Zaufanie jest kolejnym ważnym elementem skutecznej współpracy w zespołach wirtualnych. Bez bezpośrednich interakcji twarzą w twarz budowanie zaufania może być wyzwaniem, ale jest to niezbędne dla efektywnej współpracy. Liderzy zespo- łów wirtualnych powinni starać się budować zaufanie poprzez regularną i przejrzystą komunikację, jasne określenie ról i obowiązków, a także przez promowanie kultury otwartości i uczciwości (Jarvenpaa, Shaw, Staples, 2004).
Zarządzanie konfliktami w zespołach wirtualnych
Konflikty pojawiają się w każdym zespole, ale w zespołach wirtualnych mogą być szczególnie trudne do rozwiązania z powodu braku bezpośrednich interakcji i ograniczeń komunikacyjnych. Skuteczne zarządzanie konfliktami w zespołach wir- tualnych wymaga aktywnego zaangażowania lidera, jasnej komunikacji i umiejętno- ści negocjacji. Może to obejmować stosowanie technik rozwiązywania konfliktów, takich jak mediacja, negocjacje i arbitraż (Paul i in., 2005).
Technologie wspierające prace zespołów wirtualnych
Dobór odpowiednich technologii wspierających współpracę w zespole bardzo pomaga skutecznie zarządzać zespołem wirtualnym. Obejmują one platformy do za- rządzania projektami, narzędzia do komunikacji (na przykład aplikacje do czatów i wideokonferencji), a także technologie do dzielenia się dokumentami i współpra- cy w czasie rzeczywistym. Wybór odpowiednich narzędzi technologicznych powi- nien uwzględniać specyfikę projektu, potrzeby zespołu i dostępność technologiczną członków zespołu (DeRosa i in., 2004).
Kształtowanie kultury zespołu wirtualnego
Kultura zespołu odgrywa kluczową rolę w zarządzaniu zespołem wirtualnym. Promowanie kultury otwartości, zaufania, wzajemnego szacunku i zaangażowania może przyczynić się do lepszej komunikacji, większego zrozumienia i lepszych wy- ników. Stworzenie kultury zespołu może być wyzwaniem w zespołach wirtualnych, ale jest niezbędne do budowania zaufania, motywacji i zaangażowania członków ze- społu (Zakaria, Amelinckx, Wilemon, 2004).
Zarządzanie różnorodnością w zespołach wirtualnych
Zespoły wirtualne są często złożone z członków z różnych krajów i kultur. Ko- nieczne jest więc umiejętne zarządzanie różnorodnością w takim zespole. Liderzy powinni starać się zrozumieć i docenić różnorodność członków swojego zespołu, a także promować kulturę akceptacji i szacunku dla różnorodności. Dobra praktyka to na przykład uwzględnienie różnic czasowych i kulturalnych podczas planowania spotkań i terminów (Staples, Zhao, 2006).
Szkolenie i rozwój w zespołach wirtualnych
Szkolenie i rozwój to kolejne istotne elementy skutecznego zarządzania zespo- łami wirtualnymi. Wymagania związane z pracą zdalną często obejmują specjali- styczne umiejętności, takie jak zdolność do samodzielnej pracy, zarządzania czasem, korzystania z technologii komunikacyjnych i zdalnej współpracy. W związku z tym
liderzy zespołów wirtualnych powinni inwestować w szkolenia i rozwój, aby zapew- nić członkom zespołu niezbędne umiejętności i wsparcie potrzebne do efektywnej pracy w środowisku wirtualnym (Berry, 2011).
Ocena i motywowanie zespołów wirtualnych
Ocena wyników i motywowanie są integralną częścią zarządzania zespołem, ale mogą stanowić wyzwanie w środowisku wirtualnym. Liderzy zespołów wirtualnych powinni opracować skuteczne systemy oceny wyników, które są sprawiedliwe, transpa- rentne i odzwierciedlają unikatową naturę pracy zdalnej. Również strategie motywa- cyjne należy dostosować do pracy zdalnej, promując samodzielność, uznając indywi- dualne osiągnięcia oraz zapewniając wsparcie i feedback (Napier, Keil, Tan, 2009).
Planowanie i zarządzanie zmianą w zespołach wirtualnych
Praca w środowisku wirtualnym jest często dynamiczna i nieprzewidywalna, a zespoły wirtualne muszą być w stanie skutecznie reagować na zmiany. Liderzy powinni wykazywać zdolności do zarządzania zmianą, takie jak elastyczność, umie- jętność podejmowania decyzji i szybkiego dostosowywania strategii i planów. Na- rzędzia zarządzania projektami, które umożliwiają monitorowanie postępów i prze- widywanie problemów, mogą być w tym wypadku szczególnie przydatne (Maruping, Agarwal, 2004).
Efektywna komunikacja ma ogromny wpływ na sukces zespołów wirtualnych. Bez możliwości częstych, bezpośrednich interakcji, które są normą dla tradycyjnych ze- społów pracujących w jednym miejscu, zespoły wirtualne muszą polegać na umie- jętnościach komunikacyjnych i technologii, aby efektywnie współpracować i osią- gać swoje cele (Gibson, Gibbs, 2006). Na poziomie zespołu efektywna komunikacja umożliwia członkom koordynację działań, co jest szczególnie ważne w środowisku wirtualnym, gdzie członkowie zespołu często pracują w różnych strefach czasowych i nie mają możliwości szybkiego i bezpośredniego skonsultowania się z innymi. Efektywna komunikacja pomaga również w podejmowaniu decyzji, umożliwiając osobom wchodzącym w skład zespołu dzielenie się informacjami, wyrażanie swoich opinii i osiąganie konsensusu (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Na poziomie indy- widualnym efektywna komunikacja sprzyja satysfakcji członków zespołu z pracy. Członkowie zespołu, którzy są dobrze poinformowani i czują, że ich głos jest sły- szany, są bardziej zadowoleni ze swojej pracy, co może prowadzić do większego zaangażowania i wydajności (Kayworth, Leidner, 2002). Ponadto efektywna komu- nikacja ma kluczowe znaczenie dla jakości pracy wykonywanej przez zespół wirtu- alny. Obejmuje to zarówno jakość produktu lub usługi dostarczanej przez zespół, jak i procesów oraz procedur, które zespół stosuje w swojej pracy. Przy braku skutecznej komunikacji mogą wystąpić nieporozumienia, które prowadzą do błędów, opóźnień i zwiększonych kosztów (Gibson, Gibbs, 2006).
Nowoczesne technologie umożliwiają efektywną komunikację w zespołach wirtualnych niezależnie od stref czasowych, odległości geograficznej czy różnic kulturowych. Ważne jest, aby zespoły wirtualne wybrały narzędzia, które najlepiej odpowiadają ich potrzebom i kontekstowi pracy. Należy też zapewnić odpowiednie szkolenie i wsparcie dla członków zespołu, aby potrafili efektywnie korzystać z tych narzędzi (Hertel, Geister, Konradt, 2005). Narzędzia komunikacyjne są niewątpliwie niezbędne do skutecznego zarządzania zespołami wirtualnymi. Ich wybór i imple- mentacja powinny być jednak świadome, dostosowane do specyfiki zespołu i rodzaju wykonywanych zadań. Niezależnie od wybranych narzędzi najważniejsza jest jakość komunikacji, a nie jej ilość. W dalszej części artykułu zostaną omówione konkretne programy, narzędzia i technologie, które pozwalają na prowadzenie pełnej komuni- kacji w zespołach wirtualnych.
Konflikty w zespołach wirtualnych, podobnie jak w zespołach stacjonarnych, są nieuniknione. W zespołach wirtualnych mogą być jednak bardziej skomplikowane z powodu braku bezpośredniego kontaktu twarzą w twarz, a także ze względu na róż- nice kulturowe i czasowe oraz potencjalne nieporozumienia wynikające z komunikacji elektronicznej. Dlatego skuteczne strategie zarządzania konfliktami są niezbędne dla pomyślnego funkcjonowania zespołów wirtualnych. Te strategie to między innymi:
Wczesne rozpoznawanie i adresowanie konfliktów – zidentyfikowanie kon- fliktu na wczesnym etapie jest kluczowe dla efektywnego zarządzania. Me- nedżerowie zespołów wirtualnych powinni zachęcać członków zespołu do otwartej komunikacji i ekspresji swoich uczuć i obaw, aby mogli szybko re- agować na potencjalne konflikty (Paul, McDaniel, 2004).
Rozwiązywanie konfliktów przez kompromis i współpracę – strategie, takie jak kompromis i współpraca, mogą być skuteczne w rozwiązywaniu konflik- tów w zespołach wirtualnych. Wymagają one jednak otwartej komunikacji, wzajemnego szacunku i zaufania (Griffith, Sawyer, Neale, 2003).
Mediacja – w przypadku poważniejszych konfliktów mediacja bywa dobrą strategią. Może obejmować interwencję menedżera zespołu lub zewnętrzne- go mediatora. Mediator pomaga stronom konfliktu zrozumieć punkt widzenia drugiej strony i znaleźć rozwiązanie, które jest akceptowalne dla obu stron (Fenn, Ashby, 2004).
Szkolenia z zakresu zarządzania konfliktami – mogą pomóc członkom zespo- łu rozwijać umiejętności, takie jak asertywność, negocjacje, rozwiązywanie problemów i empatia, które są podstawą efektywnego zarządzania konflikta- mi (Behfar, Kern, Brett, 2008).
Budowanie zaufania – w zespołach wirtualnych budowanie zaufania może być trudniejsze niż w zespołach stacjonarnych ze względu na ograniczone interak- cje twarzą w twarz. Zaufanie jest jednak podstawą skutecznego zarządzania konfliktami. Praktyki, takie jak regularne spotkania wirtualne, jasne komuni- kowanie oczekiwań i obowiązków oraz uznawanie i nagradzanie dobrej pracy, przyczyniają się do budowania zaufania w zespole (Panteli, Tucker, 2009).
Wykorzystanie technologii do zarządzania konfliktami – technologia może być również ważnym czynnikiem w zarządzaniu konfliktami w zespołach wirtualnych. Narzędzia, takie jak mediacja online, forum dyskusyjne czy sys- temy do zarządzania zadaniami, ułatwiają identyfikację i rozwiązywanie kon- fliktów (Connaughton, Shuffler, 2007).
Przyjęcie kultury feedbacku – kultura feedbacku, w której członkowie zespo- łu są zachęcani do udzielania i przyjmowania konstruktywnych uwag, może pomóc zapobiegać konfliktom lub rozwiązywać je na wczesnym etapie. Do- brze przeprowadzony feedback pomoże członkom zespołu zrozumieć, jak ich działania wpływają na innych i co mogą zrobić, aby poprawić swoje działanie (Zhang, Tsui, Wang, 2011).
Rozważając powyższe strategie, trzeba pamiętać, że skuteczne zarządzanie kon- fliktami wymaga elastycznego podejścia. To, co działa w jednym zespole, może być nieprzydatne w innym, dlatego strategie zarządzania konfliktami powinny być dosto- sowane do specyfiki konkretnego zespołu.
Wszystkie zespoły – niezależnie od tego, czy są wirtualne, czy pracują twarzą w twarz – opierają się na zaufaniu i zobowiązaniu. Jednak w zespołach wirtualnych te dwa czynniki nabierają jeszcze większego znaczenia ze względu na wyjątkowe wyzwania stawiane przez pracę na odległość.
Zaufanie to podstawowy element skutecznej komunikacji i współpracy w zespo- łach wirtualnych. Bez zaufania członkowie zespołu mogą mieć problemy z otwar- tym i szczerym udostępnianiem informacji, udzielaniem pomocy innym i podejmo- waniem ryzyka (Mayer, Davis, Schoorman, 1995). W zespołach wirtualnych, gdzie większość komunikacji odbywa się za pośrednictwem technologii i istnieje większe ryzyko nieporozumień i dezinformacji, zaufanie staje się szczególnie pożądaną ce- chą. Zaufanie jest również kluczowe dla zobowiązania członków zespołu. Badania wykazały, że zaufanie do lidera zespołu jest silnie związane z zobowiązaniem wzglę- dem zespołu (Dirks, Ferrin, 2002). Gdy członkowie zespołu ufają swojemu liderowi i innym członkom zespołu, są bardziej skłonni do zaangażowania się w swoją pracę i dołożenia dodatkowych wysiłków na rzecz zespołu. Zobowiązanie wobec zespołu jest również kluczowe dla skuteczności zespołów wirtualnych. Współpracownicy, którzy są zaangażowani, chętniej podejmują wysiłki na rzecz zespołu, nawet gdy stoją przed trudnościami lub przeciwnościami. Są też mniej skłonni do opuszczenia zespołu (Allen, Meyer, 1990). W zespołach wirtualnych, w których istnieje więk- sza swoboda i elastyczność w pracy, zobowiązanie wobec zespołu przyczynia się do utrzymywania poziomu wysiłku i zaangażowania na stałym poziomie.
Biorąc pod uwagę powyższe, menedżerowie zespołów wirtualnych powinni trak- tować zaufanie i zobowiązanie jako priorytety. Wymaga to rozwijania odpowiednich
umiejętności, takich jak umiejętność budowania zaufania poprzez otwartą i szczerą komunikację, a także umiejętność motywowania członków zespołu do zaangażowa- nia i zobowiązania wobec zespołu.
Jak już podkreślano, niezbędne jest stworzenie zaufania w zespole, dzięki któ- remu poprawia się współpraca i komunikacja, szczególnie w zespołach wirtualnych. Stosuje się różne strategie budowania zaufania w zespołach pracujących zdalnie (Cascio, 2000; Henttonen, Blomqvist, 2005; Mayer, Davis, Schoorman, 1995; Sarker i in., 2011). Należą do nich:
Komunikacja i przejrzystość – za pomocą regularnej i otwartej komunikacji liderzy mogą budować zaufanie wśród członków zespołu. Kiedy członkowie zespołu czują, że są na bieżąco i rzetelnie informowani, zaufanie do lidera rośnie.
Powołanie na kompetencje – zaufanie jest często wynikiem wiary w kompe- tencje innej osoby. Liderzy mogą wypracować zaufanie przez pokazanie swo- jej wiedzy i umiejętności, a także poprzez aktywne słuchanie i uczenie się od innych członków zespołu.
Dowód integralności – integralność jest kluczowym elementem zaufania. Li- derzy mogą wzmacniać zaufanie zespołu, trzymając się swoich słów, będąc konsekwentnymi w swoich działaniach i okazując innym szacunek.
Wiarygodność – lider może budować zaufanie poprzez bycie wiarygodnym. Oznacza to, że trzeba spełniać obietnice i wykazywać się konsekwencją w swoich działaniach.
Podzielenie władzy i odpowiedzialności – dzięki rozdzieleniu tych dwóch aspektów lider może zwiększyć zaufanie zespołu. Członkowie zespołu po- czują bowiem, że mają wpływ na decyzje dotyczące ich pracy, będą bardziej zaangażowani i bardziej skłonni zaufać liderowi, który daje im niezależność.
Motywowanie członków zespołu jest również głównym zadaniem lidera, zwłasz- cza w zespołach wirtualnych, gdzie tradycyjne metody motywacji mogą nie działać tak skutecznie. Istnieje wiele strategii, które mogą być stosowane do motywowania członków zespołu wirtualnego (Gibson, Cohen, 2003; Hackman, 1987; Kirkman, Mathieu, 2005; Latham, Pinder, 2005; Goncalves i in., 2017; Holton, 2001; Shuffler, Jimenez-Rodriguez, Kramer, 2015; Warkentin, Sayeed, Hightower, 1997; Griffith, Neale, 2001):
Uznanie i nagrody – docenianie wysiłku i wyników pracy członków zespołu jest jednym z najważniejszych sposobów motywowania. Może to obejmować zarówno formalne nagrody, takie jak bonusy czy profity, jak i mniej formalne gesty, na przykład podziękowania czy pochwały.
Jasne cele i oczekiwania – członkowie zespołu są bardziej zmotywowani, kie- dy wiedzą, czego się od nich oczekuje i jakie cele mają osiągnąć. Liderzy po- winni zapewnić jasne wytyczne i cele, aby członkowie zespołu mogli mierzyć swoje postępy i osiągać sukces.
Autonomia – członkowie zespołu wirtualnego często pracują samodzielnie, więc ważne jest, aby dawać im wystarczającą autonomię w wykonywaniu pra- cy. Takie podejście przyczynia się do zwiększenia motywacji i zaangażowania.
Rozwój i szkolenia – możliwość rozwoju i nauki jest ważnym czynnikiem motywującym. Liderzy mogą motywować członków zespołu, oferując moż- liwości szkoleń i rozwoju.
Współpraca i zespołowość – pomimo dystansu dzielącego pracowników zdal- nych ważne jest utrzymanie poczucia zespołowości i współpracy. Regularne spotkania online, sesje burzy mózgów czy wspólne cele mogą zwiększyć mo- tywację i zaangażowanie członków zespołu.
Zrozumienie i wsparcie – liderzy muszą zrozumieć unikatowe wyzwania, któ- re wiążą się z pracą w zespołach wirtualnych, takie jak różnice kulturowe, róż- ne strefy czasowe czy izolacja. Muszą oni wykazać empatię i w razie potrzeby zapewnić wsparcie.
Wzmocnienie pozytywne – zastosowanie technik wzmocnienia pozytywnego, takich jak natychmiastowe potwierdzenie dobrze wykonanej pracy, może po- móc w zwiększeniu motywacji. Pozytywne komentarze i słowa uznania wpły- wają także dodatnio na podtrzymywanie zaangażowania.
Tworzenie poczucia przynależności – w zespołach wirtualnych, gdzie inte- rakcje face-to-face są ograniczone, budowanie poczucia przynależności i spo- łeczności może być kluczowe dla utrzymania motywacji. Sprzyjają temu re- gularne spotkania społeczne online, gry czy aktywności zespołowe.
Tworzenie kultury opartej na zaufaniu – w zespołach wirtualnych kultura opar- ta na zaufaniu może przyczynić się do zwiększenia motywacji. Kiedy człon- kowie zespołu czują, że mogą polegać na innych i że ich praca jest doceniana, są bardziej skłonni do angażowania się i wykonywania pracy na najwyższym poziomie.
Inwestycje w technologię – dostęp do odpowiednich narzędzi i technologii jest kluczowym czynnikiem w pracy zespołów wirtualnych. Inwestowanie w technologię, która ułatwia komunikację, współpracę i pracę, zwiększa efek- tywność i motywację członków zespołu.
Rola technologii w zarządzaniu zespołami wirtualnymi nie może być niedoceniana. Dobre narzędzia technologiczne są nie tylko niezbędne do efektywnej komunikacji i koordynacji pracy, ale mogą również znacznie ułatwić budowanie zaufania i poczu- cia przynależności w zespole.
Narzędzia do zarządzania projektami
Narzędzia do zarządzania projektami pomagają skutecznie zarządzać zespo- łami wirtualnymi, zwłaszcza gdy członkowie zespołu pracują zdalnie i nie mają
kontaktu fizycznego. Są one zasadnicze dla koordynacji zadań, monitorowania postępów, delegowania zadań i komunikacji między członkami zespołu. W zespo- łach wirtualnych, gdzie synchronizacja działań może być wyzwaniem, narzędzia do zarządzania projektami, takie jak Asana, Trello czy Jira, mogą zdecydowanie ułatwić proces. Dzięki takim funkcjom, jak tablice Kanban, listy zadań, harmono- gramy, wykresy Gantta czy śledzenie czasu, narzędzia te pomagają w organizacji pracy, zapewniając przejrzystość i dostęp do aktualnej informacji dla wszystkich członków zespołu (DeRosa i in., 2004). Asana umożliwia między innymi tworze- nie i przypisywanie zadań, ustalanie terminów, a także udostępnianie plików i ko- mentowanie zadań. To sprawia, że jest to doskonałe narzędzie do koordynowania pracy, dzięki któremu wszyscy członkowie zespołu są na bieżąco ze sprawami do- tyczącymi pracy (Asana, 2023). Trello udostępnia interaktywne tablice Kanban, które mogą być wykorzystane do wizualizacji pracy i monitorowania postępów. Karty mogą być przypisywane do członków zespołu, można ustawić daty realiza- cji, a karty mogą być przenoszone między listami w miarę postępu pracy (Trello, 2023). Jira, stworzona specjalnie do zarządzania projektami Agile, oferuje funkcje umożliwiające planowanie sprintów, śledzenie błędów i problemów oraz dostoso- wywanie workflow, czyli przepływu pracy, co jest szczególnie przydatne dla zespo- łów programistycznych (Jira, 2023).
Narzędzia do komunikacji w czasie rzeczywistym
Komunikacja w czasie rzeczywistym jest kluczowym elementem zarządzania zespołem wirtualnym. Wyzwanie polega na tym, że członkowie zespołu nie mogą fizycznie stawić się na spotkanie, nie mogą także rozmawiać twarzą w twarz. Dla- tego narzędzia umożliwiające komunikację w czasie rzeczywistym są niezbędne dla skutecznego zarządzania zespołem wirtualnym. Narzędzia, takie jak Slack, Mi- crosoft Teams czy Zoom, umożliwiają komunikację na żywo, wymianę wiadomo- ści tekstowych, prowadzenie spotkań wideo, a nawet organizowanie webinariów i warsztatów (Slack, 2023; Zoom, 2023; Microsoft Teams Video Training, 2023). Pozwalają także tworzyć kanały tematyczne, co może pomóc w utrzymaniu po- rządku i przejrzystości w komunikacji. Slack to platforma do komunikacji w ze- spole, która umożliwia tworzenie kanałów tematycznych, prowadzenie prywatnych rozmów, a także udostępnianie plików. Można go zintegrować z wieloma innymi narzędziami, co czyni go niezwykle wszechstronnym narzędziem do współpracy (Slack, 2023). Microsoft Teams to narzędzie, które oferuje podobne możliwości co Slack, ale jest również ściśle zintegrowane z pakietem Microsoft Office, co ułatwia współpracę przy dokumentach, arkuszach kalkulacyjnych i prezentacjach (OneDrive cloud storage and file sharing for business, 2023). Z kolei Zoom należy do najpopularniejszych narzędzi do spotkań wideo, które pozwala na prowadzenie spotkań jeden na jeden, jak też konferencji z udziałem dużej liczby osób. Zoom oferuje także możliwość dzielenia ekranu, co jest niezwykle przydatne podczas prezentacji lub demonstracji (Zoom, 2023).
Wykorzystanie tych narzędzi może zdecydowanie zwiększyć efektywność ko- munikacji w zespołach wirtualnych, ponieważ pozwala na szybką i skuteczną wy- mianę informacji między członkami zespołu.
Narzędzia do współpracy
Współpraca online często wymaga koordynacji działań pomiędzy różnymi człon- kami zespołu i dzielenia się zasobami. Do tego celu wykorzystywane są narzędzia do zarządzania projektami i komunikacji, które zostały omówione wcześniej, ale istnie- ją także specjalistyczne narzędzia do współpracy, które skupiają się na ułatwianiu wspólnego tworzenia, edycji oraz zarządzania dokumentami i innymi zasobami.
Przykładem jest Google Workspace (dawniej G Suite), pakiet narzędzi do współ- pracy, który obejmuje Gmail, Google Docs, Google Sheets, Google Slides, Google Drive i wiele innych. Te narzędzia umożliwiają wspólne tworzenie i edytowanie do- kumentów, arkuszy kalkulacyjnych i prezentacji, a także przechowywanie plików i dzielenie się nimi (Google, 2023). Użycie tych narzędzi ułatwia współpracę w ze- społach wirtualnych, pomaga w organizacji pracy, zwiększa efektywność i pomaga w utrzymaniu przejrzystości.
Narzędzia do zarządzania czasem i śledzenia czasu pracy
W zespołach wirtualnych, gdzie praca często jest realizowana zdalnie i na ela- stycznych warunkach, zarządzanie czasem i śledzenie postępów jest niezwykle waż- ne. Istnieje wiele narzędzi technologicznych, które mogą pomóc w zarządzaniu cza- sem i śledzeniu czasu pracy w celu poprawy wydajności i efektywności.
Na przykład narzędzia, takie jak RescueTime, automatycznie śledzą, w jaki spo- sób użytkownicy spędzają czas przy komputerze, pomagają zrozumieć, jakie czynno- ści pochłaniają najwięcej czasu i w jakich obszarach możliwa jest poprawa (Rescue- Time, 2023). Time Doctor to kolejne narzędzie do śledzenia czasu pracy w czasie rzeczywistym. Automatycznie generuje raporty dotyczące wydajności. Pozwala tak- że na stworzenie zadań i projektów, co ułatwia zarządzanie czasem pracy (TimeDoc- tor, 2023). Harvest to narzędzie do zarządzania czasem, które umożliwia zarówno śledzenie czasu pracy, jak i generowanie faktur na podstawie zarejestrowanego czasu pracy. Pozwala to na łatwe rozliczanie czasu pracy i zasobów z klientami (Harvest, 2023). Pomodoro Technique to strategia zarządzania czasem, która polega na podzia- le pracy na interwały czasowe, zazwyczaj 25-minutowe, po których następuje krótka przerwa. Istnieją różne narzędzia i aplikacje, które wspierają tę technikę, takie jak Focus Booster (FocusBooster, 2023).
Wszystkie te narzędzia mogą przyczynić się do poprawy wydajności w zespołach wirtualnych poprzez skuteczniejsze zarządzanie czasem i śledzenie postępów pracy.
Narzędzia do zarządzania zasobami
Zarządzanie zasobami to podstawowy element kierowania zespołem wirtual- nym, obejmujący zarówno zasoby ludzkie, jak i materialne, takie jak sprzęt, oprogra- mowanie czy dane. Wirtualne zespoły muszą mieć dostęp do odpowiednich narzędzi, które umożliwią im efektywne zarządzanie tymi zasobami.
Narzędzia do zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak BambooHR czy Gusto, mogą służyć do automatyzacji wielu aspektów zarządzania zasobami ludzkimi, ta- kich jak rekrutacja, szkolenia, oceny wydajności, zarządzanie świadczeniami, pła- cami i urlopami (BambooHR, 2023; Gusto, 2023). W ten sposób liderzy zespołów mogą skupić się na strategicznych aspektach zarządzania zespołem zamiast na admi- nistracyjnych czynnościach związanych z HR. Zarządzanie zasobami materialnymi w zespole wirtualnym obejmuje kontrolę dostępności i wykorzystania sprzętu, opro- gramowania i danych. Narzędzia typu Monday.com czy Wrike mogą pomóc w zarzą- dzaniu tymi zasobami, umożliwiając przypisywanie zasobów do konkretnych pro- jektów, śledzenie ich wykorzystania i planowanie ich przyszłego rozdysponowania (Monday.com, 2023; Wrike, 2023).
Zarządzanie danymi jest ważnym zadaniem, które może być wspierane przez odpowiednie narzędzia. Rozwiązania do zarządzania danymi, takie jak Google Drive, Dropbox czy Microsoft OneDrive, umożliwiają bezpieczne przechowywa- nie, udostępnianie i zarządzanie plikami w chmurze (Google, 2023; Dropbox, 2023; OneDrive cloud storage and file sharing for business, 2023).
Warto pamiętać, że narzędzia te są efektywne w takim stopniu, w jakim właści- we jest ich stosowanie. Dlatego ważne jest, aby zespół był odpowiednio przeszkolo- ny i czuł się pewnie w obsłudze tych narzędzi.
Narzędzia do zarządzania wiedzą
Zarządzanie wiedzą to kolejny element skuteczności zespołów wirtualnych. Zasoby wiedzy, zarówno te formalne, jak i nieformalne, muszą być dostępne dla wszystkich członków zespołu, niezależnie od ich lokalizacji. Wiedza powinna być również systematycznie gromadzona i aktualizowana, aby zespół mógł szybko do- stosowywać się do zmieniających się warunków.
Narzędzia zarządzania wiedzą, takie jak Confluence, Notion czy Trello, mogą znacznie ułatwić ten proces. Te platformy umożliwiają tworzenie, edycję, organiza- cję i udostępnianie dokumentów i innych zasobów wiedzy, zapewniając członkom zespołu szybki dostęp do potrzebnych informacji. Na przykład Confluence pozwala na tworzenie i zarządzanie centralną bazą wiedzy, która może zawierać wszystko, od dokumentacji technicznej i procedur operacyjnych, po notatki z posiedzeń i plany projektów (Atlassian, 2023). Notion z kolei umożliwia tworzenie zarówno prostych notatek, jak i złożonych baz danych, oferując dużą elastyczność w organizacji in- formacji (Notion, 2023). Trello, choć często stosowane do zarządzania projektami, może być również wykorzystywane do zarządzania zasobami wiedzy, oferuje bo- wiem tworzenie i zarządzanie tablicami z kartami zawierającymi informacje na okre- ślone tematy (Trello, 2023).
Należy mieć na uwadze, że narzędzia do zarządzania wiedzą są skuteczne tylko wtedy, gdy są prawidłowo implementowane i wykorzystywane. Oznacza to między innymi zadbanie o to, by zasoby wiedzy były aktualne i dobrze zorganizowane oraz by wszyscy członkowie zespołu mogli z nich wygodnie korzystać.
W artykule zostały omówione wszelkie aspekty zarządzania zespołem pracowników działających na odległość. W dzisiejszym globalnym i zaawansowanym technolo- gicznie świecie praca zdalna jest nieodłączną częścią funkcjonowania wielu organiza- cji. W związku z tym zarządzanie zespołem wirtualnym staje się coraz istotniejszym wyzwaniem. W tej części podsumujemy główne wnioski przedstawione w artykule. Przede wszystkim efektywne zarządzanie zespołem wirtualnym wymaga po- dejścia opartego na zaufaniu. Zarządzający powinni budować zaufanie do swoich pracowników, dając im autonomię i umożliwiając realizację celów. Ważne jest tak- że zapewnienie jasnych komunikatów i oczekiwań oraz stałej dostępności do lidera zespołu. Kolejno artykuł omówił znaczenie komunikacji wirtualnej. Skuteczna ko- munikacja jest podstawą, aby zespół działał sprawnie. Wykorzystywanie różnych na- rzędzi komunikacyjnych, takich jak wideokonferencje, komunikatory czy platformy do udostępniania dokumentów, może pomóc w utrzymaniu płynności komunikacji. Dodatkowo artykuł przedstawia ideę, że budowanie wspólnej kultury i poczucia przynależności w zespole jest kluczowe dla efektywnego zarządzania zespołem wir- tualnym. Organizowanie okazjonalnych spotkań twarzą w twarz, nawet w formie wydarzeń wirtualnych, może pomóc w zintegrowaniu zespołu. Na koniec warto podkreślić znaczenie ciągłego doskonalenia umiejętności zarządzania zespołem wir- tualnym. Śledzenie nowych technologii i najlepszych praktyk zarządzania pozwoli
utrzymać konkurencyjność i skuteczność zespołu wirtualnego.
Zarządzanie zespołem wirtualnym to dynamiczne pole, które stale ewoluuje wraz z postępem technologicznym. Artykuł miał na celu pokazanie, w jaki sposób organizacje mogą lepiej zarządzać zespołami wirtualnymi i osiągać sukcesy w pracy na odległość. Skuteczne zarządzanie zespołem wirtualnym wymaga zaangażowa- nia, komunikacji i elastyczności. Podsumowując, zespoły wirtualne mają potencjał do uzyskiwania doskonałych wyników, jeśli będą odpowiednio zarządzane i dobrze zorganizowane.
Asana (2023), https://asana.com/guide [dostęp: 24.06.2023].
Atlassian (2023), https://www.atlassian.com/software/confluence [dostęp: 26.06.2023].
BambooHR (2023), https://www.bamboohr.com [dostęp: 26.06.2023].
Behfar K.J., Kern M.C., Brett J.M. (2005), Managing challenges in multicultural teams, „Harvard Business Review”, vol. 84(11), s. 84–91.
Bell B.S., Kozlowski S.W. (2002), A typology of virtual teams: Implications for effec- tive leadership, „Group & Organization Management”, vol. 27(1), s. 14–49.
Berry G.R. (2011), Enhancing effectiveness of virtual teams: An examination of trust and performance, „Radiologic Technology”, vol. 82(5), s. 437–448.
Bosch-Sijtsema P.M., Ruohomäki V., Vartiainen M. (2010), Multi-locational knowl- edge workers in the office: navigation, disturbances and effectiveness, „New Technology, Work and Employment”, vol. 25(3), s. 183–195.
Cascio W.F. (2000), Managing a virtual workplace, „Academy of Management Ex- ecutive”, vol. 14(3), s. 81–90.
Connaughton S.L., Shuffler M. (2007), Multinational and multicultural distribut- ed teams: a review and future agenda, „Small Group Research”, vol. 38(3),
s. 387–412.
Crisp C.B., Jarvenpaa S.L. (2013), Swift trust in global virtual teams: Trusting beliefs and normative actions, „Journal of Personnel Psychology”, vol. 12(1).
DeRosa D.M., Hantula D.A., Kock N., D’Arcy J. (2004), Trust and leadership in virtual teamwork: A media naturalness perspective, „Human Resource Man- agement”, vol. 43(2–3), s. 219–232.
Dirks K., Ferrin D. (2002), Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and Im- plications for Research and Practice, „The Journal of applied psychology”, vol. 87, s. 611–28, https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611
Dropbox (2023), https://www.dropbox.com/pl/business [dostęp: 24.06.2023].
Fenn P., Ashby S. (2004), Workplace conflict: the case of mediation and conciliation, [w:] M.H. Ross, The Management of Conflict: Interpretations and Interests in Comparative Perspective, Palgrave Macmillan, Basingstoke, s. 133–153.
Focus Booster (2023), https://www.focusboosterapp.com/pomodoro-technique [dostęp: 24.06.2023].
Gibson C.B., Cohen S.G. (2003), Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco.
Gibson C.B., Gibbs J.L. (2006), Unpacking the concept of virtuality: The effects of geographic dispersion, electronic dependence, dynamic structure, and na- tional diversity on team innovation, „Administrative Science Quarterly”, vol. 51(3), s. 451–495.
Gibson C.B., Manuel J.A. (2003), Building trust: Effective multicultural communica- tion processes in virtual teams, [w:] C.B. Gibson, S.G. Cohen (red.), Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness, Jossey- Bass, San Francisco, s. 59–86.
Gilson L.L., Maynard M.T., Jones Young N.C., Vartiainen M., Hakonen M. (2015), Virtual teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities, „Journal of Management”, vol. 41(5), s. 1313–1337.
Goncalves G., Reis M., Sousa C., Santos J., Ramos A., Orgambídez-Ramos A. (2017), The Effect of Multidimensional Motivation on Well-Being in Virtual Work Teams, „Spanish Journal of Psychology”, vol. 20.
Google Drive (2023), https://www.google.com/drive/ [dostęp: 24.06.2023].
Griffith T.L., Neale M.A. (2001), Information processing in traditional, hybrid, and virtual teams: From nascent knowledge to transactive memory, „Research in Organizational Behavior”, vol. 23, s. 379–421.
Griffith T.L., Sawyer J.E., Neale M.A. (2003), Virtualness and knowledge in teams: Managing the love triangle of organizations, individuals, and information technology, „MIS Quarterly”, vol. 27(2), s. 265–287.
Gusto (2023), https://gusto.com/product/payroll [dostęp: 27.06.2023].
Hackman J.R. (1987), The design of work teams, [w:] J. Lorsch (red.), Handbook of organizational behavior, Prentice Hall, Englewood Cliffs, s. 315–342.
Harvest (2023), https://www.getharvest.com/time-tracking [dostęp: 24.06.2023].
Henttonen K., Blomqvist K. (2005), Managing distance in a global virtual team: the evolution of trust through technology-mediated relational communication,
„Strategic Change”, vol. 14(2), s. 107–119.
Hertel G., Geister S., Konradt U. (2005), Managing virtual teams: A review of current empirical research, „Human Resource Management Review”, vol. 15(1),
s. 69–95.
Hoch J.E., Kozlowski S.W. (2014), Leading virtual teams: Hierarchical leadership, structural supports, and shared team leadership, „Journal of Applied Psy- chology”, vol. 99(3), s. 390–403.
Holton J.A. (2001), Building trust and collaboration in a virtual team, „Team Perfor- mance Management”, vol. 7(3–4), s. 36–47.
Hunsaker P.L., Hunsaker J.S. (2008), Virtual teams: a leader’s guide, „Team Perfor- mance Management”, vol. 14(1–2), s. 86–101.
Jarvenpaa S.L., Knoll K., Leidner D.E. (1998), Is anybody out there? Antecedents of trust in global virtual teams, „Journal of Management Information Systems”, vol. 14(4), s. 29–64.
Jarvenpaa S.L., Shaw T.R., Staples D.S. (2004), Toward contextualized theories of trust: The role of trust in global virtual teams, „Information Systems Re- search”, vol. 15(3), s. 250–267.
Jira (2023), https://www.atlassian.com/software/jira/guides [dostęp: 24.06.2023]. Kayworth T., Leidner D. (2002), Leadership effectiveness in global virtual teams,
„Journal of Management Information Systems”, vol. 18(3), s. 7–40.
Kirkman B.L., Mathieu J.E. (2005), The dimensions and antecedents of team virtu- ality, „Journal of Management”, vol. 31(5), s. 700–718.
Kirkman B.L., Rosen B., Gibson C.B., Tesluk P.E., McPherson S.O. (2002), Five challenges to virtual team success: Lessons from Sabre Inc., „Academy of Management Executive”, vol. 16(3), s. 67–79.
Latham G.P., Pinder C.C. (2005), Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century, „Annual Review of Psychology”, vol. 56, s. 485–516.
Majchrzak A., Malhotra A., Stamps J., Lipnack J. (2004), Can absence make a team grow stronger?, „Harvard Business Review”, vol. 82(5), s. 131–137.
Martins L.L., Gilson L.L., Maynard M.T. (2004), Virtual teams: What do we know and where do we go from here?, „Journal of Management”, vol. 30(6),
s. 805–835.
Maruping L.M., Agarwal R. (2004), Managing team interpersonal processes through technology: A task-technology fit perspective, „Journal of Applied Psycholo- gy”, vol. 89(6), s. 975–990.
Mayer R.C., Davis J.H., Schoorman F.D. (1995), An integrative model of organi- zational trust, „Academy of Management Review”, vol. 20(3), s. 709–734.
Microsoft Teams Video Training (2023), Microsoft, https://support.microsoft.com/ en-us/office/microsoft-teams-video-training-4f108e54-240b-4351-8084-b- 1089f0d21d7 [dostęp: 24.06.2023].
Monday.com (2023), Resource management software to keep your projects on track, https://monday.com/lp/resource-management/ [dostęp: 26.06.2023].
Napier N.P., Keil M., Tan F.B. (2009), IT project managers’ construction of success- ful project management practice: a repertory grid investigation, „Informa- tion Systems Journal”, vol. 19(3), s. 255–282.
Notion (2023), https://www.notion.so/product [dostęp: 26.06.2023].
OneDrive cloud storage and file sharing for business (2023), Microsoft, https:// www.microsoft.com/en-us/microsoft-365/onedrive/onedrive-for-business [dostęp: 24.06.2023].
Panteli N., Tucker R. (2009), Power and trust in global virtual teams, „Communica- tions of the ACM”, vol. 52(12), s. 113–115.
Paul S., McDaniel R.R. (2004), A field study of the effect of interpersonal trust on virtual collaborative relationship performance, „MIS Quarterly”, vol. 28(2),
s. 183–227.
Paul S., Samarah I., Seetharaman P., Mykytyn P.P. (2005), Understanding conflict in virtual teams: An experimental investigation using content analysis, Proceedin- gs of the 38th Annual Hawaii International Conference on System Sciences.
Powell A., Piccoli G., Ives B. (2004), Virtual teams: a review of current literature and directions for future research, „ACM Sigmis Database”, vol. 35(1), s. 6–36.
Purvanova R.K., Bono J.E. (2009), Transformational leadership in context: Face-to- face and virtual teams, „The Leadership Quarterly”, vol. 20(3), s. 343–357.
RescueTime (2023), https://www.rescuetime.com/help [dostęp: 24.06.2023].
Sarker S., Ahuja M., Sarker S., Kirkeby S. (2011), The role of communication and trust in global virtual teams: A social network perspective, „Journal of Ma- nagement Information Systems”, vol. 28(1), s. 273–310.
Shachaf P. (2008), Cultural diversity and information and communication technology impacts on global virtual teams: An exploratory study, „Information & Man- agement”, vol. 45(2), s. 131–142.
Shuffler M.L., Jimenez-Rodriguez M., Kramer W.S. (2015), The science of multite- am systems: A review and future research agenda, „Small Group Research”, vol. 46(6), s. 659–699.
Siebdrat F., Hoegl M., Ernst H. (2009), How to Manage Virtual Teams, „MIT Sloan Management Review”, vol. 50(4), s. 63–68.
Slack (2023), https://slack.com/intl/en-pl/help/articles/218080037-Getting-started
-for-new-users [dostęp: 24.06.2023].
Staples D.S., Zhao L. (2006), The effects of cultural diversity in virtual teams versus face-to-face teams, „Group Decision and Negotiation”, vol. 15(4), s. 389–406.
Time Doctor (2023), https://www.timedoctor.com/features.html [dostęp: 24.06.2023].
Trello (2023), https://trello.com/guide [dostęp: 24.06.2023].
Warkentin M., Sayeed L., Hightower R. (1997), Virtual teams versus face-to-face teams: An exploratory study of a web-based conference system, „Decision Sciences”, vol. 28(4), s. 975–996.
Wrike (2023), https://www.wrike.com/use-cases/resource-management/ [dostęp: 24.06.2023].
Zakaria N., Amelinckx A., Wilemon D. (2004), Working Together Apart? Building a Knowledge-Sharing Culture for Global Virtual Teams, „Creativity and In- novation Management”, vol. 13(1), s. 15–29.
Zhang A.Y., Tsui A.S., Wang D.X. (2011), Leadership behaviors and group creativ- ity in Chinese organizations: The role of group processes, „The Leadership Quarterly”, vol. 22(5), s. 851–862.
Zigurs I. (2003), Leadership in virtual teams: Oxymoron or opportunity?, „Organiza- tional Dynamics”, vol. 31(4), s. 339–351.
Zoom (2023), https://support.zoom.us/hc [dostęp: 24.06.2023].
Summary
Managing a virtual team: analyzing strategies for effective remote collaboration
The subject of this article is to discuss strategies for managing remote working teams. In an era of globalization and technolog- ical advances, remote work has become commonplace, which poses challenges for organizations to effectively manage such teams. The article begins by highlighting the role of trust in man- aging a virtual team. Building trust is key, allowing employees greater autonomy and clear guidelines. Virtual communication is the chief element in this process, where the use of various communication tools is key. Another important point is building a shared culture within the virtual team. Holding online meet- ings, or even occasional face-to-face meetings, can support the team in developing a sense of belonging and identification with the organization. In addition, the article highlights the impor- tance of continually improving virtual team management skills, taking into account new technologies and best practices.
In the changing work environment of the 21st century, effective virtual team management is becoming a key factor in an organi- zation’s success. Nurturing trust, communication, work-life bal- ance, team culture and developing the skills of leaders are the main elements of successful management of these teams.
Keywords: management, online work, team, employees, work, enterprise, management strategies, communication, company, human resources
About the Author
Paulina Nowakowska – Eng., a student at the University of Life Sciences in Lublin, and a member of the Student Scientific Cir- cle of Management and Economics at the Faculty of Production Engineering, Her research areas include management, entre- preneurship, development, economics, HR, accounting, sus- tainable development, IT, digitization and robotization.
Ten utwór jest dostępny na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa-Na tych samych warunkach 4.0 Międzynarodowe.